По мере развития акценты в разработке стратегии для компании, занятой лишь одним видом деятельности, начинают смещаться на разработку стратегии диверсификации. Это происходит потому, что компания, освоив местные рынки, начинает географическую экспансию на региональные, национальные и международные рынки.

До тех пор пока компания извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет никакой необходимости проводить диверсификации. Но, как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически верным будет проведение диверсификации в другие сферы деятельности.

В этом случае корпоративная стратегия концентрируется на:

- продвижении компании в другой отрасли (покупка компании, работающей в выбранной отрасли, создание совместного предприятия с другой компанией с целью вхождения в новую отрасль, создание с нуля новой компании);

- работа с портфелем деловой активности компании при условии, что диверсификация уже достигнута (усиление конкурентных позиций фирмы в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые не приносят достаточной прибыли);

- использование стратегических преимуществ, связанных с хозяйственным портфелем компании;

- оценка перспектив рентабельности для каждого подразделения и концентрация ресурсов корпорации в наиболее привлекательные сферы деятельности.

Для лучшего понимания того, когда компании, сосредоточенной одной сфере деятельности, необходимо подумать о диверсификации, необходимо сопоставить конкурентные позиции фирмы с показателями, характеризующими различные типы рынков в зависимости от темпов роста. В результате такого сопоставления образуются четыре стратегические ситуации, в каж­дую из которых может попасть недиверсифицированная компания. Виды таких стратегий приведены на рисунке 6.

При сильной конкурентной позиции и высоких темпах роста рынка фирма имеет несколько вариантов для поведения, самым лучшим из которых является продолжение концентрации на един­ственном виде бизнеса. Высокие темпы роста отрасли (а также безусловная привлекательность на долгосрочную перспективу) заставляют фирму в данном случае прилагать все усилия для сохранения и увеличения своей доли на рынке и дальнейшего развития основных конкурентных преимуществ, а также капита­лизировать прибыль для сохранения сильной позиции в отрасли.

КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ

Рисунок 6 - Возможные корпоративные стратегии для недиверсифицированных компаний

*Примечание. Стратегические возможности перечисляются в порядке убывания привлекательности.

В определенный момент компания может ощутить необходи­мость в вертикальной интеграции с целью укрепить свои конку­рентные позиции. В тот момент, когда рост на рынке начнет замедляться, будет разумным задуматься о диверсификации как о средстве снижения риска и переноса накопленных компанией знаний и опыта в смежные отрасли.

Фирма в ситуации, характеризующейся высокими темпами роста и слабой конкурентной позицией, должна, во-первых, решить следующие вопросы: 1) почему ее подход к рынку дал негативный результат; 2) что нужно сделать, чтобы усилить свои конкурентные позиции.

Во-вторых, фирма должна рассчитывать свои возможности по обновлению конкурентной стратегии, учи­тывая высокие темпы роста рынка. На быстрорастущем рынке даже самые слабые фирмы должны быть в состоянии улучшить свое положение. Однако, если слабая фирма все же будет испытывать недостаток в ресурсах и знаниях и не сможет развиваться самостоятельно, то у нее останутся только два пути: объединиться либо с другой компанией данной отрасли, либо с компанией другой отрасли, чтобы за счет ее ресурсов поддержать свое производство.

Вертикальная интеграция является хорошим вариантом для сла­бой фирмы, но только при наличии у нее достаточного количе­ства материальных ресурсов. Третий путь — диверсификация в смежные или в новые для фирмы отрасли. В том случае, если ни один из перечисленных вариантов не даст ожидаемого эффекта, то активной стратегической позицией для диверсифицированной компании будет свертывание одного из видов ее деятельности, а для специализированной — самоликвидация.

Хотя уход из отрасли вопреки ее большому потенциалу для роста может пока­заться слишком экстремальной мерой, компания, не способная работать с прибылью в развивающейся отрасли, по всей видимо­сти, неспособна эффективно функционировать вообще, тем бо­лее в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы и ухуд­шения условий для бизнеса в отрасли.

• Компании со слабой конкурентной позицией на относитель­но медленно растущем рынке должны обратить внимание на следующие возможности:
• перестройку рыночной стратегии с целью поправить свое положение и занять более выгодную по­зицию;
• слияние с другой фирмой или поглощение фирмой-конкурентом для создания более сильной базы для конкурен­ции;
• диверсификацию в смежные или другие отрасли при наличии определенных финансовых ресурсов;
• интеграцию "вперед и назад", если эти действия будут увеличивать прибыль и усиливать долгосрочную конкурентную стратегию;
• "снятие урожая" и последующий уход;
• ликвидацию своего присутст­вия в бизнесе путем продажи другой фирме либо путем прекра­щения операций.

Сильные компании в условиях медленно растущей отрасли долж­ны рассмотреть возможности ис­пользования свободной наличности для начала диверсификации как наиболее лучшей стратегии. Одна­ко диверсификация в совершенно новые для фирмы отрасли должна рассматриваться только в том случае, если ни одна из родственных отраслей уже не обеспечивает перспектив для роста. Совместные предприятия с другими компаниями с целью функ­ционирования в новых отраслях являются еще одной логической возможностью. Вертикальная интеграция должна рассматриваться в самую последнюю очередь (так как она не обеспечивает выхода из состояния медленного роста) и будет иметь смысл, только если это принесет фирме солидные прибыли. Интеграция вперед и назад предполагает усиление контактов со сферой реали­зации продукции (вперед) и с поставщиками сырья и комплектующих (назад).

Решение во­проса "когда диверсифициро­ваться" зависит, с одной сторо­ны, от конкурентной позиции фирмы на рынке, а с другой, — от остающихся возможностей в ее базовой отрасли. Следует подчеркнуть, что не существует четко определенного момента начала процесса диверсификации. Главной целью этого процесса является создание ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с целью увеличения доходности акций корпоративная стратегия должна идти в те виды бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых предприятий.

Основополагающей целью диверсификации является создание ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с целью увеличения доходности акций корпоративная стратегия должна сделать больше, чем просто распределить свой риск путем инвестирования средств в различные отрасли. Акционеры могут достичь такой же дивер­сификации риска путем покупки акций компаний, занятых в разных отраслях. Диверсификация не повышает доходность акции до тех пор, пока группа фирм, объединенная в единую корпоративную систему, не начнет давать больший эффект, нежели каждая из них в отдельности, т.е. пока не будут достигнут синергетический эффект.

Главная цель диверсификации – это получение дополнительной прибыли. Сравнение реальных показателей с плановыми обычно никогда не является на сто процентов удовлетворительным.. Корпоративные управляющие могут сделать предварительные оценки того, способно ли то или иное реше­ние по диверсификации компаний повысить доходность акций, используя три следующих критерия:

· Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложен­ных средств. Привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности. Такие показатели, как высокие темпы роста или сверхходовой товар, не дают реального представления о привлекательности.

· Критерий ''затраты на вхождение". Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Поэтому покупка компании, уже работаю­щей в данной сфере, — операция достаточно дорогостоя­щая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

· Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществ­ляющая диверсификацию, должна приложить усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддер­жания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и уве­личения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответст­вии только одному или двум критериям проведение диверсифи­кации становится нецелесообразным.

Стратегии диверсификации

Когда решение о проведении диверсификации принято, можно выбрать различные пути его реализации. Обычно рассматри­вают шесть стратегий диверсификации.

· Стратегии вхождения в новую отрасль — поглощение, "с нуля", совместное предприятие.

· Стратегии диверсификации в родственные отрасли.

· Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.

· Стратегии свертывания и ликвидации.

· Стратегии реструктурирования, восстановления и эко­номии.

· Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три включают в себя способы диверсификации, по­следние три — стратегии для усилия позиций уже диверсифици­рованной компании.