Исполнительный директор на фирме яв­ляется самым влиятельным и ответственным менеджером по стратегии. Он выполняет функции главного постановщика задач, разра­ботчика целей, а также определяет стратегию и пути её реализации.  Проблемы, которые он считает стратегически важ­ными, становятся стратегическими и для компании. На нем лежит окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана. Ис­полнительный директор персонально принимает решение об одобрении серьезных стратегических решений и действий.

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответ­ственность за разработку и осуществление стратегии. Вице-президент по производству контролирует производственную стратегию, вице-президент по маркетингу направляет усилия по исполнению маркетинговой стратегии, вице-президент по финан­сам отвечает за финансовую стратегию и т.д. 

Функциональные руководители принимают деятельное участие и в предложении, и в развитии ключевых направлений общей стра­тегии. Работая вместе с исполнительным директором, они повышают эффективность отдельных частей стратегического плана. Только в очень маленьких, руково­димых одним менеджером, компаниях задача разработки и реали­зации стратегии является его собственной прерогативой.

Создание и исполнение стратегических планов не яв­ляется исключительной компетенцией исполнительного дирек­тора, вице-президентов, собственников компаний. Каждая важ­ная структурная единица компании может играть лидирующую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана.

Одной из основных причин, обусловливающих участие руко­водителей среднего и низового звена управления в разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более разбро­санной в пространстве и диверсифицированной является дея­тельность компании, тем труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься стратегическим планированием.

Часто руководители высшего звена передают часть ответственности за разработку стратегии тем сотрудникам, кто руководит подразделениями. Это позволяет установить ответственность за успех или неудачу этой стратегии, так как в случае неудачи руководителям подразделений труднее найти оправдание или обвинить в этом кого-то еще. Так как они непосредст­венно участвуют в развитии стратегии и пытаются осуществить её на практике, то они должны иметь средства и возможности для создания условий для эффективной реализации стратегии.

В диверсифицированных компаниях, где требуется управлять несколькими различными отраслями, обычно существует четыре определенных уровня менеджеров по стратегии.

• Исполнительный директор или другой руководитель высшего звена управления, который несет главную ответственность и осуществляет личное руководство принятием крупных стра­тегических решений, охватывающих всю корпорацию, а так­же все виды деятельности, которыми она занимается.

• Менеджеры, несущие ответственность за прибыли или убыт­ки отдельных производственных подразделений, которым передается главная роль в определении и исполнении стра­тегических планов.

• Функциональные, региональные менеджеры напрямую руководят отдельным направлением деятельности предпри­ятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы НИОКР, персонал), и их задачей является обеспечение единой стра­тегии для организационных единиц и принятие стратегиче­ских решений в своей области.

• Менеджеры основных оперативных подразделений и регио­нальных отделов (предприятия, региональные отделы про­даж, местные бюро), которые несут главную ответственность за развитие деталей стратегических планов в своей подотчет­ной сфере и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низовом уровне.

Для предприятий, занимающихся только одним видом деятель­ности, необходимы не более трех из этих уровней (стратегические менеджеры на высшем уровне, менеджеры по стратегии на функциональном уровне и менеджеры по стратегии на опера­тивном уровне).

 В частных мелких компаниях обычно существуют один или два менеджера по стратегии, поскольку вся деятельность по разработке и осуществлению стратегии обычно сосредоточена в руках лишь небольшого количества руководителей.

Управление разработкой и исполнением стратегии встречается также и в некоммерческих орга­низациях. В местных, областных и региональных органах власти их главы выступают в качестве менеджеров по стратегии, реагируя на запросы избирателей и проблемы, возникающие на вверенной территории.

2.5.2  Роль и задачи специалистов по стратегическому планированию

Если ведущую роль в разработке и реализации стратегии в рам­ках подотчетных отраслей играют менеджеры высшего и сред­него звена управления, то работники планового отдела (ПЭО) главным образом занимаются сбором и обработкой информации, необходимой для ежегодного пересмотра стратегии. ПЭО координирует процесс пере­смотра и утверждения стратегических планов, разработанных для различных отделов компании. Кроме того, он предоставляет данные, помогает анализировать состояние отрасли и конкурентных условий, рас­пространяет сведения о выполнении компанией намеченной стратегии.

 Однако не следует обязывать работников ПЭО принимать стратегические решения, готовить стратеги­ческие планы (для исполнения кем-то другим) или давать рекомендации по стратегии, которые лишали бы руководителей главных структурных единиц их функции разра­ботки и осуществления стратегии. Передача ПЭО или консультативным комитетам функций по разработке стратегии для отделений, которые им не подчиняются, ведет к следующим последствиям:

- эти специа­листы не могут нести ответственность, если их рекомендации не дадут желаемого результата, поскольку они не имеют права ру­ководить их исполнением;

- их рекомендации не могут быть приняты с энтузиазмом к исполнению менеджерами.

Если же вменить в обя­занность линейным менеджерам разработку и исполнение стра­тегических планов для подотчетных им областей, то теперь уже их собственная стратегия и их собственный подход к ее выпол­нению подвергается проверке на годность к работе. Когда руководство разработкой и реализацией стратегии структурного подразделения переложена на плечи руководителя подразделе­ния, очень просто зафиксировать ответственность за результаты и перенести принятие стратегических решений на тот уровень управления, где менеджеры знают, что они должны делать.