Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Стратегическое управление

 

 

Рекомендовано Учебно-методическим советом

Всероссийского заочного финансово-экономического института

(филиал в г. Архангельске)

Архангельск

 Овчинников О.В., Самодов А.Т.

Стратегическое управление: Учеб. пособие.- Архангельск

 

 

Рецензенты:

Д.э.н., профессор  Пластинин А.В.

Д.э.н., профессор  Сметанин А.В.

Учебное пособие одобрено Методическим Советом филиала ВЗФЭИ в г. Архангельске      

 

Современная реальность российской экономики требует нового стиля управления, и концепции авторов соответствуют изменившейся ситуации. Подход, ориентированный на новейшие достижения науки и практики, во все времена был самым продуктивным. Учебное пособие адресовано студентам, менеджерам, предпринимателям.

Оглавление

ПРЕДИСЛОВИЕ …………………………………………………………………………. 6

1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ, ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ………………….. 7

2 ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА …………………………......... 8

2.1 Стратегическое видение и миссия компании ……………………………………… 9

2.2 Стратегическая направленность деятельности организации …………………….. 10

2.3 Разработка стратегии и ее реализация……………………………………………… 12

2.4 Оценка деятельности, анализ новых направлений, внесение коррективов …..... 15

2.5 Организация стратегического управления ……………………………………….. 15

2.6 Современные тенденции организационных перемен в бизнесе …………………. 18

3 СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ .…………………………………………………………...     23

3.1  Разработка стратегического миссии и видения фирмы ………………………….. 23

3.2  Определение стратегических целей ………………………………………………. 26

3.3  Разработка стратегического плана развития организации .……………………… 29

3.4  Факторы, формирующие стратегию ……………………………………………….   34

3.5  Подходы к выполнению задачи по разработке стратегии ……………………….. 36

3.6  Критерии победной стратегии ……………………………………………………... 37

3.7  Современные тенденции в стратегическом управлении ………………………… 38

4 АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ …….. 42

5 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ ...…………………………………………... 68

5.1  Эффективность действующей стратегии ……………………………………….. 68

5.2  Сила и слабость фирмы, угрозы и возможности………………………………….  69

5.3  Конкурентоспособность цен и издержек компании ……………………………. 74

5.4  Оценка конкурентной силы компании ………………………………………….. 82

5.5 Стратегические проблемы, с которыми сталкиваются компании …………….. 86

6  СТРАТЕГИЯ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ……………………. ….  89

6.1  Стратегия лидерства по издержкам ……………………………………………..  90

6.2  Стратегия дифференциации ……………………………………………………… 93

6.3  Стратегия оптимальных издержек ……………………………………………….  95

6.4 Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации   ………….. 95

6.5 Наступательные стратегии для достижения конкурентного преимущества ……   97

6.6 Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества ……….. 104

6.7 Стратегия вертикальной интеграции и конкурентное преимущество ………….    106

6.8 Преимущества и недостатки для первопроходца ………………………………… 110

7  МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ КОРПОРАЦИИ ……………………………… 111

7.1 Стратегия фирм в новых отраслях ……………………… ……………………….. 111

7.2 Стратегия для фирм, действующих в отраслях, находящихся в

  стадии зрелости …………………………………………………………………… 113

7.3 Стратегия для фирм, действующих в отраслях, находящихся в

  стадии стагнации и спада ………………………………………………………… 115

7.4 Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях ………………………... 118

7.5 Стратегии для конкуренции на международных рынках ………………………..    120

7.6 Стратегии лидеров отрасли ………………………………………………………..     133

7.7 Стратегии для фирм, находящихся на вторых ролях ……………………………  135

7.8 Стратегии для слабого бизнеса …………………………………………………… 137

7.9  Тринадцать заповедей разработки успешных деловых стратегий ………………  141

8  КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ……………………….  144

8.1 Стратегии диверсификации ………………………………………………………. 148

8.2 Стратегии продажи и ликвидации бизнеса ………………………………………. 153

8.3 Корпоративные стратегии восстановления, экономии и

реструктуризации портфеля …………………………………………………….. … 154

8.4 Стратегии транснациональной диверсификации ……………………………….. 156

8.5 Комбинированные стратегии диверсификации …………………………………. 156

9 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ  КОМПАНИЙ …    158

9.1. Определение текущей стратегии компании ……………………………………... 159

9.2. Сравнение привлекательности отраслей ……………………………………… … 171

9.3 Сравнение силы хозяйственных подразделений …………………………………. 172

9.4 Разработка корпоративной стратегии ……………………………………………. 175

9.5 Управление процессом разработки корпоративной стратегии …………………. 179

10 ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИИ В ЭЛЕКТРОННОМ БИЗНЕСЕ …………………. ….. 183

10.1 «Электронная нервная система» Б. Гейтса ……………………………………… 183

10.2  Шесть последствий электронного бизнеса …………………………………….. 188

11 РЕИНЖИНИРИНГ И СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ………………………………… 195

11.1 Создание организации ………………………………………………………….. 195

11.2 Создание главных достоинств ………………………………………………… . 200

11.3 Стратегические преимущества и недостатки различных

   организационных структур управления ………………………………………. 209

11.4 Дополнения к основной организационной структуре ……………………… .     216

11.5 Перспективы деятельности по адаптации структур к стратегии …… … ……. 218

12 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ: БЮДЖЕТ, ПОЛИТИКА, МОТИВАЦИЯ ………. …. 223

12.1 Увязка бюджетов со стратегией ………………………………………………. 223

12.2 Пути дальнейшего усовершенствования стратегии …………………………. 224

12.3  Разработка систем мотивации, поддерживающих стратегию ……………. . 226 13 КУЛЬТУРА И РУКОВОДСТВО РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ …………… …… 231

13.1 Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию

компании ………………………………………………………………………….  231

13.2  Восприимчивость к политике компании ………………………………….. . 240

13.3 Этика поведения ………………….…………………………………………..  241

13.4 Руководство процессом внесения корректив в стратегию ………………… 244

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …………………………………  247

 

 

ПРЕДИСЛОВИЕ

Цель и общая направленность учебного пособия «Стратегическое управление» - познакомить с лучшими теоретическими разработками и практическими приемами в области стратегического менеджмента студентов разного уровня обучения, которым необходим полноценный учебный материал; российских менеджеров, стремящихся овладеть методологией стратегического управления; любых других специалистов, стремящихся разобраться в сущности, масштабах и процессах стратегического менеджмента. В 13-ти главах учебного пособия рассматриваются задачи стратегического управления, процесс создания стратегии, виды и анализ стратегий, реализация. В работе показано, что стратегия

 в управлении – это масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных перед фирмой целей.

Стратегия представляет собой план действий, включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что необходимо предпринять. [5]

Стратегическое планирование - процесс формулировки стратегии как минимум на период жизненного (рыночного) цикла товара по его этапам с разъяснением роли каждого члена организации или ее подразделения. Компании, применяющие стратегическое планирование, получают ряд преимуществ: во-первых это дает чисто финансовую выгоду, во вторых, повышается ее престиж и укрепляется имидж компании.

Стратегический план управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, марке­тинг, кадры, научные исследования и разработки. Сделать стратегиче­ский выбор — это означает связать бизнес-план и конкурен­тоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел. Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента.

Хорошая стратегия должна сочетаться с удачным ее осуществлением. Основа хорошей стратегии заключается в том, чтобы занять на рынке сильную позицию и построить такую организацию, которая могла бы успешно работать, несмотря на непредвиденные об­стоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы. Как говорил профессор Йельского университета Шерон М. Остер: «Стратегия – это обязательство осуществлять одну совокупность действий, а не другую. Никакой ветер не будет попутным, если мы не знаем, куда плыть».

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Предназначение (миссия) организации — ответ на вопрос: "В чем заключается деятельность фирмы, чем она будет занимать­ся и чего хочет достичь?", который                                                                                                              предлагается клиентам фирмы. Формулирование миссии подчеркивает основное содержание и направления дея­тельности организации.

Стратегическое видение - перспективные направления развития организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать, и чего хочет достичь.

Финансовые цели — намеченные руководством цели, которые организация должна достичь в финансовой сфере.

Стратегические цели — намеченные руководством цели для усиления позиций фирмы и повышения её конкурентоспособности.

Долгосрочные цели — результаты, которые должны быть дос­тигнуты либо в течение следующих трех- пяти лет, либо посто­янно достигаться из года в год.

Краткосрочные цели — ближайшие цели организации. Эти цели направлены на улучшение работы организации и отражают, насколько быстро руководство старается достичь долгосрочных целей.

Стратегия – совокупность всех действий руководства фирмы, способствующих достижению ее целей.

Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи, стоящие перед ней.

Формулировка стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом этой функции является стратегический план.

Осуществление стратегии – весь объем управленческой деятельности, связанный с претворением выбранной стратегии в жизнь, контролем над ее выполнением и решением намеченных задач.

Акционерная стоимость компании – рыночная стоимость компании на момент ее продажи.

Создание акционерной стоимости – повышение или понижение цены акции предприятия по отношению к ее бухгалтерской оценке.

Роль высшего руководства

Организационные перемены обусловливают и изменения функций главного испол­нительного директора и вообще высших руководителей компании. В прошлом дирек­тор рассматривался как высший маркетинговый стратег компании, принимавший окончательные решения относительно ее рынков и способов создания конкурентных преимуществ. Вслед за формулированием основных положений стратегии высшее руководство определяло организационную структуру и системы, необходимые для реализации планов. Однако такой подход становится все более анахроничным.

Анализ опыта успешных компаний позволяет сделать вывод о том, что утверж­дение, в соответствии с которым только высшее руководство обладает необходи­мыми для разработки стратегии знаниями, является ошибочным. Сегодня эти зна­ния принадлежат сотрудникам «передовой», а не корпоративного офиса. Задачи менеджеров в высвобождении знаний и энергии рядовых работников посредством создания и донесения до них общего видения.

Сотрудники крупных компаний часто выражают недовольство бюрократиз­мом, постоянной экономией и неизбежными переменами, угрожающими их зар­платам и карьерам. Такая цель, как увеличение акционерной стоимости компании, не способна воодушевить коллектив фирмы. Возможность трудить­ся есть нечто большее, чем просто экономический институт. Для увеличения степени вовлеченности и мотивации сотрудников к труду высшее руководство должно определить социальное предназначение организации, с ко­торым могли бы ассоциировать самих себя ее члены. Сегодня истинная роль руководителей высшего уровня состоит в формировании культуры организации и придании ей смысла, стимулирующего сотрудников к активному участию в процессе труда.

СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ

Финансовые цели

• Более быстрый рост доходов;

• Более быстрый рост денежных посту­плений;

• Более высокие дивиденды;

• Более широкие пределы получения прибыли;

• Увеличение прибыли на вложенный капитал;

• Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам;

• Увеличение притока денежных средств;

• Повышение цены акций;

• Признание прочного финансового положения фирмы;

• Более диверсифицированная база для получения прибыли;

• Стабильный доход в периоды эконо­мических спадов;

Стратегические цели необходимо фоку­сировать на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности.

Стратегические цели

• Увеличение доли рынка;

• Более высокое и надежное положение в отрасли;

• Повышение качества продукции;

• Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами;

• Расширение и улучшение номенклатуры продукции;

• Повышение репутации компании среди клиентов;                          

• Улучшение обслуживания клиентов;    

• Признание компании лидером в области технологий и/или инноваций;          

• Повышение конкурентоспособности на международных рынках;           

• Увеличение возможностей роста;     

• Полное удовлетворение запросов клиентов.                             

Финансовые и стратегические цели являются приоритетными. Однако иногда возникают затруднения, когда фирма стоит перед выбором между дейст­виями, связанными с достижением краткосрочных финансовых показателей и усилиями по упрочению ее положения в долгосрочной перспективе. Если фирма имеет низкие финансовые показатели, менеджеры должны сосредоточить свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Если финансовые результаты неплохие, важность решения задач по упрочению конкурентных позиций фирмы в долгосрочной перспективе превышает необходимость улучшения финансовых показателей.

Завоевание более сильной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе выгоднее для акционеров, чем кратко­срочное улучшение финансовых показате­лей компании.

Концепция стратегического намерения. Стратегические цели важны потому, что они описывают стратегическое намерение фирмы занять определенное место в бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании может быть завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном или мировом уровне. Стратегическим намере­нием небольшой компании может быть достижение домини­рования в определенной рыночной нише.

Стратегическое намерение ком­паний, связанных с высоки­ми технологиями и иннова­циями, формулируется как стремление лидировать в об­ласти открытий и разработки новых товаров, удовлетворяю­щих растущие запросы клиен­тов.

Цели не должны представлять собой все то, что было бы неплохо сделать по мнению руково­дства. Категория желательности не должна иметь места при постановке целей. Для того, чтобы намеченные цели служили инструментом для стимулирования организации в использовании всего ее по­тенциала, они должны соответствовать критерию "трудно, но вы­полнимо". Чтобы определить, удовлетворяют ли они этому крите­рию, цели должны быть рассмотрены со следующих позиций:

• Какой уровень показателей реально возможен при данных отраслевых и конкурентных условиях?

• Каких результатов должна достичь компания, чтобы ее дея­тельность была успешной?

• Какой производительности организация может достичь, если ее стимулировать?

При этом переплетают­ся вопросы постановки целей и разработки стратегии. Стратеги­ческие направления, например, не могут быть определены в финансовом вакууме: какую бы ни выбрали стратегию, должны быть в наличии деньги для ее исполнения.

Если компания не может достичь намеченных целей, следуя своей текущей стратегии, то ей необходимо скорректировать цели или стратегию для работки лучшего их сочетания.

 Плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каждой товарной группы, функционального или обеспечивающего отделов. Только тогда, когда каждый руководитель — от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня — отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах, процесс постановки целей становится завершенным.

                                                                

3.3 Разработка стратегического плана развития организации

 

Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. Из многих выполнимых вариантов менеджер изыскивает новые возможности. При этом необходимо выявить грани управленческого плана роста предприятия, т.е. определить те действия, которые определяют позиции компании на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем.

Менее приоритетные вопросы (увеличение рекламного бюд­жета, рост дивидендов, рутинный процесс управления (приватизация или аренда помещений и т. д.) не являются основными для страте­гии, даже если с ними приходится иметь дело. Стратегия одно­значно ориентирована на действия, она связана с тем, что де­лать, когда это делать и кто будет это делать. До тех пор, пока нет действия, пока не начнет происходить что-то, пока кто-то не сделает что-то, стратегическое мышление и планирование — просто потеря времени.

В крупных фирмах решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принима­ются корпоративным руководством, руководителями хозяйст­венных подразделений, главами крупных функциональных отде­лов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.). В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях:

· Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом);

· Деловая страте­гия (для каждого отдельного вида деятельности);

· Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.

· Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых представителей, отделов внутри функциональных направлений).

На отраслевом предприятии существуют только три уровня – отсутствует корпоративная стратегия.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности тех групп предприятий, в которых она диверсифицировалась.

Разработка корпоративной стра­тегии для диверсифицированной компании предусматривает че­тыре вида действий.

1. Действия по достижению диверсификации. Первая проблема — это проблема определения сфер деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать корпорация и каким образом: путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Этот аспект определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие другие

2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех omp аслях, где уже действует корпорация. По мере утверждения позиции корпорации в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах ее деятельности. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и увеличения доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства; предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау; приобретая другую компанию; действующую в той же отрасли, объединяя два направления в одно, более эффективное; приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке; отказываясь от непривлекательных или несоответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса.

3. Нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнесе с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает пре­имущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возмож­ность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие из­держки, повышая конкурентоспособность некоторых изде­лий компании, улучшая возможности определенных под­разделений, способных обеспечить конкурентное пре­имущество. Чем сильнее связь между различными направ­лениями деятельности компании, тем больше возможностей для совместных усилий и достижения конкурентных пре­имуществ. Эта, так называемая «связанная диверсификация» является эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, по­вышения доходов акционеров.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной корпорации от­личаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необ­ходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности, направляя средства в наиболее перспективные направления. Ограничение свободы на инвестиро­вание в непродуктивное производство позволяет передис­лоцировать средства в наиболее обещающие хозяйствен­ные подразделения или выделить их на приобретение новых привлекательных компаний.

Функциональная стратегия

Термин "функциональная страте­гия" относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функцио­нального направления внутри опре­деленной сферы бизнеса. К ним относят: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д..  Фирма должна иметь столько функ­циональных стратегий, сколько у нее основных направлений дея­тельности.

Функциональная стратегия, являясь более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Ее роль заключа­ется в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособ­ности компании.

Например, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприя­тия для поддержки деловой стратегии и достижения производст­венных целей и миссии компании.

Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, то возникает возможность прове­дения в жизнь нескоординированных или конфликтных страте­гий. Поэтому маркетинговая, производственная, финансовая стратегии и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

Операционная стратегия

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку опeрационных стратегий лежит на руководителях среднего звена. Их предложения должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена.

Менеджеры среднего звена управления — составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании.

Стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организаци­онной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источ­ников формирования стратегий. Только тогда, когда менедже­ры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий.

 

Критерии победной стратегии

 

 Стратегия является по-настоящему победной, если она соответствует ситуации на предпри­ятии, создает существенное пре­имущество перед конкурентами и улучшает работу компании.

Обычно используют три теста для оценки досто­инств одной стратегии по сравнению с другой.

Критерий степени соответствия. Хорошая стратегия точно со­ответствует ситуации в компании с точки зрения как внутрен­них, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений. Без соответствия ситуации стратегия компании со­мнительна.

Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошая стра­тегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощная и эффективная.

Критерий интенсивности работы. Хорошая стратегия повышает интенсивность работы компании. Два вида совершенствования работы являются наиболее значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активности компании и ее конкурентоспособности.

Стратегический выбор с низким потенциалом по одному или более критериям не заслуживает детального рассмотрения. По истечении некоторого времен после принятия стратегического решения можно использовать те же самые тесты, чтобы определить, насколько хорошо действует нынешняя стратегия компании.

 

Стратегия участия

Одновременно с изменениями во внешней среде изменяются и возможности прибыльного развития. Менеджмент должен принять решение о том, на каких рынках будет оперировать компания. Поскольку интенсивность конкуренции и ценовое давление со стороны покупателя различны, привлекательность и прибыльность рынков будет также меняться. В целом наиболее привлекательные возможности создаются в сфере услуг (развлечения, образование, Интернет, производство программных продуктов, мобильные телекоммуникации и т.д.). Вероятность того, что другие рынки обеспечат акционерам должные дивиденды, чрезвычайна мала. Более или менее привлекательными останутся некоторые из старых отраслей с высокой ресурсоемкостью: текстильная, лесная, металлургическая, химическая и энергетика.

Кроме того, необходимо оценить конкурентный потенциал рынков. Если компания не обладает отличительными преимуществами (низкий уровень издержек, качество продукта) и не имеет возможности получать ценовые премии, получение ценовой прибыли проблематично.

Стратегии маркетинга

Информационная революция делает маркетинговые стратегии многих традиционных лидеров отраслей устаревшими. Она разрушает барьеры на входе и трансформирует структуры отраслей. Например, если клиентам проще совершать банковские операции через Интернет, то кому нужна сеть отделений банков? Если значительная часть торговых сделок осуществляется через Интернет, то зачем пользоваться услугами розничной торговли или дистрибьютеров? Таким образом, каждый аспект маркетинговой деятельности нуждается в обновлении.

Требует переоценки и стратегия предоставления потребителям слишком широкого набора продуктов по принципу «все покупки за один визит». Новые возможности доступа к информации обесценивают такую политику и вынуждают компании специализироваться на одном продукте, что позволяет применять более низкие цены и оказывать услуги более высокого качества.

Ценовая политика также требует корректировки. Такие факторы, как глобализация рынков, введение новой валюты в Евросоюзе, внедрение новых информационных технологий способствуют ценовой прозрачности. Следовательно, компании, предлагающие товары и услуги с низкими ценовыми ценностями, обречены на поражение. Наиболее сильное воздействие оказывает информационная революция на стратегии продвижения и распределения. Все чаще для покупателя источником сведений о товаре, производителе и самих потребителях становится Web-сайт компании. Таким образом, общение между продавцом и покупателем происходит напрямую без посредников.

Операционная стратегия

Условием внедрения новых маркетинговых стратегий является разработка компанией адекватной операционной стратегии. Для этого необходимо внедрение принципов логистики, которые обеспечат производство нужных товаров и услуг и предоставление их по нужным ценам, в нужное время и в нужных местах. Для удовлетворения этих требований компании переходят к новой модели прямого бизнеса, которая основана на координации и фокусировании. Эта модель предполагает радикальные изменения по цепочке взаимодействия компании с поставщиками и потребителями. Так например, вертикальная интеграция «вперед», включающая в логистическую цепочку посредников всех видов при продвижении товара от производителя до потребителя, заменяется моделью «вниз по течению», предполагающую отказ от их услуг, производство продукции под заказ и продажу ее напрямую. Прямые продажи имеют неоспоримое преимущество, так как фирма получает возможность контролировать отношения с покупателем. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии добиваются сокращения издержек распределения, уменьшения товарных запасов и снижения рисков и более точного прогнозирования спроса на товары и услуги.

На смену вертикальной интеграции «назад», при которой контроль и координация осуществляются исходя из прав собственности, приходит «виртуальная интеграция», т.е. координация и контроль посредством информации. Это не требует больших затрат для поддержания быстрого роста, сводит к минимуму финансовые риски и максимизирует гибкость. Одновременно менеджмент получает возможность сконцентрировать внимание на предоставлении покупателям наилучших товаров и услуг. Благодаря фокусированию на потребностях покупателей, партнерству с поставщиками, массовому производству на заказ и производству по системе «точно в срок» модель прямого бизнеса создает добавочную стоимость активов предприятия.

Глобальная стратегия

Во всем мире идет глобализация бизнеса. Участники этого процесса имеют возможность концентрации и перераспределения затрат и инвестиций в исследования, разработки и технологии. Кроме того, зависимость от рынка одной страны делают компанию чрезвычайно уязвимой с точки зрения стратегического менеджмента. Оно не может контратаковать сильного конкурента, который пытается вторгнуться на рынок за счет прибылей, полученных в других регионах и отраслях.

Стратегические намерения

- быть доминирующим лидером;

- вытеснить нынешнего лидера отрасли с его позиций;

- быть в числе лидеров отрасли (в первой пятерке);

- переместиться в первую десятку;

- переместиться на одну – две ступени вверх;

- одержать победу в борьбе с определенным конкурентом;

- удержать позиции;

- просто выжить.

Тип стратегии

- в основном наступательная;

- в основном оборонительная;

- комбинированная (наступление/защита);

- агрессивная стратегия с высокой степенью риска;

- консервативная политика следования за кем-то.

Стратегии конкуренции

- лидерство по издержкам;

- фокусирование на рыночной нише (потребители с высоким доходом, потребители с низким доходом, географическая ниша, покупатели с особыми потребностями и т.д.);

- упор на дифференциацию продукции на базе: высокого качества продукции, качества обслуживания, технологического превосходства, ширины параметрического ряда, имиджа и репутации фирмы и т.д.

  4.1.5 Определение фирм, которые будут занимать лидирующее поло­жение в отрасли в будущем

При оценке того, благоприятную или неблаго­приятную позицию занимает конкурент для завоевания рынка необходимо сконцентрировать внимание на оценке его потенци­альных возможностей. Обычно насколько надежно фирма удерживает свою долю рынка, зависит от потенциала компа­нии, от того, имеет ли она конку­рентное преимущество или проигрывает в конкурентной борьбе, а также от вероятности того, что именно данная компания ста­нет объектом нападок со стороны других фирм отрасли. Определение того, какие конкуренты будут укреплять, а какие терять позиции на рынке, помогает специа­листам предвидеть вероятные шаги основных конкурентов в будущем.

4.1.5.1 Прогноз последующих шагов конкурентов.  Определение веро­ятных шагов конкурентов в ближайшем будущем представляет собой наиболее сложную часть анализа их деятельности. Изучение ситуации, в которой находятся кон­курирующие фирмы, понимание их стратегических намере­ний, оценка их положения на рынке, определение того, на­сколько им необходимо укреплять свое финансовое положение, может оказать помощь при прогнозировании вероятных действий конкурентов.

Агрессивные конкуренты обычно предпринимают какие-либо новые стратегические шаги. Конкуренты, удовлетворенные своим текущим положением, обычно сохраняют данную стратегию и вносят в нее лишь не­значительные изменения. Положение дел фирм-неудачников может быть настолько плохим, что они просто вынуждены предпринимать новые наступательные или оборонительные стратегические шаги.

В связи с тем, что руководство зачастую принимает решения, основываясь на своих предполо­жениях о будущей ситуации в отрасли, а также на своем мнении о положении собственной фирмы, анализ публичных заявлений руководителей компаний-конкурентов бывает по­лезным для понимания их стратегического мышления. Аналитики также должны принимать в расчет, обладает ли конкурент дос­таточной гибкостью для серьезных стратегических изменений, либо он в состоянии лишь следовать избранной стратегической линии, внося в нее минимальные уточнения.

Сбор ин­формации о противнике позволяет пре­дугадать его действия и подготовить эффективные контрмеры и предусмотреть его возможные шаги при разработке для своей фирмы наилучшего плана действий.

АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ

 

Анализ состояния компании концентрируется на пяти аспектах: [16]

1.  Эффективность действующей стратегии.

2. Сила и слабость компании, воз­можности и угрозы.

3. Конкурентоспо­собность цен и издержек компании.

4. Прочность конкурентной позиция компании.

5. Стратегические проблемы, стоящие перед  компанией.

Чтобы ответить на эти вопросы, эксперты используют четы­ре аналитических инструмента: SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и оценку конкурентоспособности. Это основные инструменты стратегического управления, и они позволяют выявить плюсы и минусы состояния компании. Они показывают, насколько надежно положение компании на рынке и требует ли модификации существующая стратегия.

 

Главные достоинства

Одним из профессиональных секретов первоклассного стратегического управления является превраще­ние ноу-хау в области технологии производства и маркетинга в ключевые достоинства. Они повышают конкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

Это мо­гут быть: высокое производственное мастерство, обеспечиваю­щее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения за­казов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслу­живание; уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров; необычайные возможности по раз­работке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важ­ной технологией; глубокое по­нимание нужд и вкусов потре­бителей, их изучение и оценка новых тенденций развития рынка; необычайно эффектив­ная сбытовая система, выдаю­щиеся способности в работе с клиентом в области новых приме­нений продукта; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров.

Обычно главное досто­инство связано с опытом и мастерством персонала фирмы в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной техно­логических возможностей (технологические ноу-хау).

Важность главного достоинства для разработки стратегии оп­ределяется тем, что оно:

1) усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности;

2) может обес­печить компании конкурентное преимущество на рынке;

3) мо­жет стать основой стратегии.

Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для дости­жения успеха на рынке, в то время как у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства являются ценным конкурентным активом, способным стать ис­точником успеха фирмы.

Анализ цепочки ценностей

Эффективное управление дает возмож­ность создать главные достоин­ства компании и превратить их в конкурентное преимущество. За редким исключением товары или услуги, которые предлага­ются компанией, не являются базисом конкурентного преиму­щества. Любая компания может легко скопировать эти товары или услуги или найти им замену. Основой конку­рентного преимущества скорее являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее пределы воз­можностей компании организовать более эффективное по срав­нению с конкурентами функционирование всех элементов це­почки ценностей.

Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить четыре действия:                              

1. Составить цепочку ценностей для фирмы.         

2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;

3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;                                 

4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются дру­гими фирмами).

5.4 Оценка конкурентной позиции компании

 

Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов стратегического анализа издержек для определения конку­рентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и  конкурентной позиции компании. Элементами такой оценки являются исследования того:

· насколько прочно компания удер­живает свою конкурентную позицию в настоящее время;

· како­вы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

· какое место занимает компания среди основных конкурентов;

· имеет ли компания в настоящее время конкурентное преиму­щество или отстает по уровню конкурентоспособности от основ­ных конкурентов;

· какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Партизанская война

Партизанское наступление целесообразно осуществлять неболь­шим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип "удар-отход", выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный не может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Существует несколько способов ведения партизанской войны.

1. Атака направлена на группы покупателей, не представ­ляющих интереса для основных конкурентов.

2. Атака направлена на покупателей со слабой привержен­ностью к товарам противника.

3. Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низ­кую концентрацию его ресурсов (возможные дей­ствия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расши­рение объема технических консультаций при продаже то­варов, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).

4. Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или пере­манить перспективного клиента).

5. Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвиже­нию товаров на рынок с целью подобрать тех покупате­лей, которые в противном случае могли бы стать клиен­тами соперников.

6. Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законода­тельства, патентных прав, проведения ими недобросове­стной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуа­ция позволяет противостоять им.

Выбор объекта атаки

Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из кон­курентов бросить вызов, и решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения:

1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера про­тив сильных компаний, занимающих лидирующее поло­жение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка. Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные за­явления о своей лидирующей позиции в технологии и мо­ральное устаревание оборудования, стремление диверси­фицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной страте­гии, которой не достает реальной силы, основанной на ли­дерстве по издержкам или дифференциации. Атаки на лидера могут быть также успешными, когда бро­сающий вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преиму­щество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью за­нятие атакующей компанией лидирующей позиции, одна­ко она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.

2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее риско­ванно, чем в первом случае. Особенно успешными ата­кующие действия могут быть в случае, когда сила бро­сающего вызов соответствует слабостям компаний, иг­рающих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты ослабляют финансоые силы и конкурент­ые позиции таких                                                                                                                                                                                                       компаний, что подталкивает их к бо­лее быстрому уходу с рынка.

4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компа­нии имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими воз­можностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касает­ся быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они поду­мывают о переключении на более крупного партнера.

Успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступа­тельным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят из:

• наличия более низких издержек при разработке товара;

• наличия более низких издержек при производстве товара;

• наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по исполь­зованию товара;

• возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;

• возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно успешно:

• возможности быть пионером в области создания новых кана­лов сбыта;

• возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.

Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего - ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства ком­пании (возможности снизить издержки, умение обслуживать кли­ентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производи­тельный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выпол­нять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.

 

Стратегия лидеров отрасли

 

Для лидеров отрасли возможны три стратегические линии.

Стратегия специалиста

 Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потреб­ностями. Целью в данном случае является создание кон­курентных преимуществ за счет уникальности продукта; компетентность, хорошее знание товаров специального назначения или предоставление клиентам специальных услуг.

7.7.3 Стратегия фирмы "у нас лучше, чем у них"

 В данном случае используется стратегия фокусирования, базирующаяся на дифференциации и ориентированная на превосходное качество товара либо на его уникальные свойства. Маркетинговые усилия направлены непосредственно на потребителей, которые придают большое значение качеству и исполнению товара.

7.7.4 Стратегия "послушного последователя"

Последователи воздерживаются от инициативных стратегических ходов и от агрессивных попыток переманить клиентов у лидера. Последователи предпочитают использовать подходы, не вызывающие обострения конкурентной борьбы, зачастую выбирая стратегии фокусирования и дифференциации, не нарушающие сферу влияния лидера. Они скорее реаги­руют и обороняются, чем инициируют и атакуют. Пред­почитая защиту нападению, они редко переходят дорогу ценовым лидерам.

7.7.5 Стратегия "рост за счет приобретения"

 Одним из путей укрепления позиций фирмы является слияние со слабыми компаниями или приобретение их с целью формирования предприятий с более сильной конкурентной позицией и большей долей рынка.

КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ

СЛАБАЯ

СИЛЬНАЯ

                                                               

 

 

Рисунок 6 - Возможные корпоративные стратегии для недиверсифицированных компаний

*Примечание. Стратегические возможности перечисляются в порядке убывания привлекательности.

 

В определенный момент компания может ощутить необходи­мость в вертикальной интеграции с целью укрепить свои конку­рентные позиции. В тот момент, когда рост на рынке начнет замедляться, будет разумным задуматься о диверсификации как о средстве снижения риска и переноса накопленных компанией знаний и опыта в смежные отрасли.

 

Фирма в ситуации, характеризующейся высокими темпами роста и слабой конкурентной позицией, должна, во-первых, решить следующие вопросы: 1) почему ее подход к рынку дал негативный результат; 2) что нужно сделать, чтобы усилить свои конкурентные позиции.

Во-вторых, фирма должна рассчитывать свои возможности по обновлению конкурентной стратегии, учи­тывая высокие темпы роста рынка. На быстрорастущем рынке даже самые слабые фирмы должны быть в состоянии улучшить свое положение. Однако, если слабая фирма все же будет испытывать недостаток в ресурсах и знаниях и не сможет развиваться самостоятельно, то у нее останутся только два пути: объединиться либо с другой компанией данной отрасли, либо с компанией другой отрасли, чтобы за счет ее ресурсов поддержать свое производство.

Вертикальная интеграция является хорошим вариантом для сла­бой фирмы, но только при наличии у нее достаточного количе­ства материальных ресурсов. Третий путь — диверсификация в смежные или в новые для фирмы отрасли. В том случае, если ни один из перечисленных вариантов не даст ожидаемого эффекта, то активной стратегической позицией для диверсифицированной компании будет свертывание одного из видов ее деятельности, а для специализированной — самоликвидация.

Хотя уход из отрасли вопреки ее большому потенциалу для роста может пока­заться слишком экстремальной мерой, компания, не способная работать с прибылью в развивающейся отрасли, по всей видимо­сти, неспособна эффективно функционировать вообще, тем бо­лее в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы и ухуд­шения условий для бизнеса в отрасли.

• Компании со слабой конкурентной позицией на относитель­но медленно растущем рынке должны обратить внимание на следующие возможности:
• перестройку рыночной стратегии с целью поправить свое положение и занять более выгодную по­зицию;
• слияние с другой фирмой или поглощение фирмой-конкурентом для создания более сильной базы для конкурен­ции;
• диверсификацию в смежные или другие отрасли при наличии определенных финансовых ресурсов;
• интеграцию "вперед и назад", если эти действия будут увеличивать прибыль и усиливать долгосрочную конкурентную стратегию;
• "снятие урожая" и последующий уход;
• ликвидацию своего присутст­вия в бизнесе путем продажи другой фирме либо путем прекра­щения операций.

Сильные компании в условиях медленно растущей отрасли долж­ны рассмотреть возможности ис­пользования свободной наличности для начала диверсификации как наиболее лучшей стратегии. Одна­ко диверсификация в совершенно новые для фирмы отрасли должна рассматриваться только в том случае, если ни одна из родственных отраслей уже не обеспечивает перспектив для роста. Совместные предприятия с другими компаниями с целью функ­ционирования в новых отраслях являются еще одной логической возможностью. Вертикальная интеграция должна рассматриваться в самую последнюю очередь (так как она не обеспечивает выхода из состояния медленного роста) и будет иметь смысл, только если это принесет фирме солидные прибыли. Интеграция вперед и назад предполагает усиление контактов со сферой реали­зации продукции (вперед) и с поставщиками сырья и комплектующих (назад).

Решение во­проса "когда диверсифициро­ваться" зависит, с одной сторо­ны, от конкурентной позиции фирмы на рынке, а с другой, — от остающихся возможностей в ее базовой отрасли. Следует подчеркнуть, что не существует четко определенного момента начала процесса диверсификации. Главной целью этого процесса является создание ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с целью увеличения доходности акций корпоративная стратегия должна идти в те виды бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых предприятий.

Основополагающей целью диверсификации является создание ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с целью увеличения доходности акций корпоративная стратегия должна сделать больше, чем просто распределить свой риск путем инвестирования средств в различные отрасли. Акционеры могут достичь такой же дивер­сификации риска путем покупки акций компаний, занятых в разных отраслях. Диверсификация не повышает доходность акции до тех пор, пока группа фирм, объединенная в единую корпоративную систему, не начнет давать больший эффект, нежели каждая из них в отдельности, т.е. пока не будут достигнут синергетический эффект.

Главная цель диверсификации – это получение дополнительной прибыли. Сравнение реальных показателей с плановыми обычно никогда не является на сто процентов удовлетворительным.. Корпоративные управляющие могут сделать предварительные оценки того, способно ли то или иное реше­ние по диверсификации компаний повысить доходность акций, используя три следующих критерия:

· Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложен­ных средств. Привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности. Такие показатели, как высокие темпы роста или сверхходовой товар, не дают реального представления о привлекательности.

· Критерий ''затраты на вхождение". Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Поэтому покупка компании, уже работаю­щей в данной сфере, — операция достаточно дорогостоя­щая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

· Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществ­ляющая диверсификацию, должна приложить усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддер­жания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и уве­личения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответст­вии только одному или двум критериям проведение диверсифи­кации становится нецелесообразным.

 

Стратегии диверсификации

 

Когда решение о проведении диверсификации принято, можно выбрать различные пути его реализации. Обычно рассматри­вают шесть стратегий диверсификации.

· Стратегии вхождения в новую отрасль — поглощение, "с нуля", совместное предприятие.

· Стратегии диверсификации в родственные отрасли.

· Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.

· Стратегии свертывания и ликвидации.

· Стратегии реструктурирования, восстановления и эко­номии.

· Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три включают в себя способы диверсификации, по­следние три — стратегии для усилия позиций уже диверсифици­рованной компании.

Критерий деловой активности

Критерием стратегической и финансовой привлека­тельности хозяйственного портфеля диверсифицированной ком­пании является возможность достижения целей фирмы при су­ществующем наборе видов деятельности. В этом случае корпоративная стратегия не требует существенных изменений. Однако, если существует вероятность того, что некоторые цели не будут дос­тигнуты, разработчики корпоративной стратегии могут предпринять некоторые действия для ликвидации такого несоответствия.

1. Изменить стратегические планы некоторых (или всех) биз­нес-единиц портфеля деловой активности. Это включает в себя возобновление усилий по улучшению результатов деятельности существующих хозяйственных подразделений. Однако преследование сиюминутных целей улучшения функционирования бизнес-единиц при слишком рьяном подходе может нанести ущерб потенциальным возможностям совершенствования дея­тельности в долгосрочном аспекте. Отказ от расходов по поддержанию конкурентной позиции бизнеса в длитель­ной перспективе для улучшения краткосрочных финансо­вых результатов — рискованная стратегия. В любом слу­чае существует предел повышения производительности хозяйственных подразделений для достижения постав­ленных целей.

2. Добавить новые хозяйственные подразделения в портфель деловой активности. Расширение корпоративного портфеля озна­чает тщательное изучение следующих моментов:

- какие виды деятельности приобретать (связанные или несвя­занные);

- каков должен быть размер приобретения;

- как новое подразделение впишется в существующую структуру корпорации;

- на какие специфические черты следует обратить внимание при приобретении компании;

- можно ли финансировать приобретаемые бизнес-единицы, не сокращая инвестиций, требующихся для по­крытия нужд существующих хозяйственных подразделе­ний.

Тем не менее добавление новых хозяйственных под­разделений — одна из главных стратегических возможно­стей, которую часто используют диверсифицированные компании для того, чтобы избежать низких финансовыми результатов.

3. Отказ от слабых или убыточных бизнес-единиц. Наиболее вероятными кандидатами на избавление от них являются хозяйственные подразделения, имеющие слабые конкурентные позиции или действующие в относительно не­привлекательных отраслях. Средства, полученные за счет избавления от слабых или убыточных подразделений, могут, конечно, использоваться для финансирования новых приобретений, стратегических инициатив в оставшихся подразделениях или выплаты долгов.

4. Создание альянсов в качестве попытки изменить условия, являющиеся причиной низких результатов деятельности. В некоторых случаях союзы с отечественными или иностранными фирмами, торговыми ассоциациями, постав­щиками, потребителями, контактными группами могут помочь улучшить неблагоприятные перспективы разви­тия. Создание или поддержка какой-либо политической группы может стать достаточно сильным инструментом лоббирования при решении экспортных проблем, вопросов налогообложения и регулирования хозяйственной деятельности.

5. Пересмотр целей корпорации (ориентир на более скромные результаты деятельности). Неблагоприятная си­туация на рынке или приближение спада в одном или не­скольких ключевых хозяйственных подразделениях могут: сделать цели компании недостижимыми. К этому может: привести и чрезмерная амбициозность при установлении целей. Сокращение разрыва между желаемыми и реаль­ными результатами деятельности может потребовать пересмотра корпоративных целей для приведения их в со­ответствие с существующим положением. Такой пере­смотр целей — обычно последняя возможность, к кото­рой прибегают тогда, когда все другие действия не приве­ли к желаемому результату.

Рисунок 15 -  Диапазон стратегий традиционной и электронной деятельности

Создание главных достоинств

 

Другой важной задачей построения организации является обеспечение функциональных и производственных подразделе­ний персоналом, обладающим навыками, техническими знания­ми, способностями, необходимыми для обеспечения фирме кон­курентного преимущества над соперниками. Когда трудно или невозможно превзойти конкурентов по стратегии (победить их за счет лучшей страте­гии), то путь к лидерству в отрасли лежит через превосходство в реализации стратегии. Превосходство в реализации стратегии необходимо в тех случаях, когда конкуренты имеют очень схо­жие стратегии и готовы копировать стратегические маневры конкурентов. Создание главных достоинств и организационных возмож­ностей, которым конкурент не сможет ничего противопоставить, - один из самых лучших путей превзойти его.

Главные достоинства могут иметь отношение к любым стратегически значимым сферам деятельности. К таким достоинствам (преимуществам перед конкурентами) фирмы можно отнести больший опыт в развитии продукции, лучшее производственное ноу-хау, возможность обеспечить клиентов более качественным послепродажным обслуживанием своей продукции, способность быст­ро реагировать на изменение предпочтений клиентов, самые высокие достижения в области минимизации затрат, способ­ность осуществлять реинжини­ринг и переходить на выпуск новых изделий быстрее конку­рентов, наиболее совершенные системы управления запасами, большой опыт маркетинговой деятельности и владение искусством продаж, обладание уникальными технологиями, более эффективное сотрудничество в процессе управления.  

Создание главных достоинств и организационных возможностей, которым конкурент ничего не сможет противопоставить, — солидная основа для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества. При решении задачи построения организации для исполнителя стратегии важны четыре характерные черты главных достоинств:

- главные достоинства редко определяются совершенством выполнения одной операции или функционированием од­ного подразделения. Скорее они включают в себя мастерство и виды деятельности в различных звеньях цепочки ценно­стей компании, сочетание которых создает уникальные орга­низационные возможности;

- главные достоинства обычно являются плодом со­вместных усилий различных рабочих групп и подразделений. Поэтому нельзя вменять в обязанности их руководителей создание та­ких достоинств в масштабах корпорации в целом;

- ориентация на превращение главных достоинств компании в долгосрочное конкурентное преимущество требует значи­тельно больших усилий и искусства, чем конкуренция, осно­ванная на углублении и усилении этих достоинств;

- в связи с тем, что предпочтения потребителей часто меняются непредсказуемым образом и требуется особое мастерство для деятельности в условиях, когда не всегда можно точно спрог­нозировать конкурентный успех. Набор достоинств компании должен быть достаточно широк и гибок, чтобы свободно адап­тироваться в неопределенной будущей ситуации.

Многоаспектный характер главных достоинств  предполагает, что этот процесс должны возглавить руководители высшего уровня, которые понимают, как созда­ются главные достоинства корпорации, и которые могут обеспечить не­обходимую координацию и распределение обязанностей между функциональными подразделениями и менеджерами, предпочи­тающими отстаивать интересы своих отделов. Кроме того, про­ектировщики организации должны сосредоточить свое внимание на направлениях деятельности, связанных с созданием главных достоинств и передать достаточно ресурсов для развития с це­лью достижения главных достоинств, необходимых для обес­печения конкурентного преимущества. Это означает необхо­димость сознательного фокусирования на этих направлениях мастерства и таланта, разработки системы внутренних и внеш­них критериев оценки достижения статуса лучшей в отрасли или лучшей в мире компании.

Главные достоинства не возникнут и не получат стратегического развития без пристального и осознанного внимания руководства.

Подго­товка персонала, сильное влияние культурных традиций, со­трудничество и распределение обязанностей, мотивация, при­влекательная система поощрений, передача полномочий, орга­низационная подвижность, хорошая информационная база, ко­роткие сроки исполнения, а не большие текущие бюджеты, яв­ляются ключом к успеху.

Главные достоинства, отвечаю­щие изменяющимся условиям, могут обеспечить серьезное ре­альное преимущество. Отличительные главные достоинства, ха­рактерные для компании, и ее организационные возможности нелегко скопировать конкурентам. Таким образом, существование любого вытекающего из них конкурентного преимущества гаран­тировано на длительный период времени и обеспечивает возмож­ность функционирования организации на уровне выше среднего.

Обучение (тренинг) персонала. Подготовка и переподготовка персонала - важные составляющие процесса реализации стра­тегии. Обучение также является стратегически важным элементом в организационных усилиях по созданию основанных на мастерстве и навыках дос­тоинств. Оно крайне важно в тех видах деятельности, где тех­нические ноу-хау изменяются настолько быстро, что компания теряет способность к успешной конкуренции, если ее квалифи­цированный персонал не проходит периодически переподготов­ку и незнаком с последними достижениями. Успешно дейст­вующие исполнители стратегии следят за тем, чтобы процесс обучения соответствующим образом финансировался и чтобы реализовывались эффективные программы обучения (тренинга). Если выбранная стратегия требует от персонала новых навыков или знаний, отличных от прежних ноу-хау, то обучение должно быть включено в число главных пунктов плана действия, так как его необходимо провести на ранних стадиях процесса реализа­ции стратегии.

Организационная структура и стратегия.  Приведение органи­зационной структуры фирмы в соответствие с ее стратегией требует, чтобы стратегически значимые виды деятельности и хозяйственные подразделения рассматривались в качестве основных блоков при построении организационной структуры. Организационная структура фирмы должна отве­чать решаемым фирмой задачам. Следующие рекомендации помо­гут приведению структуры в соответствие со стратегией.

1. Четко определите основные виды деятельности и ключе­вые звенья в цепочке ценностей, которые имеют карди­нальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры.

2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятель­ности не могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между под­разделениями и обеспечьте необходимую координацию

3. Определите объем власти (круг полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децен­трализации.

4. Определите, могут ли неосновные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффек­тивно, чем самой компанией.

Определение стратегически значимых видов деятельности. В любом бизнесе некоторые виды деятельности в цепочке ценно­стей являются более важными для успешной реализации стра­тегии, чем другие. Два вопроса помогут определить, какие виды деятельности особенно важны для реализации стратегии организации:

- «Какие функции должны быть выполнены особенно хорошо или свое­временно, чтобы добиться существенного конкурентного пре­имущества?»

-  «Плохое выполнение какого вида деятельности в цепочке ценностей создает серьезную угрозу стратегическому успеху?».

Ответы на данные вопросы позволяют опреде­лить критические виды и сферы деятельности организации, на которых следует сосредоточить усилия по созданию организаци­онной структуры. Выделение стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при построении организационной струк­туры является незыблемым требованием. Они должны занять центральные места в структуре управления компанией, стать ядром ее организационной структуры, а менеджеры соответствующих хозяйственных подразделений должны занимать ключе­вые позиции в системе управления, эти подразделения играют серьезную роль и оказывают существенное влияние на текущую деятельность фирмы и процесс принятия решений.

Решение высшего руководства компании о том, что для них является стра­тегически значимым, обычно внешне можно заметить лишь по усилению роли ключевых хозяйственных подразделений и крити­ческих видов деятельности в организационной структуре, а в дальнейшем — по расширению влияния их менеджеров на дея­тельность компании. Во многих случаях заслугой компании явля­ется превращение таких основных хозяйственных подразделений в центры прибыли.

Для того чтобы решить, как включить рутинные и поддержи­вающие процедуры в разрабатываемую организационную струк­туру, менеджеры компании должны понять, какие существуют стратегические связи между основными и вспомогательными (поддерживающими) видами деятельности, составляющими це­почку ценностей. Виды деятельности могут быть связаны после­довательностью работ в цепочке ценностей, типом обслуживае­мых потребителей, каналами распределения, уровнем техниче­ского мастерства и ноу-хау, их вкладом в создание главных дос­тоинств фирмы, ролью в производственном процессе, поддер­живающей традиционные ведомственные связи, ролью в создании ценностей для потребителя, предоставляемыми возможно­стями изменения навыков, потенциальной возможностью сни­жения общих издержек. Это лишь некоторые из наиболее оче­видных возможных связей между различными видами деятель­ности. Такая связь очень важна, так как одна или больше точек соприкосновения обычно позволяют правильно построить сис­тему взаимоотношений между разными видами деятельности и оценить необходимость тесной координации в процессе их осу­ществления. Если успешная реализация стратегии требует разра­ботки структуры организации, то в первую очередь следует обра­тить внимание на связи деятельности одного подразделения с деятельностью другого и на те связи, которые можно превратить в главные достоинства.

Особое внимание менеджеры должны уделить тому факту, что в наиболее распространенных в настоящее время функциональных организационных структурах, за отдельные направления стратегически значимых видов деятельности отвечают различные подразделе­ния. В частности, это относится к процессу точного и своевре­менного исполнения заказов потребителей. Этот процесс начинается в тот момент, когда клиент раз­мещает заказ, и заканчивается, когда товар поставлен, обычно включая в себя более десятка операций, выполняемых разны­ми людьми в разных подразде­лениях. Кто-то из службы по работе с клиентами получает заказ, регистрирует его и проверяет точность и полноту заказа. Далее заказ может перейти в финан­совый отдел, где кто-либо из сотрудников откроет кредит для клиента. Может потребоваться также дополнительная санкция, утверждающая условия кредита или специальное финансирова­ние. Сотрудник отдела продаж составит калькуляцию или про­верит правильность цен. Когда заказ поступит на контроль на наличие данного товара, кто-то должен проверить, есть ли он на складе. Если товара на складе нет, то может быть оформлен возврат заказа или же заказ передается в отдел планирования про­изводства для последующего включения в план. Когда товар произведен, его отправляют на склад и готовят к отгрузке. Со­трудники транспортного отдела определяют вид транспорта (железнодорожный, автомобильный, авиа, водный) и выбирают маршрут и перевозчика. При подготовке товара к отгрузке его забирают со склада, рассортировывают в соответствие с заказами и упаковывают для перевозки. Транспортный отдел передает товар перевозчику, который берет на себя ответственность за доставку груза получателю. Каждый переход от одного отдела к другому приводит к потере времени и образованию очередей. Хотя такая организация и ориентируется на принцип разделения труда, сформулированный Адамом Смитом (каждый человек, вовлеченный в трудовой процесс, несет ответственность за вы­полнение одной простой задачи) и обеспечивает четкий кон­троль со стороны руководства (каждый участник трудового про­цесса отвечает перед менеджером за эффективность работы и четкое соблюдение правил и норм), никто не может наблюдать за процессом в целом и видеть конечный результат. Точное, своевременное исполнение заказа заканчивается, не являясь ни работой одного сотрудника, ни работой какого-либо функцио­нального подразделения. Таким образом, за работу, имеющую большое значение для успешной реализации стратегии, никто конкретно не отвечает.

Менеджеры должны остерегаться организационных структур, которые неоправданно дробят стратегически важные виды дея­тельности. Такое дробление усилий по выполнению стратегиче­ски значимых работ между специализированными отделами приводит к излишней фетишизации действия (исполнение по­ставленных задач предписанным образом) по сравнению с ре­зультатом (удовлетворение потребителей, конкурентное пре­имущество, более низкие издержки). В итоге это приводит к увеличению сроков выполнения работы, а зачастую и к неоп­равданным затратам, так как координирование действий раз­личных подразделений в этом случае требует значительных уси­лий со стороны многих людей. Тем не менее некоторое дробле­ние необходимо, даже желательно, в случае, когда речь идет о поддерживающих (вспомогательных) видах деятельности, свя­занных с финансами и расчетами, управлением человеческими ресурсами, инжинирингом, технологическим развитием, инфор­мационными системами, где функциональная децентрализация создает существенные преимущества. Определяющим моментом при включении поддерживающих видов деятельности в организационную структуру является создание такой системы связи и координации, которая:

• максимизирует их вклад в повышение качества выполнения наиболее важных стратегически значимых работ в цепочке ценностей фирмы;

• ограничит затраты на их реализацию и минимизирует время и энергию, которые расходуют подразделения фирмы на контакты друг с другом.

Без такой системы внутренние трансакционные издержки фирмы значительно возрастут, и менеджеры функциональных отделов, активно защищая свои владения и охраняя прерогативу управлять ими по своему усмотрению, могут ослабить усилия по реализации стратегии и создать проблемы вместо того, чтобы решать их.

Система связи в межфункциональной координации. Классиче­ский способ координации действий организационных единиц фирмы заключается в определении их места в иерархической структуре таким образом, чтобы наиболее тесно связанные еди­ницы были подотчетны одному и тому же человеку. Власть ме­неджеров, занимающих более высокое положение на служебной лестнице, обычно распространяется на большее число организа­ционных единиц и, таким образом, менеджеры получают воз­можность координировать их деятельность, развивать процессы интеграции и кооперации в находящихся в их ведении подраз­делениях. В таких структурах исполнительный директор, глав­ный инженер и менеджеры подразделений превращаются в цен­тральные фигуры координации, так как у них в подчинении находятся целые подразделения. Когда фирма придерживается стратегии профильной диверсификации (диверсификации в род­ственные отрасли) и координирует однотипные действия неза­висимых хозяйственных подразделений, необходимо чтобы один из управляющих высшего уровня осуществлял централизованное руководство этим процессом. Кроме того, у компаний, осущест­вляющих стратегию как профильной, так и непрофильной ди­версификации, обычно на уровне корпорации централизованы такие поддерживающие функции, как паблик рилейшнз, маркетинг, финансы и расчеты, пенсионное обеспечение сотрудников, ин­формационное обеспечение.

Однако не всегда представляется возможным объединить в единую цепочку под руководством одного менеджера тесно связанные ме­жду собой организационные единицы и/или виды деятельности. Поэтому должна быть усилена формализо­ванная система связей и отчетности. С целью объединения стра­тегических усилий взаимосвязанных организационных единиц компания может использовать координационные команды, группы по выполнению межфункциональных заданий, систему взаимной отчетности, а также делать упор на работу в командах и кооперацию между отделами внутри фирмы.

Определение объема власти для менеджера и степени независимости каждого подразделения. Фирмы должны опреде­лить, какой полнотой власти наделить менеджеров каждой орга­низационной единицы (особенно это важно решить в отноше­нии руководителей дочерних компаний и функциональных от­делов), и установить для них границы принятия решений. В сильно централизованных организационных структурах высшее руководство принимает большинство стратегических и опера­тивных решений, прочно удерживая бразды правления и огра­ничивая власть руководителей подразделений и отделов, остав­ляя в их ведении сравнительно небольшой круг вопросов. Сла­бость централизованной организации состоит в том, что ее вер­тикальный иерархический характер способствует развитию бюрократии и затягивает процесс принятия решений, так как в сильно децентрализованных организа­циях менеджеры (а зачастую и многие сотрудники, не занимаю­щие руководящих постов) имеют возможность действовать по своему усмотрению в рамках предоставленных им полномочий. Например, в диверсифицированных компаниях, действующих на основе принципа децентрализации принятия решений, руково­дители хозяйственных подразделений имеют широкие полномо­чия по управлению дочерними компаниями при относительно незначительном вмешательстве со стороны руководства корпорации. Более того, руководители хозяйственных подразде­лений предоставляют значительную свободу принятия решений руководителям функциональных отделов. Сотрудники, рабо­тающие с клиентами, имеют право предпринимать все необхо­димые шаги для удовлетворения их запросов.

Делегирование больших полномочий нижестоящим менед­жерам и сотрудникам приводит к созданию горизонталь­ной организационной структуры с меньшим числом уровней управления. В то время как на фирмах с централизованной вер­тикальной структурой менеджеры и рабочие должны подняться на более высокий уровень власти, чтобы получить необходимые полномочия, в компаниях с децентрализованной горизонталь­ной структурой они сами ищут ответы и разрабатывают планы действий: принятие решений и ответственность за результат — часть их работы. Упрощение процесса принятия решений, его гибкость обычно сокращают время ответной реакции на дейст­вия конкурентов, на изменения потребительских предпочтений и т.п. Все это способствует развитию у менеджеров нижнего уровня управления и у сотрудников творческого мышления, инновационного подхода к своей деятельности, их большей во­влеченности в трудовой процесс, возникновению новых идей.

В последние годы отмечается явный переход от авторитар­ных многоуровневых иерархических структур управления к бо­лее децентрализованным структурам с меньшим числом уров­ней, при этом делается упор на расширение полномочий со­трудников. Этот процесс базируется на двух принципах.

1) Право принятия решений должно быть передано на воз­можно более низкий уровень управления, способный принимать своевременные, обоснованные, компетентные решения, т. е. тем людям (менеджерам и не менеджерам), которые находятся на переднем крае и обладают необходимыми знаниями для оценки всех факторов и последствий реализации принятых решений. В случае, когда речь идет о стратегическом управлении, децентра­лизация означает, что менеджеры каждой организационной еди­ницы должны не только возглавлять процесс разработки стра­тегии своего подразделения, но и руководить процессом приня­тия решений по ее реализации. Децентрализация таким образом требует, чтобы организационную единицу возглавлял сильный менеджер, отвечающий за разработку и надлежащее исполнение стратегии своим подразделениям.

2) Сотрудникам, не занимающим руководящих постов, должно быть дано право обсуждать и решать вопросы, относя­щиеся к их работе. Передача сотрудникам фирмы полномочий по принятию решений и ответственности за их использование — это принцип, базирующийся на твердой уверенности в том, что компания, которая использует умственный потенциал всех своих сотрудников, может одержать победу над компанией, где подход к управлению людьми заключается в передаче идей, возникших в головах у боссов, для реализации работникам-исполнителям.

Сокращение числа уровней в иерархической структуре управления корпора­цией и быстрое распространение информационных технологий делают осуществимым более широкое делегирование полномо­чий. Сейчас можно создать компанию, управление которой осуществляется через компьютерные сети, где каждый имеет прямой доступ к электронным базам данных и компьютерную связь с другими сотрудниками и менеджерами. Это позволяет быстро получать информацию, согласовывать ее при необходи­мости с вышестоящим руководством и предпринимать обосно­ванные действия.

Говоря о децентрализации принятия стратегически важных ре­шений, при которой бразды правления передаются на более низкий управленческий уровень, нельзя забывать об одном из существен­ных исключений из правила, а именно, о диверсифицированных компаниях с родственными видами деятельности. В этом случае преимущества стратегического соответствия достигаются либо за счет централизации принятия решений, либо за счет обеспечения тесной кооперации и совместного принятия решений.

Кроме того, централизованный контроль за родственными видами деятельности действующих самостоятельно подразделе­ний имеет смысл в том случае, когда существует возможность совместно использовать сбытовой потенциал, каналы распреде­ления, сервисные службы (предоставление клиентам технической помощи, поддержка и ремонт товаров) и т. д. По причи­нам, изложенным выше, также следует ограничить независи­мость менеджеров функцио­нальных подразделений, когда отдельные этапы стратегически важных процессов осуществля­ются разными организационными единицами и для обеспечения максимальной эффективности необходима тесная координация.

Факторы, определяющие целесообразность передачи неоснов­ных видов деятельности для реализации вне компании. Каждый вспомогательный вид деятельности в рамках традиционной структуры компании можно рассматри­вать как своего рода услугу. Большая часть накладных расходов, например, формируется за счет услуг, которые компания решила взять на себя. Часто эти услуги можно без труда приобрести на стороне. Внешний поставщик, сосредоточив у себя специали­стов и эффективные технологии, может зачастую выполнить какие-то виды работ качественнее и дешевле, чем фирма, которая выполняет их только для себя. Передача таких видов деятельности для реализации вне компании дает ей возможность сконцентрировать всю энергию и все ресурсы на тех звеньях Цепочки ценностей, которые могут создать уникальную цен­ность в тех сферах, где фирма может стать лучшей в отрасли.

Изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, которые в свою очередь требуют новой или видоизмененной стратегии. Новая стратегия, как правило, влечет за собой появление новых ключевых видов деятельности и потребует новых навыков.

Стратегическое лидерство

Менеджер по стратегии должен уметь играть множество разных ролей лидера: предпри­ниматель и стратег, администратор и исполнитель стратегии, помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, совет­чик, политик, ментор и любимый руководитель. Иногда ему нужно быть авторитарным и твердолобым, иногда уметь при­слушаться к мнению других и пойти на компромисс, а в ряде случаев лучше всего срабатывает совещательный, коллегиальный подход. Во многих случаях требуется его постоянное присутст­вие, в то время как в других — только краткое церемониальное появление, а детали могут быть поручены подчиненным.

В общем проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких пу­тей ее решения. Ниже приведены шесть ролей, которые должен исполнять лидер:

- быть в курсе всего, что происходит;

- поддерживать корпоративную культуру, которая позволя­ет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

- поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возмож­ностей, внедряющем инновации;

- обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, ее разработке и реализации;

- поддерживать на высоком уровне этические нормы;

- проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Чтобы быть в курсе того, как осуществляется стратегия, менед­жеру нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. Обычные каналы полу­чения информации включают в себя: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения све­дений из первых рук. Однако встает проблема надежности ин­формации. Доклады могут скрывать плохие новости или сооб­щать о них неполностью. Иногда подчиненные медлят доклады­вать о неудачах или проблемах, надеясь, что со временем сумеют исправить дело. Поэтому менеджер по стратегии должен защи­тить себя от неприятных сюрпризов и быть уверенным в том, что он имеет точную информацию и владеет ситуацией. Один из способов добиться этого — беседовать с людьми, занимающими различные должности, как это делают в некоторых компаниях.

Большое значение должно придаваться неформальному общению. Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, по­скольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и новых взглядов. Они получают информацию из третьих рук отфильтрованную и часто запоздавшую.

Содействие инноваторам

Хотя за формулирование и исполнение стратегии несет ответственность менеджер, задача генерирования свежих идей, определения но­вых возможностей и приспособление к изменяющимся условиям не может быть выполнена одним лицом. Это задача всей орга­низации, Стратегиче­ское лидерство должно обеспечить выдвижение свежих идей рядовыми сотрудниками и поддержку предпринимательского духа, который делает возможным постоянную адаптацию к из­меняющимся условиям.

Чтобы создать благо­приятный для новых идей организационный климат, менеджер по стратегии должен, во-первых, поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей, во-вторых, уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им свободу действий. Нужно поощ­рять воображение людей. Сво­бода эксперимента и нефор­мальные мозговые атаки должны стать нормой. В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. Многие идеи не имеют успеха, но люди учатся на них, даже на ошибках. В-четвертых, надо быть уверен­ным в том, что удачная инициа­тива будет обязательно отмечена, и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже будет поощрены, а не наказаны и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки.

Задача руководства состоит в создании адаптивной, иннова­ционной культуры, которая содержит в себе возможность реаги­ровать на изменения в большей степени, чем пугаться новых условий или пытаться минимизировать их воздействие.

 

Список использованной литературы

 

1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента /под ред. Ю.Н. Каптуровского. – СПб.: 1999. – 816с.

2. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд. МГУ, 1995. – 416с.

3. Дафт Ричард Л. Менеджмент, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2000. – 832с.

4. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 480с.

5. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. - М.: ИНФРА – М, 2001. – 373с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480с.

7. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебн. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. -367с.

8. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент/ Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1999. – 887с.

9. Кунц Г., О*Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций/ Пер.с англ. под ред. Д. М. Гвишиани. – М.: «Прогресс», 1981. - 495с.

10. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. – М.: 2000. – 373с.

11. Международный менеджмент /Под ред. С.Э. Пивоварова, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. – 2-е изд. испр. и доп. – СПб.: 2001. – 576с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702с.

13. Общая оценка бизнеса. /Под редакцией А.Т. Грязновой, М.А. Федотовой. – М.: 2003. -509с.

14. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя/ Под ред. В. Красновой, А. Привалова.3-е изд. пераб. и доп. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998. – 424с.

15. Радугин А.А. Основы менеджмента. Учеб. пособие для вузов – М.: Центр, 1998. – 432с.

16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576с.

16.Смирнов Э.А.Основы теории организации: Учеб пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 375с.

17. Рамперсад К.. Хьюберт Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность/ Пер. с англ. – 2-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 352с.

 

 

 

Стратегическое управление

 

 

Рекомендовано Учебно-методическим советом

Всероссийского заочного финансово-экономического института

(филиал в г. Архангельске)

Архангельск

 Овчинников О.В., Самодов А.Т.

Стратегическое управление: Учеб. пособие.- Архангельск

 

 

Рецензенты:

Д.э.н., профессор  Пластинин А.В.

Д.э.н., профессор  Сметанин А.В.

Учебное пособие одобрено Методическим Советом филиала ВЗФЭИ в г. Архангельске      

 

Современная реальность российской экономики требует нового стиля управления, и концепции авторов соответствуют изменившейся ситуации. Подход, ориентированный на новейшие достижения науки и практики, во все времена был самым продуктивным. Учебное пособие адресовано студентам, менеджерам, предпринимателям.

Оглавление

ПРЕДИСЛОВИЕ …………………………………………………………………………. 6

1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ, ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ………………….. 7

2 ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА …………………………......... 8

2.1 Стратегическое видение и миссия компании ……………………………………… 9

2.2 Стратегическая направленность деятельности организации …………………….. 10

2.3 Разработка стратегии и ее реализация……………………………………………… 12

2.4 Оценка деятельности, анализ новых направлений, внесение коррективов …..... 15

2.5 Организация стратегического управления ……………………………………….. 15

2.6 Современные тенденции организационных перемен в бизнесе …………………. 18

3 СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ .…………………………………………………………...     23

3.1  Разработка стратегического миссии и видения фирмы ………………………….. 23

3.2  Определение стратегических целей ………………………………………………. 26

3.3  Разработка стратегического плана развития организации .……………………… 29

3.4  Факторы, формирующие стратегию ……………………………………………….   34

3.5  Подходы к выполнению задачи по разработке стратегии ……………………….. 36

3.6  Критерии победной стратегии ……………………………………………………... 37

3.7  Современные тенденции в стратегическом управлении ………………………… 38

4 АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ …….. 42

5 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ ...…………………………………………... 68

5.1  Эффективность действующей стратегии ……………………………………….. 68

5.2  Сила и слабость фирмы, угрозы и возможности………………………………….  69

5.3  Конкурентоспособность цен и издержек компании ……………………………. 74

5.4  Оценка конкурентной силы компании ………………………………………….. 82

5.5 Стратегические проблемы, с которыми сталкиваются компании …………….. 86

6  СТРАТЕГИЯ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ……………………. ….  89

6.1  Стратегия лидерства по издержкам ……………………………………………..  90

6.2  Стратегия дифференциации ……………………………………………………… 93

6.3  Стратегия оптимальных издержек ……………………………………………….  95

6.4 Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации   ………….. 95

6.5 Наступательные стратегии для достижения конкурентного преимущества ……   97

6.6 Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества ……….. 104

6.7 Стратегия вертикальной интеграции и конкурентное преимущество ………….    106

6.8 Преимущества и недостатки для первопроходца ………………………………… 110

7  МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ КОРПОРАЦИИ ……………………………… 111

7.1 Стратегия фирм в новых отраслях ……………………… ……………………….. 111

7.2 Стратегия для фирм, действующих в отраслях, находящихся в

  стадии зрелости …………………………………………………………………… 113

7.3 Стратегия для фирм, действующих в отраслях, находящихся в

  стадии стагнации и спада ………………………………………………………… 115

7.4 Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях ………………………... 118

7.5 Стратегии для конкуренции на международных рынках ………………………..    120

7.6 Стратегии лидеров отрасли ………………………………………………………..     133

7.7 Стратегии для фирм, находящихся на вторых ролях ……………………………  135

7.8 Стратегии для слабого бизнеса …………………………………………………… 137

7.9  Тринадцать заповедей разработки успешных деловых стратегий ………………  141

8  КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ……………………….  144

8.1 Стратегии диверсификации ………………………………………………………. 148

8.2 Стратегии продажи и ликвидации бизнеса ………………………………………. 153

8.3 Корпоративные стратегии восстановления, экономии и

реструктуризации портфеля …………………………………………………….. … 154

8.4 Стратегии транснациональной диверсификации ……………………………….. 156

8.5 Комбинированные стратегии диверсификации …………………………………. 156

9 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ  КОМПАНИЙ …    158

9.1. Определение текущей стратегии компании ……………………………………... 159

9.2. Сравнение привлекательности отраслей ……………………………………… … 171

9.3 Сравнение силы хозяйственных подразделений …………………………………. 172

9.4 Разработка корпоративной стратегии ……………………………………………. 175

9.5 Управление процессом разработки корпоративной стратегии …………………. 179

10 ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИИ В ЭЛЕКТРОННОМ БИЗНЕСЕ …………………. ….. 183

10.1 «Электронная нервная система» Б. Гейтса ……………………………………… 183

10.2  Шесть последствий электронного бизнеса …………………………………….. 188

11 РЕИНЖИНИРИНГ И СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ………………………………… 195

11.1 Создание организации ………………………………………………………….. 195

11.2 Создание главных достоинств ………………………………………………… . 200

11.3 Стратегические преимущества и недостатки различных

   организационных структур управления ………………………………………. 209

11.4 Дополнения к основной организационной структуре ……………………… .     216

11.5 Перспективы деятельности по адаптации структур к стратегии …… … ……. 218

12 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ: БЮДЖЕТ, ПОЛИТИКА, МОТИВАЦИЯ ………. …. 223

12.1 Увязка бюджетов со стратегией ………………………………………………. 223

12.2 Пути дальнейшего усовершенствования стратегии …………………………. 224

12.3  Разработка систем мотивации, поддерживающих стратегию ……………. . 226 13 КУЛЬТУРА И РУКОВОДСТВО РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ …………… …… 231

13.1 Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию

компании ………………………………………………………………………….  231

13.2  Восприимчивость к политике компании ………………………………….. . 240

13.3 Этика поведения ………………….…………………………………………..  241

13.4 Руководство процессом внесения корректив в стратегию ………………… 244

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …………………………………  247

 

 

ПРЕДИСЛОВИЕ

Цель и общая направленность учебного пособия «Стратегическое управление» - познакомить с лучшими теоретическими разработками и практическими приемами в области стратегического менеджмента студентов разного уровня обучения, которым необходим полноценный учебный материал; российских менеджеров, стремящихся овладеть методологией стратегического управления; любых других специалистов, стремящихся разобраться в сущности, масштабах и процессах стратегического менеджмента. В 13-ти главах учебного пособия рассматриваются задачи стратегического управления, процесс создания стратегии, виды и анализ стратегий, реализация. В работе показано, что стратегия

 в управлении – это масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных перед фирмой целей.

Стратегия представляет собой план действий, включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что необходимо предпринять. [5]

Стратегическое планирование - процесс формулировки стратегии как минимум на период жизненного (рыночного) цикла товара по его этапам с разъяснением роли каждого члена организации или ее подразделения. Компании, применяющие стратегическое планирование, получают ряд преимуществ: во-первых это дает чисто финансовую выгоду, во вторых, повышается ее престиж и укрепляется имидж компании.

Стратегический план управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, марке­тинг, кадры, научные исследования и разработки. Сделать стратегиче­ский выбор — это означает связать бизнес-план и конкурен­тоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел. Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента.

Хорошая стратегия должна сочетаться с удачным ее осуществлением. Основа хорошей стратегии заключается в том, чтобы занять на рынке сильную позицию и построить такую организацию, которая могла бы успешно работать, несмотря на непредвиденные об­стоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы. Как говорил профессор Йельского университета Шерон М. Остер: «Стратегия – это обязательство осуществлять одну совокупность действий, а не другую. Никакой ветер не будет попутным, если мы не знаем, куда плыть».

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Предназначение (миссия) организации — ответ на вопрос: "В чем заключается деятельность фирмы, чем она будет занимать­ся и чего хочет достичь?", который                                                                                                              предлагается клиентам фирмы. Формулирование миссии подчеркивает основное содержание и направления дея­тельности организации.

Стратегическое видение - перспективные направления развития организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать, и чего хочет достичь.

Финансовые цели — намеченные руководством цели, которые организация должна достичь в финансовой сфере.

Стратегические цели — намеченные руководством цели для усиления позиций фирмы и повышения её конкурентоспособности.

Долгосрочные цели — результаты, которые должны быть дос­тигнуты либо в течение следующих трех- пяти лет, либо посто­янно достигаться из года в год.

Краткосрочные цели — ближайшие цели организации. Эти цели направлены на улучшение работы организации и отражают, насколько быстро руководство старается достичь долгосрочных целей.

Стратегия – совокупность всех действий руководства фирмы, способствующих достижению ее целей.

Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи, стоящие перед ней.

Формулировка стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом этой функции является стратегический план.

Осуществление стратегии – весь объем управленческой деятельности, связанный с претворением выбранной стратегии в жизнь, контролем над ее выполнением и решением намеченных задач.

Акционерная стоимость компании – рыночная стоимость компании на момент ее продажи.

Создание акционерной стоимости – повышение или понижение цены акции предприятия по отношению к ее бухгалтерской оценке.

ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Изменения во внешней среде оказывают воздействие на стратегию, на принципы организации и на способность фирмы к долгосрочному развитию и прибыльности.

Стратегия должна удовлетворять условиям внешней среде. Компании сохраняют конкурентоспособность только тогда, когда выпускают товары и предоставляют услуги, которые покупатели рассматривают как более ценные и выгодные. Воспринимаемая стоимость формируется под влиянием изменяющихся условий макро- и микросреды, в которой функционируют предприятия и их потребители.

Успешные стратегии постепенно утрачивают свои свойства. Изменения во внешней среде обуславливают устаревание победных формул. Эффективные товары и услуги копируются конкурентами. Изменения покупательских предпочтений и вкусов, появление новых технологий делают новинки безнадежно устаревшими.

Эффективность более важна, чем производительность. Попытки сохранить привычные методы деятельности за счет радикального сокращения расходов и экономии ресурсов заканчиваются провалом. В информационную эру обновление, а не сокращение определяет успех.

Скорость и решительность. Использование новой возможности первым – огромное преимущество. В отсутствие прямых соперников продемонстрировать конкурентное преимущество гораздо проще. Но просто быть первым еще недостаточно. Новатор должен стремиться захватить достаточно большую долю рынка. Это требует от компании решительного перераспределения ресурсов с учетом новых возможностей.

Организационная адаптация. Создание динамичных, ориентированных на потребителя компаний предполагает лидерство и организационные  изменения по приспособлению их к изменяющимся внешним условиям.

Создание и реализация стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:

1. Определение вида коммерческой деятельности и формирова­ние стратегических направлений ее развития (разработка ее миссии и развитие видения компании).

2. Разработка стратегии.

3. Превращение общих целей в конкретные направления работы.

4. Эффективная реализация выбранной стратегии.

5. Оценка  проделанной  работы,  анализ  ситуации  на  рынке,  внесение  корректив  в долгосрочные основные направле­ния деятельности, в цели, в стратегию или в процесс ее осуществ­ления с учетом приобретенного опыта, изменившихся ус­ловий, новых идей или новых возможностей.