В ГБУ «Редакция газеты «Новая жизнь» работает 9 человек, из которых 1 человек – руководитель, 3 человека – заведующие отделами, 3 человека – специалисты в газете, 2 человека – служащие. Специалисты и руководитель организации осуществляют организацию производственного процесса и руководят им. К служащим относятся рабочие, осуществляющие финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые функции.

Количество женщин и мужчин в организации одинаково. Большая часть работников организации имеет высшее образование.

Квалифицированные кадры сохранены. В коллективе работает двое «Заслуженных журналистов». Оснащение газеты компьютерной техникой позволяет качественно, точно и быстро осуществлять расчеты, делать качественную, цветную газету, а также рассчитывать зарплату рабочим и служащим организации.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям.

Руководитель организации имеет высшее образование. Он обладает способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному, значительным опытом руководства, а так же достаточными знаниями принципов и практики управления предприятием.

Стратегия по персоналу представляет собой набор конкретных действий по управлению человеческими ресурсами и включает решение следующих вопросов:

1. Набор персонала

На данный момент на предприятии имеются все необходимые специалисты. Обычно набор ведется из внешних и внутренних источников. Для внешнего набора кадров необходимо дать объявление, обратиться к агентствам по трудоустройству. Великолепным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых с большим опытом работы. Организации выгодно проводить набор внутри организации, так как продвижение по службе способствует повышенной заинтересованности работника – это своего рода мотивация. При наборе персонала мы обращаем внимание на следующие основные качества: компетентность, надёжность и порядочность.

Поиск сотрудников в компании ведется с использованием следующих источников:

· сайты Интернета;

· целенаправленный (прямой) поиск специалистов;

· государственные центры занятости населения;

· специализированные кадровые агентства, центры;

· внутренний кадровый резерв;

· учебные заведения высшего и среднего профессионального образования;

2. Отбор персонала

Отбор персонала включает следующие этапы: формирование требований к рабочему месту; оценка кандидатов и формирование конечного списка; выбор подходящей кандидатуры; утверждение на должность и заключение трудового договора. На этапе отбора руководителю необходимо выбрать наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Для этого будет необходимо провести собеседования со всеми претендентами на должность. Выбор подходящей кандидатуры происходит на основе показателей квалификационной карты и карты компетентности по конкретным должностям. Ниже на примере должности обозревателя - корректора рассмотрены указанные документы.

Квалификационная карта (таблица 31) – набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» работник, занимающий данную должность.

Таблица 31

              Квалификационная карта: должность – корректор

Карта компетентности – идеал работника с точки зрения его интеллектуально-личностных характеристик.

Отбор кадров проводится руководителем фирмы в форме собеседования. Окончательное решение о приеме на работу принимается по итогам испытательного срока (3 мес.), за который новый сотрудник должен адаптироваться на фирме и показать свои способности. Выбранный кандидат должен ознакомиться с должностной инструкцией.

Таблица 32

Карта компетентности: должность - директор

3. Обучение и развитие

Под обучением и развитие персонала в данной организации понимается обеспечение соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Работники отправляются предприятием на учебу для повышения квалификации.

4. Оценка персонала

Оценка персонала в нашей организации происходит следующим образом: руководителю подразделения необходимо подготовить развёрнутую характеристику на подчинённого. Необходимые для оценки характеристики должны быть стандартизированы. В зависимости от профессии форма может содержать следующие графы: рабочие достижения; уровень профессиональной подготовки; оценка профессионального потенциала работника; потребность в обучении и повышении квалификации; возможность перехода на более сложную и ответственную работу. Оценка персонала или его аттестация осуществляется для определения соответствия работника вакантному и занимаемому рабочему месту.

5. Мотивация персонала

Системе мотивации персонала на данном предприятии отводится особая роль. В частности имеет место материальные поощрения, премии, вознаграждения, повышение зарплаты, которая формирует доходы работников и является главным средством воспроизводства рабочей силы. Немалую роль играет создание благоприятных условий труда в организации.

     Рассмотрим основные способы мотивации персонала, которые необходимо применять на предприятии:

1. Материальная мотивация.

Оплата труда является ключевой проблемой в расстановке кадров, так как формирует доходы работников и является главным средством воспроизводства рабочей силы. Она включает в себя такие источники доходов как:

- гарантированная (основная) заработная плата;

- премиальные выплаты.

 Одной из целей редакции является увеличение заработной платы сотрудникам на 7%. Кроме того, организации рекомендуется сохранять систему персональных надбавок и премий.

Однако одно только постоянное повышение оплаты труда не способствует поддержанию трудовой активности. Для этого нужны другие мотивирующие факторы.

3. Нематериальная мотивация.

Если сотрудник имеет высокую мотивацию к определенной работе, но ему ещё не хватает опыта или способностей, дайте ему ее, скорее всего, он с ней справиться. И, наоборот, сотрудник с низкой мотивацией к той же работе, даже если у него опыта и способностей более чем достаточно, скорее всего, не справиться с той же самой работой.

Очень важно быть доступным для подчиненных. Каждый из них должен знать, что главный редактор сможет найти время, чтобы встретиться в ближайшее время. И на встречах начальник должен целиком уделять всё своё внимание тому, с кем общается.

Ещё простое действие, которое стоит делать ежедневно – это обходить своих сотрудников утром, когда уже все собрались, и с каждым перекинуться хотя бы парой слов. Это покажет доступность и уважение к сотрудникам главного редактора. Такие мелочи очень греют людям самооценку, и они будут трудиться, трудиться и трудиться, чтобы не подвести начальника.

Интересоваться сотрудниками как людьми – это база для мотивирования сотрудников.

Помимо обеспечения своего персонала достойной заработной платой и нормальными условиями труда особое внимание нужно уделять нематериальному стимулированию. В нашей организации нематериальная мотивация осуществляется слабо. Иногда проводятся корпоративные вечера, предоставляются путевки в санатории.

Соответственно, бюджет реализации стратегии управления персоналом включает затраты на подбор/отбор новых сотрудников, аттестацию, мотивацию, адаптацию и обучение персонала (табл. 33).

                                   Таблица 33

Бюджет намеченных кадровых мероприятий