Оценка хозяйственного портфеля диверсифи­цированной компании должна начинаться с четкого определения ее стратегии диверси­фикации. Стратегический анализ диверсифициро­ванной компании начинается с оценки существующей стратегии организации и структуры ее деловой активности. Вывод о перспективах корпоративной стра­тегии диверсифицированной компании можно сделать на основании следующей информации:

- какова степень диверсификации фирмы (что характеризуется отношением валового объема продаж к операционной прибыли, полученной каждым хозяйственным подразделением, а также тем, насколько широка или узка база диверсификации)?

- сформирован ли портфель фирмы на базе связанной или несвязанной диверсификации или на основе сочетания этих двух видов?

- проводятся ли компанией операции в основном внутри страны, носят ли они многонациональный или глобальный характер?

- какой характер носят предпринимаемые меры, направлен­ные на развитие ключевых хозяйственных подразделений и/или усиление существующих позиций?

- делаются ли шаги по расширению портфеля и освоению новых отраслей?

- предпринимаются ли попытки избавиться от убыточных или непривлекательных хозяйственных подразделений?

- какие усилия, направленные на получение выгод от стратеги­ческих взаимосвязей, предпринимает корпоративное управле­ние и как используется диверсификация для создания кон­курентных преимуществ?

- какие соотношения имеют капиталовложения в каждое из хозяйственных подразделений?

Наиболее распространенным методом оценки качества видов деятель­ности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйст­венного портфеля. Матрица хозяйствен­ного портфеля представляет собой таб­лицу, в которой сопоставляются стратегиче­ские позиции каждого структурного подраз­деления диверсифицированной компании. Матрица может быть построена на основе любой пары показа­телей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее су­щественными являются темпы роста отрасли, доля рынка, дол­госрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая — положение конкретных видов деятельности в ней.

Наиболее часто применяются три типа матриц хозяйственного портфеля— мат­рица "рост/доля", разработанная компанией Boston Concalting Group (БКГ), матрица "привлекательность отрасли/положение в кон­куренции", созданная компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли Hofer/A.D. Little.

9.1.1 Матрица "рост/доля"

Наиболее широко используется матрица портфеля деловой активности БКГ, состоящая из четырех квадрантов.

Матрица БКГ сравнивает пози­ции хозяйственных подраз­делений диверсифициро­ванной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка.

Рисунок 7 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное под­разделение представлено в виде кружка (пузырька), размер кото­рого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в денежных единицах. К примеру, если бизнес А занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для А составляет 0,5. Если бизнес В имеет самую большую долю на рынке — 40%, а основной конкурент — 30%, то относительная доля рынка для В составля­ет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше 1,0 и, наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, пре­восходящих их на этом рынке, — меньше 1,0.

Проведение границы между высокой и низкой относительными долями рынка сделано с неоправданной точностью, поскольку только бизнес, лидирующий на своих рынках, попадает в левую часть таблицы. Границу следует установить в районе 0,75 — 0,80 для того, чтобы в левые квадранты могли попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше среднего (хотя и не являющиеся лидерами), а в правые квадран­ты, таким образом, попали бы фирмы, явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего.

                                     ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА

Рисунок 7 – Матрица «рост/доля» хозяйственного портфеля корпорации

Примечание. Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента. Поскольку вертикальная граница проходит на уровне единицы, един­ственная возможность для фирмы — стать звездой или дойной коровой, т. е. стать в отрасли облада­телем самой большой доли рынка. Так как это очень жесткий критерий, может быть справедливее и нагляднее переместить вертикальную разделительную линию на отметку 0,75 или 0,8.

 В матрице, предложенной БКГ, граница между "высокой" и "низкой" относительными долями рынка проходит на уровне 1, как это показано на рисунке 7. Когда граница установлена на 1, круги, расположенные в ле­вой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лиде­рами на своих рынках. Круги, находящиеся в правой части мат­рицы, показывают компании, занимающие второстепенные по­зиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров опре­деляется относительной долей рынка. Показатель относительной доли рынка 0,1 говорит о том, что компания занимает лишь 1/10 от доли, занимаемой крупнейшим конкурентом; 0,8 — 4/5, или 80% от этой доли.

Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке при составлении матрицы аналитиче­ски более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкурен­ции. Доля рынка, составляющая 10%, является гораздо более сильной, если лидер контролирует 12% рынка, чем в случае кон­троля 50%; использование показателя относительной доли рын­ка отражает эту разницу. Но важно не только это: относительная доля рынка, весьма вероятно, отражает уровень издержек, бази­рующийся на опыте компании и экономии на масштабах произ­водства. Крупная компания может работать с более низкими издержками, чем мелкая, за счет технологических преимуществ и более высокой производительности, связанной с большими размерами предприятия. Но данные свидетельствует о том, что феномен сни­жения издержек зависит не только от масштаба производства. БКГ выяснила, что при увеличении объема производства уро­вень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного опыта, зачастую приводил к нахождению дополнительных путей повышения эффективности производства и даже к снижению издержек. Установлена взаимосвязь между накопленным объемом производства и снижением уровня издержек за счет эффекта кривой опыта/обучения. Эффект кривой опыта в рамках отраслевой цепочки ценностей приносит стратегический выигрыш в отношении доли на рынке: конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать важные пре­имущества в области снижения издержек что, в свою очередь, помогает ему снизить цены и завое­вать новых покупателей, увеличить продажи, расширить зани­маемую долю рынка и получить дополнительные прибыли. Чем сильнее эффект кривой опыта в бизнесе, тем больше его влия­ние на разработку стратегий. На рисунке 7 рассмотрено поло­жение каждого из направлений деятельности, входящих в порт­фель компании, в квадрантах матрицы.

Вопросительные знаки или трудные дети. Компании (хозяйственные подразделения), попадающие в правую верхнюю клетку матри­цы, БКГ назвала "вопросительными знаками", или "трудными детьми". Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относи­тельная доля рынка (и, таким обра­зом, ограниченные возможности ис­пользования "эффекта кривой опы­та") поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конку­рировать с крупными, более эффективно действующими соперниками — таково предназначение "трудных детей". Бизнес на этой ста­дии к тому же, является "захватчиком ресурсов". Его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быст­рый рост и развитие производства новых товаров требуют значи­тельных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства).

Стратегия «Трудные дети» предоставляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращать в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса.

 «Звезды». Так в таблице БКГ названы компании (хозяйственные подразделения) с высокой относительной долей рынка в быстро растущих отраслях, так как они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Они могут быть, а могут и не быть захватчиками ресурсов.

Дойные коровы. Такие компании имеют относительно высокую долю рынка в медленно растущих отраслях. Они составляют наиболее ценную часть хозяйственного портфеля корпорации, так как являются генераторами средств, используемых для финансирования новых приобретений, на удовлетворение потребностей в капитале захватчиков ресурсов, на решение текущих задач акционеров.

Собаки. Компании с относительно низкой долей рынка в медленно развивающихся отраслях называют «собаками» из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. К слабеющим собакам следует применять стратегии сокращения или ликвидации. Более того, сильные компании могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне.

Выбор стратегии корпорации

Матрица БКГ акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и прибыльности каждого хозяйственного подразделения, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности. В соответствии с выводами БКГ долгосрочная стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования захватчиков ресурсов – «молодых звезд», не способных пока обходиться собственными средствами для роста, и «трудных детей», имеющих хорошие шансы перерасти в «трудных звезд». «Собака» должна оставаться в портфеле корпорации только до тех пор, пока она вносит соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом

Схема БКГ допускает и два трагических исхода для компаний:

- когда позиции «звезды» слабеют, и она переходит в стадию «трудного ребенка», не став «дойной коровой, а затем и в стадию «собаки»;

- когда «дойная корова» теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей «собакой».

Другими стратегическими ошибками являются:

- чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»;

- недостаточное инвестирование в стабильных «дойных коров», что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать «звездами», они переходят в категорию «собак»;

- распыление ресурсов по всем вопросительным знакам вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в «звезд».

Кроме вышеперечисленных данная матрица обладает и другими недостатками, так как она аналитически не закончена и потенциально может вве­сти в заблуждение.

1. Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как "низкий—высокий", не отражает того, что многие предприятия работают на рынках со средними темпами роста и их от­носительная доля рынка находится где-то посередине. Поэтому трудно определить, в какой клетке матрицы должны они в таком случае находиться?

2. Рассматривая хозяйственные подразделения как «звезды, дойные коровы, собаки и вопросительные знаки», приходится делить их лишь на четыре группы, что является упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не были «звездами» с точки зрения прибыльности. Многие компании с низкой относительной долей рынка не являются собаками или вопросительными знаками — в большинст­ве случаев, играющие вторые роли фирмы имеют ста­бильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать и даже превосходить так называемых ли­деров. Следовательно, ключевой характеристикой, тре­бующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании. Укрепляет или теряет свои позиции компания и почему?

Этот недостаток можно преодолеть, указав стрелками на­правления движения, как это показано на рисунке 8.

3. Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделения­ми. Например, инвестирование в «звезду» не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль «дойную корову». Матрица не дает ответа на во­прос, кем является «вопросительный знак» — потенциаль­ным победителем или вероятным неудачником? Неясно также, можно ли за счет мощных вложений превратить сильную «собаку» в «дойную корову».

                                                    ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА

Рисунок 8 – Матрица существующего и будущего состояния портфеля

4. Позиция лидера на медленно растущем рынке не гаран­тирует статуса «дойной коровы». Во-первых ин­вестиционные потребности стратегии укрепления и защиты, переносящие влияние инфляции и изменяющейся технологии на затраты по замене изношенного оборудования, могут выкачивать большую часть или вообще все денежные средства и, во-вторых, по мере перехода рынка в стадию зрелости, конкуренция  ужесточается. Дальнейшая борьба за увеличение объема продаж и занимаемой доли рынка может снизить норму прибыли, прекратить любые дополнительные поступления наличных средств.

5. Для того, чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы хозяйственных подразделений, стратегии должны быть подвергнуты  анализу с точки зрения темпов роста отрасли и от­носительной доли рынка.

6. Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект кривой опыта. Важность нако­пленного производственного опыта для снижения издер­жек меняется от отрасли к отрасли. Иногда большая доля рынка превращается в преимущество за счет низкой себе­стоимости, иногда — нет. Следовательно, нужно быть осмотрительным при выборе стратегии, предполагая, что эффект кривой опыта является достаточно сильным фактором, дающим тотальные конкурентные преимущества.