В процессе поиска вариантов для диверсификации компания может остановить свой выбор на родственной или на новой для нее отрасли. В первом случае диверсификация проводится в те отрасли, где различные фирмы имеют достаточно схожее производство (однотипные цепочки ценностей), что создает возможность для:

- передачи мастерства и опыта от одной компании к другой;

- объединения различных производств в единую систему с це­лью снижения издержек производства.

Диверсифицированная компания, которая использует внут­реннюю взаимосвязь между фирмами, имеющими схожее производство, может достигнуть от совместных действий большего эф­фекта, чем в сумме две компании могли бы получить, проводя независимую политику. Речь идет о положительном синергетическом эффекте. Следовательно, родственная ди­версификация удовлетворяет требованиям "критерия дополни­тельных выгод" и увеличивает доходность акций компаний.

Это в свою очередь является важным моментом в завоевании конкурентных преимуществ над соперниками, которые еще не диверсифици­ровались или диверсифицировалась, но не смогли получить доступ к такого рода преимуществам.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются:

- вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно (расширение ассортимента);

- использование родственных технологий;

- передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой;

- передача фирменного наименования и репутации у потреби­теля новому продукту/услуге;

- покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

8.1.3  Стратегии диверсификации в неродственные отрасли

Решение о диверсификации такого рода является результатом поиска и приобретения выгодных компаний. Обычно такие компании выбирают по следующим критериям:

- может ли производство достичь плановых показателей ком­пании по прибыли и обеспечить возврат капиталовложений;

- необходимо ли значительное вливание капиталовложений для замены основного капитала, производственных фондов или пополнения оборотного капитала;

- имеет ли производство значительный потенциал для роста;

- является ли производство достаточно большим для того, чтобы существенно влиять на положение дел в материнской компании;

- возможны ли трудности с профсоюзами или противодейст­вие со стороны государственных органов, касающиеся охра­ны окружающей среды и обеспечения безопасности и прав потребителей;

- уязвима ли данная отрасль в отношении спада производства, инфляции, высоких процентных ставок или изменений в по­литике правительства.

Иногда компании, проводя­щие непрофильную диверсифи­кацию, сосредоточивают свои усилия на поиске таких компа­ний, которые предлагают воз­можности для получения быст­рой финансовой отдачи за счет своего особого положения. Су­ществует три типа подобных компаний:

• Компании, чья стоимость занижена. Приобретения этих компаний по ценам ниже рыночных дает возможность впоследствии продать компанию по более высокой цене.

• Компании, испытывающие финансовые  затруднения. Такие фирмы могут быть приобретены по договорным ценам. При этом их деятельность перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и управленче­ских ноу-хау. В дальнейшем эти компании могут рассматри­ваться как долгосрочные капиталовложения в инвестицион­ном портфеле материнской компании (за счет их высокой доходности или потенциального притока наличных средств), либо быть проданы с прибылью.

• Компании, имеющие большие возможности для роста, но ли­шенные возможности инвестирования. Такие привлекательные компании обычно становятся кандидатами для диверсификации у финансово сильных компаний, но непривлекательных с точки зрения дальнейшего роста.

Стратегия непрофильной диверсифика­ции вовлекает компанию, проводящую диверсификацию в отрасли и производ­ства, обещающие привлекательные финансовые результаты.

В случае широкой диверсифика­ции руководство корпорации должно быть в состоянии:

- отличить вы­годное приобретение от неудачного;

- подобрать способных менеджеров для ведения дел на местах;

- распо­знать разумные стратегические пред­ложения;

- принять необходимые меры при сбоях и работе отдельных предприятий.

Необходимо помнить, что без некоторой "притирки" стра­тегических целей различных предприятий и при отсутствии умения использовать возникающие при диверсификации конку­рентные преимущества консолидированный многоотраслевой портфель корпорации принесет не больше пользы, чем элемен­тарный набор ценных бумаг независимых друг от друга компаний. И по мере того, как руководство корпорации начинает лезть в дела этих компаний или навязывать им свою политику, дела могут пойти еще хуже. Кроме финансовой поддержки со сторо­ны богатого корпоративного "родителя", стратегия диверсифи­кации в несвязанные отрасли не дает в этом случае ничего, что могло бы увеличить конкурентоспособность конкретных хозяй­ственных подразделений. Каждому из них приходится самостоя­тельно добиваться конкурентных преимуществ — не связанная производством природа такого "родства" не может способство­вать снижению производственных издержек, обмену опытом и технологиями. В широко диверсифицированной фирме полез­ность корпоративных менеджеров определяется прежде всего их способностью принимать решения о том, какие новые предпри­ятия включить в состав корпорации, а какие исключить, как распорядиться финансовыми ресурсами для улучшения совокуп­ных производственных результатов, а также качеством работы руководства с менеджерами на местах.

Хотя теоретически диверсификация в несвязанные отрасли предполагает большую стабильность объемов реализации и при­былей в различных фазах делового цикла, на практике попытки создать модель, не зависящую от цикличности экономики, не увенчались успехом. Лишь несколько привлекательных отраслей находятся в противоположных фазах относительно друг друга с точки зрения циклических колебаний; большинство же одина­ково реагирует на циклическое изменение экономической си­туации.

Несмотря на эти недостатки, диверсификация в несвязанные отрасли может оказаться наиболее приемлемой стратегией. Она, несомненно, имеет смысл в случаях, когда компания намерена диверсифицироваться для снижения удельного веса предприятий в малопривлекательных отраслях промышленности.

Вторым ключевым вопросом диверсификации в несвязанные отрасли является вопрос о том, как много несвязанных направлений деятельности должно быть включено в портфель? Сколько пред­приятий сможет корпорация успешно держать под контролем? Для решения этой проблемы важно ответить на два вопроса:

- Какова должна быть наименьшая диверсификация, которая по­зволила бы корпорации достичь приемлемых темпов роста и нормы прибыли?

- Какова может быть наибольшая диверсифика­ция, позволяющая корпорации успешно руководить своими компаниями?

Оптимальный вариант лежит, как правило, между этими двумя крайностями.

Для увеличения рыночной стоимости акций за счет стратегического подбо­ра входящих в портфель произ­водств и использования возникающих конкурентных преимуществ руководство корпорации должно уметь извлекать прибыль из целой группы предприятий, что намного сложнее управления одним предпри­ятием.

Чтобы добиться увеличения рыночной цены акций компании, диверсифицированной в несвязанные отрасли, руководство должно обладать опытом формирования корпоративного портфеля деловой активности и грамотного управлениям. Это, в частности, означает:

- умение внедряться в новые сферы деятельности, которые могут обеспечить быструю отдачу вложенного капитала;

 - умение выторговывать хорошую цену за приобретаемые компании (снижая, таким образом, первоначальные затраты);

- умение продавать ранее приобретенные предприятия на са­мом пике их расцвета и получать из этого дополнительную надбавку к их цене (такие операции требуют от менеджеров умения определять момент, когда дочерняя компания дос­тигает своей критической точки, а также  прогнозировать долговременные тенденции снижения нормы прибыли).

 - умение отвлекать финансовые средства корпорации из от­раслей с неясными финансовыми перспективами и разме­щать их на тех направлениях, которые обещают быстрый рост прибыли и большую отдачу вложенного капитала.

- умение контролировать работу дочерних предприятий и спо­собствовать грамотному руководству ими для повышения эффективности диверсификации.

   8.2 Стратегии продажи и ликвидации бизнеса

Вопрос о продаже того или иного предприятия следует рассматривать в случае, если выяснится, что дан­ное направление не соответствует стратегической политике корпорации, или если оно утратило свою привле­кательность.

Невозможно избежать полного или частичного несоответствия планов и действительности, по­льку нельзя точно спрогнозировать результаты внедрения в ту или иную сферу деятельности. Помимо этого, долгосрочная привлекательность отрасли может со временем измениться. Наиболее удачным выходом из этой ситуации является продажа бизнеса. Как правило, от по­добных предприятий желательно избавиться побыстрее, если только не требуется дополнительного времени для приведения их в порядок. Чем больше предприятий находится в портфеле диверсифицированной компании, тем вероятнее возникновение потребности сбыть предприятия с плохими показателями или слабой совместимостью. Полезным принципом для определения необходимости и времени продажи предприятия является ответ на вопрос: "Если бы мы не занимались этой деятельностью, хотели бы мы внедриться в нее сейчас?" И если ответ отрицате­лен, необходимо рассматривать возможности продажи такого предприятия.

Избавиться от предприятия можно двумя способами. Мате­ринская компания может просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так и в административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них. Или же корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя. Как правило, прода­жу не следует рассматривать с такой точки зрения: "Кому бы мы могли сбыть этот бизнес и сколько мы можем за него полу­чить?". Наоборот, гораздо разумнее спросить себя: "Для кого данное предприятие может оказаться удачным приобретением и на каких условиях оно будет для них приемлемо?". Те организа­ции, для которых покупка такого предприятия является несо­мненным благом, скорее всего заплатят за него наивысшую цену.

Из всех возможных стратегических альтернатив ликвидация является наименее приятной и наиболее болезненной процедурой, особенно для предприятий, занимающихся единственным бизнесом, поскольку для них она означает полное прекращение своего существования. Для многопрофильной корпорации ликвидация одного из направлений менее драматична. Несмотря на трудности, связанные с сокращением производства, остановкой мощностей и другими последствиями, подобные меры позволяют укрепить положение корпорации. В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация удов­летворяет интересам акционеров больше, чем банкротство. Про­должение работы предприятия, не соответствующего интересам корпорации, лишь истощает ее ресурсы. Это также может испор­тить ее репутацию и разрушить карьеру многих менеджеров.