Основное заключение о том, что делать, за­висит от выводов, сделать которые можно, ответив на несколько ключевых вопросов.

Достаточно ли в хозяйственном портфеле бизнес-единиц, действующих в очень привлекательных отраслях?

Не содержит ли портфель деловой активности слишком много подразделений на последней стадии жизненного цикла или компаний — вопросительных знаков?

Не существует ли диспропорции между числом хозяйствен­ных подразделений, находящихся на стадиях зрелости и спада, и не настолько ли она велика, что может привести к замедлению роста корпорации?

Достаточно ли у фирмы дойных коров, чтобы финансировать «звезды» и появляющихся победителей?

Можно ли рассчитывать на то, что ключевые виды деятель­ности компании смогут обеспечить гарантированную прибыль и/или поток наличности?

Подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных или кризисных колебаний?

Содержит ли портфель деловой активности виды деятельно­сти, в которых компания не нуждается?

Находится ли фирма, обремененная слишком большим количеством бизнес-единиц, в среднем/слабом конкурентном по­ложении?

Сможет ли структура хозяйственного портфеля обеспечить компании хорошее положение в будущем?

Ответы на вопросы показывают, следует ли разработчикам корпоративной стратегии подумать об избавлении от некоторых видов деятельности, о новых приобретениях или о реструктури­зации хозяйственного портфеля.

Критерий деловой активности

Критерием стратегической и финансовой привлека­тельности хозяйственного портфеля диверсифицированной ком­пании является возможность достижения целей фирмы при су­ществующем наборе видов деятельности. В этом случае корпоративная стратегия не требует существенных изменений. Однако, если существует вероятность того, что некоторые цели не будут дос­тигнуты, разработчики корпоративной стратегии могут предпринять некоторые действия для ликвидации такого несоответствия.

1. Изменить стратегические планы некоторых (или всех) биз­нес-единиц портфеля деловой активности. Это включает в себя возобновление усилий по улучшению результатов деятельности существующих хозяйственных подразделений. Однако преследование сиюминутных целей улучшения функционирования бизнес-единиц при слишком рьяном подходе может нанести ущерб потенциальным возможностям совершенствования дея­тельности в долгосрочном аспекте. Отказ от расходов по поддержанию конкурентной позиции бизнеса в длитель­ной перспективе для улучшения краткосрочных финансо­вых результатов — рискованная стратегия. В любом слу­чае существует предел повышения производительности хозяйственных подразделений для достижения постав­ленных целей.

2. Добавить новые хозяйственные подразделения в портфель деловой активности. Расширение корпоративного портфеля озна­чает тщательное изучение следующих моментов:

- какие виды деятельности приобретать (связанные или несвя­занные);

- каков должен быть размер приобретения;

- как новое подразделение впишется в существующую структуру корпорации;

- на какие специфические черты следует обратить внимание при приобретении компании;

- можно ли финансировать приобретаемые бизнес-единицы, не сокращая инвестиций, требующихся для по­крытия нужд существующих хозяйственных подразделе­ний.

Тем не менее добавление новых хозяйственных под­разделений — одна из главных стратегических возможно­стей, которую часто используют диверсифицированные компании для того, чтобы избежать низких финансовыми результатов.

3. Отказ от слабых или убыточных бизнес-единиц. Наиболее вероятными кандидатами на избавление от них являются хозяйственные подразделения, имеющие слабые конкурентные позиции или действующие в относительно не­привлекательных отраслях. Средства, полученные за счет избавления от слабых или убыточных подразделений, могут, конечно, использоваться для финансирования новых приобретений, стратегических инициатив в оставшихся подразделениях или выплаты долгов.

4. Создание альянсов в качестве попытки изменить условия, являющиеся причиной низких результатов деятельности. В некоторых случаях союзы с отечественными или иностранными фирмами, торговыми ассоциациями, постав­щиками, потребителями, контактными группами могут помочь улучшить неблагоприятные перспективы разви­тия. Создание или поддержка какой-либо политической группы может стать достаточно сильным инструментом лоббирования при решении экспортных проблем, вопросов налогообложения и регулирования хозяйственной деятельности.

5. Пересмотр целей корпорации (ориентир на более скромные результаты деятельности). Неблагоприятная си­туация на рынке или приближение спада в одном или не­скольких ключевых хозяйственных подразделениях могут: сделать цели компании недостижимыми. К этому может: привести и чрезмерная амбициозность при установлении целей. Сокращение разрыва между желаемыми и реаль­ными результатами деятельности может потребовать пересмотра корпоративных целей для приведения их в со­ответствие с существующим положением. Такой пере­смотр целей — обычно последняя возможность, к кото­рой прибегают тогда, когда все другие действия не приве­ли к желаемому результату.