Четыре основных способа выработки страте­гии, которые используют управляющие, включают:

Главный стратегический подход. В этом случае управляющий выступает как главный стратег и предпринима­тель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии. Это свидетельствует о том, что управляющий лично стано­вится главным архитектором стратегии и активно участвует в формировании всех или главных ее составляющих.

Подход "делегирование полномочий". Руководитель может передавать выработку стратегии персоналу по стратегическому планированию. Он наблюдает со стороны с помощью отчетов и переговоров, нахо­дится в курсе дел, предлагает, если необходимо, рекомендации и только после того, как "стратегический план" был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Но руководитель редко дает много рекомендаций и может не усматривать необходимо­сти лично подталкивать процесс. Эта позиция дает ему возможность быть осмот­рительным. Этот стиль выработки стратегии имеет преиму­щество, так как позволяет управляющему выбирать из уймы стратегических идей единственно правильную.

Слабым местом здесь является то, что управляющий может быть отдален от процесса выработки стратегии. Он перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недос­таточно важно. Это свидетельствует о слабом руководстве в вопро­сах выработки направления развития. Часто разрабатываются стратегии, рассчитанные на короткий срок и быстрое исполнение. Эти стратегии имеют дело с сегодняшними проблемами, а не с выбором положения предприятия, позволяющего использовать завтрашние возможности.

Совместный подход — это промежу­точный вариант между двумя предыдущими. Управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддержи­вать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии.

 Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу "генераторов идей" для выработки со­гласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчи­ненных выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Старшие менеджеры выступают судьями, оцениваю­щими стратегические предложения, которые ложатся на их столы.

Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных, диверсифицированных корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом под­разделении.

Из четырех основных подходов, которые могут использовать управляющие для выработки стратегии, по существу ни один не выступает как лучший. У каждого есть свои сильные и слабые стороны.

Критерии победной стратегии

 Стратегия является по-настоящему победной, если она соответствует ситуации на предпри­ятии, создает существенное пре­имущество перед конкурентами и улучшает работу компании.

Обычно используют три теста для оценки досто­инств одной стратегии по сравнению с другой.

Критерий степени соответствия. Хорошая стратегия точно со­ответствует ситуации в компании с точки зрения как внутрен­них, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений. Без соответствия ситуации стратегия компании со­мнительна.

Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошая стра­тегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощная и эффективная.

Критерий интенсивности работы. Хорошая стратегия повышает интенсивность работы компании. Два вида совершенствования работы являются наиболее значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активности компании и ее конкурентоспособности.

Стратегический выбор с низким потенциалом по одному или более критериям не заслуживает детального рассмотрения. По истечении некоторого времен после принятия стратегического решения можно использовать те же самые тесты, чтобы определить, насколько хорошо действует нынешняя стратегия компании.