Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают. Различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подхо­дах, которые связаны с управлением, ориентированным на обеспечение успеш­ной деятельности в одной специфиче­ской сфере бизнеса. Суть деловой стратегии состоит в завоевании сильных долгосроч­ных конкурентных позиций.

Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законы и правовые требования, а также другие важные внешние факторы. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования.

Деловая стратегия является силь­ной, если достигается ощутимое и стабильное конкурентное преиму­щество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций.

Разработка деловой стратегии имеет три грани:

1) решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;

2) разработка продукции с такими характеристиками, которая способна привлечь покупателя и выделить компанию среди других конкурентов;

3) нейтрализация конкурентных действий противников.

Стратегия конкуренции бывает одновременно атакующей и оборонительной — некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурен­тов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы.

Тремя основными конкурентными подхода­ми в деловой стратегии являются:

1) стремление стать производителем с низкими из­держками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках);

2) достижение дифференциа­ции, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, не­обычно высокая ценность;

3) концентрация внимания на неболь­шой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Внутри компании деловая стратегия решает вопросы развития навыков и способов работы, необходимых для достиже­ния конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основ­ных сферах деятельности фирмы.

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление.

Руководитель как ответственный за стратегию имеет, по крайней мере, две другие обязанности.

 Первое — контроль за исполнением своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием.

Второе — выполнение определен­ных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена и в случае необходимости информирование их о новых важных изменениях, отклонениях от плана, а также возможном пересмотре стратегии.

Функциональная стратегия

Термин "функциональная страте­гия" относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функцио­нального направления внутри опре­деленной сферы бизнеса. К ним относят: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д..  Фирма должна иметь столько функ­циональных стратегий, сколько у нее основных направлений дея­тельности.

Функциональная стратегия, являясь более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Ее роль заключа­ется в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособ­ности компании.

Например, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприя­тия для поддержки деловой стратегии и достижения производст­венных целей и миссии компании.

Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, то возникает возможность прове­дения в жизнь нескоординированных или конфликтных страте­гий. Поэтому маркетинговая, производственная, финансовая стратегии и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

Операционная стратегия

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку опeрационных стратегий лежит на руководителях среднего звена. Их предложения должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена.

Менеджеры среднего звена управления — составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании.

Стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организаци­онной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источ­ников формирования стратегий. Только тогда, когда менедже­ры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий.