Для того чтобы корпоративная стратегия предприятий начала вырисовываться и развиваться, необходимо осмыслить существующие проблемы, узнать о различных имеющихся и новых возможно­стях, разработать специальную систему реагирования на неожи­данные кризисные ситуации, обеспечить полную согласованность при развитии стратегии, учесть все факторы, относящиеся к стратегии, оценить их важность и внутреннюю взаимосвязь.

Стратегический анализ иногда проводится по расписанию, но опыт показы­вает, что наиболее важные стратегические решения созревают постепенно, а не являются результатом периодически осуществ­ляемого полномасштабного анализа, сопровождаемого опера­тивными решениями. Обычно высшее руководство приближает­ся к главным стратегическим решениям постепенно, начиная со сформулированной в общем виде ис­ходной концепции, а затем дополняя, "настраивая" ее и изме­няя свое собственное мнение о ее содержании. По мере поступления информации, результаты анализа подтвер­ждают или опровергают их точку зрения о ситуации, достигается консенсус по вопросу о необходимых стратегических действиях. Часто внимание и ресурсы концентрируются на нескольких кри­тических стратегических шагах, отражающих и объединяющих направление развития корпорации, ее цели и стратегии.

Анализ стратегии диверсифицированных компаний представляет собой процесс, состоящий из восьми шагов:

Шаг 1. Тщательный анализ текущей стратегии. На что дела­ется основной упор: на профильную или непрофильную дивер­сификацию? Каков размах деятельности компании: националь­ная, многонациональная или глобальная фирма? Каковы по­следние шаги по приобретению новых компаний и избавлению от старых, а также по завоеванию позиций в новых отраслях? Какие были предприняты попытки для создания конкурентных преимуществ, основанных на экономии на масштабах производ­ства, обмене опытом или совместном использовании торговых марок? Каков объем инвестиций в каждую конкретную отрасль? Этот шаг является основой для тщательной оценки необходимо­сти изменения стратегии.

Шаг 2. Построение четырехклеточной матрицы "рост/доля' или девятиклеточной матрицы "привлекательность/позиция"» и/или матрицы жизненного цикла для стратегической оценки хозяй ственного портфеля компании и соотношения позиций различ­ных хозяйственных подразделений в этом портфеле. Девятиклеточная матрица "привлекательность/позиция" является более совершенной как в концептуальном, так и в методологическом отношении, так как в ней рассматривается большое количество показателей, важных при выборе той или иной стратегии.

Шаг 3. Оценка привлекательности каждой отрасли, пред­ставленной в хозяйственном портфеле компании. Если девятиклеточная матрица "привлекательность/позиция" уже построе­на (шаг 2), то в наличии имеется вся необходимая для анализа информация. Количественная оценка привлекательности какой-либо отрасли, проведенная в соответствии с предлагаемой мето­дикой, является более систематизированной и заслуживает большего доверия, чем любые субъективные оценки.

Шаг 4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каж­дого из хозяйственных подразделений. Этот шаг также несложно осуще­ствить, если построена матрица "привлекательность/позиция" (шаг 2). Как обычно, качественная оценка конкурентной силы, проведенная в соответствии с той же методикой, что использова­лась и для оценки привлекательности отрасли, является более предпоч­тительной, чем субъективные оценки.

Шаг 5. Ранжирование различных хозяйственных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности (в порядке убывания: от лучшего к худшему) и по прогнозным оценкам их буду­щего развития (также в порядке убывания). Как правило, подраз­деления компании, имеющие сильные позиции в привлекатель­ных отраслях, отличаются существенно более хорошими пер­спективами развития, чем подразделения со слабыми позициями или действующие в непривлекательных отраслях. Этот шаг соз­дает основу для вывода о том, как хозяйственный портфель компании будет работать в будущем.

Шаг 6. Определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля, и оценка соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии материнской компании. Бизнес более привлекателен стратегиче­ски, если способствует экономии на масштабах производства, обмену опытом (навыками), совместному использованию торговых марок и если материнской компании целесообразно зани­маться этим бизнесом в обозримом будущем. Бизнес более при­влекателен в финансовом отношении, если способен внести существенный вклад в улучшение будущих финансовых резуль­татов деятельности фирмы.

Шаг 7. Ранжирование хозяйственных подразделений по приори­тетности инвестирования. Здесь определяется, где следует мате­ринской компании сконцентрировать новые капиталовложения. Кроме того, определяется основное стратегическое направление деятельности каждого подразделения (инвестирование и расши­рение, укрепление и защита, пересмотр и изменение положе­ния, сбор урожая или ликвидация).

Шаг 8. Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательных действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом. Эти действия могут быть следующими:

• Приобретение новых компаний, создание новых бизнес-единиц внутри самой корпорации, избавление от погранич­ных видов деятельности или от видов деятельности, не соот­ветствующих больше направлению развития корпорации и ее стратегии.

• Разработка шагов по укреплению долгосрочной конкурент­ной позиции ключевых видов деятельности компании.

• Деятельность по созданию возможностей для использования стратегического соответствия и превращению его в долго­срочное конкурентное преимущество.

• Перераспределение ресурсов корпорации из сфер деятельно­сти с низкими возможностями в сферы с высокими возмож­ностями.

ПРИМЕРЫ УДАЧНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИНТЕГРАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ

1. Предприятия лесопромышленного комплекса Архангельской области в результате проведения приватизационных мероприятий в 90-е годы оказались в крайне критической ситуации из-за необеспеченности сырьем. Руководители некоторых предприятий, используя зарубежный опыт применения интеграционной стратегии, решили эту проблему за счет «вертикальной обратной интеграции». Стратегические решения касались интеграции целлюлозно-бумажных и лесопильных предприятий в лесозаготовительную отрасль за счет направления инвестиций в техническое перевооружение, восстановление и развитие социальной сферы, развитие транспортной инфраструктуры предприятий, занимающихся

заготовкой деловой древесины.

2. Несколько лет назад Архангельский целлюлозный комбинат начал испытывать трудности со сбытом своей продукции, в частности из-за снижения спроса и цен на зарубежных и внутренних рынках гофрированного картона. Руководством предприятий группы «Титан», которому принадлежал комбинат, было принято решение о строительстве фабрики по выпуску гофротары в г. Подольске. В основу этого решения были положены следующие соображения:

- в тех случаях, когда предприятие начинает испытывать трудности со сбытом своей продукции, используя стратегию «вертикальной опережающей интеграции, рекомендуется вкладывать средства в приобретение предприятий, потребляющих эту продукцию или строить такие предприятия;

- из-за удаленности от рынков сбыта гофротары строительство такой фабрики в г. Архангельске невыгодно;

- перевозка готовой гофротары любыми видами транспорта на далекие расстояния крайне невыгодна из-за низкого коэффициента использования грузоподьемности транспорта.

Таким образом, комбинат решил проблему сбыта 30% производимого им гофрокартона за счет гарантированного потребления его входящей в группу предприятий «Титан» Подольской фабрикой гофротары.

   10  ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЙ В ЭЛЕКТРОННОМ БИЗНЕСЕ

В этой главе изложены новейшие исследования в области электронного бизнеса Д. Самплера, Р. Дафта, М. Партера, С.К. Прахалада, А. Р. Коэна и др. Аналогов в российской литературе практически нет, так как технологическое отставание России в области гражданских отраслей экономически еще действительно велико. Электронный бизнес в России – это еще, пусть и недалекое, но будущее. Поэтому и мы как авторы этого учебного пособия лишь транслируем теорию и опыт других.