Установление целей переводит стратегическое видение и на­правление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами дея­тельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколько, чего, к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.

До тех пор, пока долгосрочные планы развития компании и миссия не привязаны к конкретным измеримым задачам, формулировка миссии и направления развития фирмы является лишь красивыми словами. Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях, содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Нужно избегать таких формулировок, как "максимальные прибыли", "снижение издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продаж", которые не определяют ни количественных, ни временных границ. Установле­ние целей — руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь, и кто за это отвечает.

Определение целей требует­ся для каждого ключевого результата, который менед­жеры считают важным для достижения успеха.

Существуют два типа клю­чевых результатов: те, которые относятся к финансовой деятельности, и те, которые относятся к показателям стратегической деятельности компании. Дости­жение приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения по­ложения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Осо­бые виды финансовых и стратегических целей приводятся ниже.

Финансовые цели

• Более быстрый рост доходов;

• Более быстрый рост денежных посту­плений;

• Более высокие дивиденды;

• Более широкие пределы получения прибыли;

• Увеличение прибыли на вложенный капитал;

• Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам;

• Увеличение притока денежных средств;

• Повышение цены акций;

• Признание прочного финансового положения фирмы;

• Более диверсифицированная база для получения прибыли;

• Стабильный доход в периоды эконо­мических спадов;

Стратегические цели необходимо фоку­сировать на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности.

Стратегические цели

• Увеличение доли рынка;

• Более высокое и надежное положение в отрасли;

• Повышение качества продукции;

• Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами;

• Расширение и улучшение номенклатуры продукции;

• Повышение репутации компании среди клиентов;                          

• Улучшение обслуживания клиентов;    

• Признание компании лидером в области технологий и/или инноваций;          

• Повышение конкурентоспособности на международных рынках;           

• Увеличение возможностей роста;     

• Полное удовлетворение запросов клиентов.                             

Финансовые и стратегические цели являются приоритетными. Однако иногда возникают затруднения, когда фирма стоит перед выбором между дейст­виями, связанными с достижением краткосрочных финансовых показателей и усилиями по упрочению ее положения в долгосрочной перспективе. Если фирма имеет низкие финансовые показатели, менеджеры должны сосредоточить свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Если финансовые результаты неплохие, важность решения задач по упрочению конкурентных позиций фирмы в долгосрочной перспективе превышает необходимость улучшения финансовых показателей.

Завоевание более сильной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе выгоднее для акционеров, чем кратко­срочное улучшение финансовых показате­лей компании.

Концепция стратегического намерения. Стратегические цели важны потому, что они описывают стратегическое намерение фирмы занять определенное место в бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании может быть завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном или мировом уровне. Стратегическим намере­нием небольшой компании может быть достижение домини­рования в определенной рыночной нише.

Стратегическое намерение ком­паний, связанных с высоки­ми технологиями и иннова­циями, формулируется как стремление лидировать в об­ласти открытий и разработки новых товаров, удовлетворяю­щих растущие запросы клиен­тов.

Цели не должны представлять собой все то, что было бы неплохо сделать по мнению руково­дства. Категория желательности не должна иметь места при постановке целей. Для того, чтобы намеченные цели служили инструментом для стимулирования организации в использовании всего ее по­тенциала, они должны соответствовать критерию "трудно, но вы­полнимо". Чтобы определить, удовлетворяют ли они этому крите­рию, цели должны быть рассмотрены со следующих позиций:

• Какой уровень показателей реально возможен при данных отраслевых и конкурентных условиях?

• Каких результатов должна достичь компания, чтобы ее дея­тельность была успешной?

• Какой производительности организация может достичь, если ее стимулировать?

При этом переплетают­ся вопросы постановки целей и разработки стратегии. Стратеги­ческие направления, например, не могут быть определены в финансовом вакууме: какую бы ни выбрали стратегию, должны быть в наличии деньги для ее исполнения.

Если компания не может достичь намеченных целей, следуя своей текущей стратегии, то ей необходимо скорректировать цели или стратегию для работки лучшего их сочетания.

 Плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каждой товарной группы, функционального или обеспечивающего отделов. Только тогда, когда каждый руководитель — от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня — отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах, процесс постановки целей становится завершенным.

3.3 Разработка стратегического плана развития организации

Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. Из многих выполнимых вариантов менеджер изыскивает новые возможности. При этом необходимо выявить грани управленческого плана роста предприятия, т.е. определить те действия, которые определяют позиции компании на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем.

Менее приоритетные вопросы (увеличение рекламного бюд­жета, рост дивидендов, рутинный процесс управления (приватизация или аренда помещений и т. д.) не являются основными для страте­гии, даже если с ними приходится иметь дело. Стратегия одно­значно ориентирована на действия, она связана с тем, что де­лать, когда это делать и кто будет это делать. До тех пор, пока нет действия, пока не начнет происходить что-то, пока кто-то не сделает что-то, стратегическое мышление и планирование — просто потеря времени.

В крупных фирмах решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принима­ются корпоративным руководством, руководителями хозяйст­венных подразделений, главами крупных функциональных отде­лов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.). В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях:

· Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом);

· Деловая страте­гия (для каждого отдельного вида деятельности);

· Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.

· Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых представителей, отделов внутри функциональных направлений).

На отраслевом предприятии существуют только три уровня – отсутствует корпоративная стратегия.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности тех групп предприятий, в которых она диверсифицировалась.

Разработка корпоративной стра­тегии для диверсифицированной компании предусматривает че­тыре вида действий.

1. Действия по достижению диверсификации. Первая проблема — это проблема определения сфер деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать корпорация и каким образом: путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Этот аспект определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие другие

2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех omp аслях, где уже действует корпорация. По мере утверждения позиции корпорации в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах ее деятельности. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и увеличения доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства; предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау; приобретая другую компанию; действующую в той же отрасли, объединяя два направления в одно, более эффективное; приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке; отказываясь от непривлекательных или несоответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса.

3. Нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнесе с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает пре­имущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возмож­ность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие из­держки, повышая конкурентоспособность некоторых изде­лий компании, улучшая возможности определенных под­разделений, способных обеспечить конкурентное пре­имущество. Чем сильнее связь между различными направ­лениями деятельности компании, тем больше возможностей для совместных усилий и достижения конкурентных пре­имуществ. Эта, так называемая «связанная диверсификация» является эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, по­вышения доходов акционеров.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной корпорации от­личаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необ­ходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности, направляя средства в наиболее перспективные направления. Ограничение свободы на инвестиро­вание в непродуктивное производство позволяет передис­лоцировать средства в наиболее обещающие хозяйствен­ные подразделения или выделить их на приобретение новых привлекательных компаний.