Ограничиваться при анализе портфеля только одним типом мат­рицы неразумно. Каждая матрица имеет свои достоинства и не­достатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторо­нах хозяйственного портфеля компании. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены все четыре матрицы, так как при этом портфель может быть оценен с разных пози­ций. Менеджерам корпорации требуется понимание:

1) набора отраслей, в которых функционируют ее подразделения;

2) по­тенциальных возможностей развития портфеля;

3) стратегиче­ского положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;

4) вариантов решений по распределению финансов и ресурсов.

9.2 Сравнение привлекательности отраслей

Принципиальным вопросом при оценке стратегии диверсифи­цированной компании является вопрос о привлекательности отрасли, в которую она проникает. Чем привлекательнее отрасль, тем более хорошие долго­срочные перспективы получения прибыли открываются перед фир­мой. Привлекательность отрас­лей необходимо оценивать по трем направлениям.

· Привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле. Здесь уместен вопрос: "Это достаточно хоро­шая отрасль для компании, чтобы работать в ней?" В идеале каждая отрасль, в которую фирма вложила средст­ва, может пройти тест на степень привлекательности.

· Привлекательность каждой из отраслей относительно других. Вопрос, на который надо получить ответ в этом случае: "Какие отрасли портфеля наиболее привлекатель­ны, а какие — наименее привлекательны?" Ранжирова­ние отраслей от наиболее привлекательной до наименее привлекательной является предпосылкой к   принятию решения о размещении ресурсов корпорации.

· Привлекательность всех отраслей как единой группы. Здесь ставится вопрос: "Насколько привлекателен набор отрас­лей?" Компания, чьи доходы и прибыль формируются в основном за счет видов деятельности в непривлекатель­ных отраслях, должна рассмотреть вопрос о ре­структуризации своего портфеля деловой активности.

Матрица отраслевой привлекательности — конкурентной по­зиции бизнеса обеспечивает прочный базис для выявления хо­зяйственных подразделений, находящихся в наиболее привлека­тельных отраслях. Как правило, все отрасли, представленные в хо­зяйственном портфеле, должны быть, как минимум, оценены по следующим факторам привлекательности:

· Емкость рынка и прогнозируемый темп роста;

· Интенсивность конкуренции в отрасли;

· Требуемые технологические и производственные изменения;

· Потребности в капитале;

· Сезонные и циклические;

· Доходность отрасли;

· Социальные, политические, правовые факторы и факторы ок­ружающей среды.

Оценка привлекательности для всех отраслей, входящих в корпоративный портфель, обеспечивает основу для ранжирования отраслей по этому критерию. Достоверность ранжирования зависит от того, насколько подробно изучена руководством данная от­расль.

Для того чтобы быть сильной, диверсифицированной ком­пании необходимо получать большую часть доходов и при­были от хозяйственных подразделений, функциони­рующих в привлекательных отраслях. Это отрасли с хорошими перспективами роста и прибыльностью выше сред­него уровня. Хозяйственные подразделения в наименее привле­кательных отраслях могут рассматриваться как кандидаты на сокращение, если только их позиции не сильны настолько, что они могут преодолеть неблагоприятную ситуацию в отрасли, или если данные подразделения являются стратегически важным компонентом хозяйственного портфеля.

9.3  Сравнение силы хозяйственных подразделений

Оценивая силу каждого хозяйственного подразделения и его конку­рентную позицию в отрасли, руководство корпорации получает возможность судить о шансах этого подразделения на успех. Двумя наиболее наглядными метода­ми оценки позиции бизнеса в отрасли являются SWOT-анализ и оцен­ка конкурентной силы. Сравнительная оценка конку­рентной силы подразделений диверсифицированной компании должна базироваться на анализе следующих факторов:

- Относительная доля рынка — хозяйственные подразделения с более высокой относительной долей рынка обычно обла­дают большей конкурентной силой, чем те, относительная доля которых меньше;

- Способность конкурировать по цене и/или качеству — хо­зяйственные подразделения, конкурентоспособные по издержкам и создавшие себе известное имя и репутацию про­изводителей продукции высочайшего качества, имеют более сильные позиции в отрасли, чем те, которые только еще бо­рются за свое признание, за достижение паритета по издерж­кам с основными конкурентами.

- Технология и возможности по разработке новой продукции — хозяйственные подразделения, технологическое лидерство и достижения в области инноваций которых признаны, как правило, являются сильными конкурентами в свой отрасли.

- Соответствие опыта и мастерства (уровень компетенции) хозяйственного подразделения ключевым факторам успеха в отрасли — чем больше сильных сторон данного подразделе­ния соответствует ключевым факторам успеха отрасли, тем прочнее его конкурентная позиция.

- Прибыльность по сравнению с прибыльностью конкурентов - если хозяйственные подразделения постоянно имеют показа­тель КО1 (возврат на инвестиции) выше среднего и более вы­сокую, чем у конкурентов, прибыль, то их позиции в конку­ренции сильнее, чем в среднем по отраслям.

Кроме того, при­быльность, превышающая средний уровень, сигнализирует о конкурентном преимуществе, и наоборот, прибыльность ниже среднего уровня информирует о конкурентном недостатке. Другими показателями конкурентной силы, которые можно использовать для анализа, являются: знание потребителей и рынков, производственные возможности, опыт и навыки в об­ласти маркетинговой деятельности, репутация и известность торговой марки, уровень менеджмента.

Расчет количественных оценок конкурентной силы по каждому хозяйственному подразделению дает информационную базу для принятия решения о том, какие из них имеют слабые позиции в отрасли, а какие — сильные. Если в процессе расчетов возникают осложнения, связанные с недостатком достоверных данных, анали­тики могут положиться на свои знания конкурентной ситуации при определении того, какую позицию в конкуренции (сильную, среднюю или слабую) занимает каждое хозяйственное подразде­ление.

Мнение руководства о том, какие виды деятельности имеют в портфеле деловой активности корпорации самые сильные конкурентные позиции, является основанием для распределения ресурсов.

Многие диверсифицированные ком­пании концентрируют свои ресурсы в тех отраслях, где могут стать сильными конкурентами, и отказываются от хо­зяйственных подразделений, которые не имеют шансов стать лидерами.

Как только каждое хозяйственное подразделение оценено с точки зрения привлекательности отрасли и конкурентной силы, сле­дующим шагом должна являться оценка перспектив развития: для каких подразделений эти перспективы наилучшие, а для каких - наихудшие. Наиболее важными оцениваемыми параметрами по каждому виду деятельности в этом случае являются следующие: рост объема, рост прибыли, доля в общем доходе компании, пока­затель отдачи на инвестиции. Иногда наиболее важное значение придается размеру потока наличности, особенно если речь идет о бизнесе на стадии дойной коровы или о бизнесе — потенциальном кандидате на сбор урожая. Ретроспективная информация о каждом хозяйствен­ном подразделении может быть получена из его финансовых от­четов, и хотя прошлое развитие не всегда однозначно экстраполи­руется в будущее, на основе финансовых отчетов можно опреде­лить, какой бизнес функционировал успешно, а какой нет. Оцен­ка привлекательности отрасли и конкурентной силы компании должна обеспечить солидную основу для прогнозирования разви­тия бизнеса.

Перспективы роста и получения прибыли по ключевым ви­дам деятельности компании определяют эффективность хозяйст­венного портфеля в целом.

Смысл следующего аналитического шага заключается в опреде­лении того, насколько хорошо каждое хозяйственное подразде­ление вписывается в общую бизнес-картину компании. Соответствие должно рассматриваться под двумя уг­лами зрения:

- имеет ли хозяйственное подразделение ценное стратегическое соответствие с другими видами деятельности, в которые диверсифицируется компания (или имеет возможность диверсифицироваться);

-  хорошо ли бизнес-единица вплетает­ся в стратегию компании (тесно ли с ней связана) или является выгодным дополнением к хозяйственному портфелю.

Бизнес является стратегически более привлекательным, если обладает возможностями совместной деятельности, передачи навыков и товарной марки, что усиливает конкурентное преимущество, и если соответствует общему стратегическому направлению разви­тия компании.

 Хозяйственные подразделения, не имеющие стратегического соответст­вия, должны рассматриваться как кандидаты на исключение, если толь­ко финансовые результаты их дея­тельности не являются выдающимися.

Фирмы, ориентирующиеся на связанную диверсификацию, ско­рее всего должны избавляться от видов бизнеса с незначитель­ным стратегическим соответствием или вообще отсутствием та­кового, если только эти виды бизнеса не являются необычайно хорошим источником финансов или не имеют прекрасных воз­можностей роста

Используя информацию и результаты предшествующих этапов оценки, разработчики корпоративной стратегии могут проранжировать хозяйственные подразделения по приоритетности ка­питаловложений и принять решение об общем стратегическом направлении развития каждой бизнес-единицы. Задачей в дан­ном случае является определение того, куда корпорация будет направлять свои финансовые ресурсы, какие хозяйственные подразделения наиболее приоритетны, а какие наименее при­оритетны для новых капиталовложений и финансовой поддерж­ки. Такое ранжирование должно облегчить руководству опреде­ление базового стратегического подхода для каждой бизнес-единицы: инвестирование и рост (агрессивная экспансия), укрепление и защита (защита существующих позиций и дополни­тельное инвестирование в случае необходимости), пересмотр и изменение положения (попробуйте передвинуть бизнес в более желательную позицию в матрице хозяйственного портфеля, обеспечив ему более желательную позицию в отрасли) или сбор урожая — сокращение (ликвидация). Решая вопрос о ликвида­ции какого-либо хозяйственного подразделения, менеджеры корпорации ориентируются на ряд характеризующих его крите­риев: привлекательность отрасли, конкурентная сила, стратеги­ческое соответствие другим видам деятельности, потенциал (прибыль, КОТ, поток наличности), совместимость с корпора­тивными приоритетами, требования капиталовложений и цен­ность для портфеля ценовой активности корпорации.

Улучшение финансового положения диверсифицированной компании в длительной перспективе требует концентрации ресурсов компании на направлениях деятельности с хоро­шими или отличными перспективами развития и сокращения до минимума (или до нуля) инвестирования непер­спективных направлений.