Существуют два вида целей: финансовые и стратегические.

Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может ос­таться без ресурсов, необхо­димых ей для развития. Финансовые цели предполагают увеличение таких пока­зателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток на­личности, размеры займов и дивидендов

 Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке, на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по от­расли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества про­дукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на повышение репута­ции фирмы.

Достижение определенных стратегических целей не менее важно, чем достижение определенных финансовых показателей.

Проникновение на зарубежные рынки, использова­ние передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса, и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ НЕКОТОРЫХ ИЗВЕСТНЫХ ФИРМ

Nations Bank : Создать компанию № 1 по оказанию финансовых услуг в США.

Газпром: Стать крупнейшей компанией по поставкам газа для стран Европы.

АТМ: Удовлетворять наших клиентов, организовав продажу автомобилей отечественного и зарубежного производства и их качественное обслуживание по всей Архангельской области, расширить спектр предоставляемых услуг, повышая производительность труда на наших предприятиях и совершенствуя процессы производства и качество обслуживания, налаживая контакты со служащими фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками.

Северсталь: Стать лидером в производстве стали  с наименьшими издержками и превысить показатель средней доходности акций промышленных предприятий Европы.

Atlas Corporation : Стать предприятием средних размеров с низкими издержками и производить (добывать) на 125 000 унций золота в год больше, создавая золотой запас в 1 500 000 унций.

Внешторгбанк (ВТБ):  Достигнуть доходности по акциям выше, чем в среднем по РФ,  роста прибыли в 5% или выше.

Корпорация «Илим Палл Энтерпрайз» (ОАО «Котласский ЦБК», ОАО «ЦБК» г. Братск, Усть-Илимский ЛПК и др.). Занять первое место в общероссийском рейтинге наиболее значимых компаний и предприятий для экономики страны. Достичь годового оборота более 26 млрд. руб. в год. Создать на инфраструктуре действующих предприятий производства новых, действующих предприятий по производству новых, высокорентабельных видов продукции, в том числе высококачественных сортов бумаги и картона, развитие импортозамещения, совершенствование структуры потребления древесного сырья, вовлечь в переработку сырья из низкопродуктивных спелых и перестойных хвойных лесов, а также ресурсов лиственной древесины.

 2.3  Разработка стратегии и ее реализация

 Цели — это результаты, а стратегия означает определение путей их достижения. Чтобы разработать стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая его особенности, можно лучше определить стратегию достиже­ния намеченных целей и фи­нансовых результатов. Неправильная оцен­ка ситуации повышает риск разработки неверных стратеги­ческих действий.

Стратегия должна быть одновременно и проективной (направленной) и реак­тивной (адаптирующейся).

Стратегия компании состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции как на непредвиденное развитие событий, так и на усилившуюся конкурентную борьбу. Однако из-за изменений во внешней среде всегда остается достаточная степень неопределенности в будущем, и нельзя предусмот­реть все стратегические действия заранее.

Стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к изменениям во внешней среде.

Компания может столкнуться с двумя опасностями.

Первая — это устаревшая стратегия. Чем быстрее меняется ситуация на рынке, тем в большей степени успех зависит от умения менеджера отслеживать изменения во внешней и внутренней среде и вносить стратегические поправки. Основываться на уравновешенных стратегических трендах более рискованно, чем вносить изменения. Стратегии, которые все дальше и дальше уходят от рыночных реалий, при­ведут компанию к краху.

Вторая опасность — образ мышления «улитки», направленный внутрь фирмы. Менеджеры, не обладающие достаточными предпринимательскими навыками, обычно не любят рисковать и сильно колеблются, переходя на новый стратегический курс. В таких случаях менеджеры концентрируют свою энергию и внимание на решении внутренних проблем. Стра­тегические действия разрабатываются в соответствии с традиционными подходами, что вполне устраива­ет внутренние политические коалиции и безопасно как в орга­низационном отношении, так и с точки зрения карьеры. Стра­тегии, разработанные «изнутри», частично оторваны от от­расли, где работает фирма, и от конкурентной борьбы. Более того, решение внешних проблем часто приносится в жертву урегулированию внутренних споров. Чем слабее предпринимательский талант менеджера, тем выше веро­ятность применения именно такой стратегии, в результате чего снижается конкурентоспособность фирмы и ее способность удовлетворять требования клиентов.

Хорошим барометром предпринимательских навыков менед­жера является его реакция на новые стратегические возможности, то, как он воспринимает инновации других компаний, его дейст­вия по улучшению работы организации. Такие менеджеры обычно являются первопроход­цами, быстро воспринимают все новшества, берут на себя определенную долю риска и инициируют кардинально новые стратегии.

Стратегия компании должна обновляться с целью приведения в соответствие существующей стратегии новым ры­ночным условиям.

Стратегические шаги и новые подходы являются необхо­димой частью любого бизнеса. Стратегия формируется постепен­но, а затем реформируется, когда число изменений начинает уве­личиваться, т.е. количество должно перейти в качество. Текущая стратегия представляет собой набор подходов менеджеров фирмы, их действий и потенциальных шагов в стадии планирования. Однако в кризисных ситуа­циях многие стратегические шаги зачастую приходится делать быстро.

В этих случаях стратегия компаний редко хорошо продумывается и может не выдержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к непредвиденным событиям. Вот почему разработка стратегии — динамический процесс, и менеджер должен регулярно оценивать ситуацию, пере­сматривать и обновлять стратегию.

Однако, когда ситуация изменяется настолько быстро и фун­даментально, что бизнес-план отстает от нее, именно менеджеры виноваты в слабом стратегическом анализе и планировании.

Стратегия компании со­стоит из множества ответов на вопрос "как?":

- как развито дело?

- как удовлетворить своих клиентов?

- как обогнать конкурентов?

- как ответить на изменяющиеся рыночные условия?

- как управ­лять отдельным функциональным звеном предприятия?

- как дос­тичь стратегических и финансовых целей?

 В бизнесе имеется большая степень свободы выбора стратегии. Поэтому содержание описания стра­тегии компании должно в большей степени наводить на раз­мышления, чем быть застывшей формулой.

Стратегии компании видны только частично. Существует определенная часть стратегии, которая скрыта от окружающих, — это те шаги, которые менеджеры только рассматривают и не раскрывают их до нужного момента.

 Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стра­тегии — главные задачи по определению направления ее развития. Они показывают, в каком направлении движется организа­ция, ее кратко- и долгосрочные цели, а также предпринимаемые шаги и действия в достижении намеченных ре­зультатов. Все это вместе составляет стратегический план.

Однако годовые стратегические планы редко содержат в себе все стратегические события, которые будут иметь место в бли­жайшем году. Непредвиденные события заставляют менеджеров изменять спланированные действия и принимать внеплановые меры. Нельзя откладывать изменения стратегии до тех пор, пока не придет время работать над стра­тегическим планом следующего года. Стратегические планы, принятые с запозданием и вовремя не скорректированные, не имеют никакого смысла. Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюде­ны намеченные сроки ее исполнения.

Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, ко­торая включает в себя следующие основные моменты:

· создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

· управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

· определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

· мотивацию служащих для более эффективной работы, при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реа­лизации стратегии;

· увязывание размеров вознаграждения с достижением наме­ченных результатов;

· создание благоприятной атмосферы внутри компании;

· создание обстановки, обеспечивающей персоналу компании условия для эффективного исполне­ния своих стратегических ролей;

· использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;

· обеспечение эффективного руководства и контроля за реализацией стратегии.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответ­ствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки этой системы определяет качество реализации стратегии. Наиболее важные зави­симости — между стратегией и организационными способностями, между стратегией и размером вознаграждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ, между стратегией и корпоративной культурой.

Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает ком­панию единым целым перед началом осуществления своих планов. Каждый менеджер обя­зан подумать над вопросом: "Что нужно сделать на моем участ­ке, чтобы внести свой вклад в выполнение общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?"