В организациях имеются сложившиеся убеждения относи­тельно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно премировать и контролировать работников. Культура организации отражается на оформлении помещений, общественном статусе организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отноше­нии к карьере.

Типы организационной культуры:

1). «Культура власти». Пример культур власти часто мож­но обнаружить в маленьких предпринимательских организаци­ях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, фи­нансами. Такую структуру лучше всего представить в виде пау­тины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма; проблемы решаются на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

Чтобы уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он дол­жен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

2). «Ролевая культура». Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый и торговый отделы (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализа­ции и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функ­циональными участками.

В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специ­алиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип орга­низации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, и где «жизнь» продукта длительна. Ролевая организация обнаруживается там, где ста­бильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определен­ных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и продвижением по службе внутри функциональной области. Она подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предска­зуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и тем, кого интересует воз­можность квалифицированно применять принятую методоло­гию, а не окончательный результат.

3). «Культура задачи». Эта культура сориентирована на про­ект или работу. Ее структуру лучше всего представить в виде сетки, где некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в узлах этой сетки. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культу­ры задачи.

Основное внимание в этой культуре уделяется скорому за­вершению работы. Организация с такой культурой пытается со­единить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе экс­перта, специалиста, а не на силе, положении или силе личнос­ти. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культу­рах.

Для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внут­ри группы, причем обоюдное уважение основано на способнос­тях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит для рынка, где «жизнь» продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, труд­ности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. У культуры задачи есть тен­денция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Этот тип культуры, когда делается акцент на группы, воз­можности специалиста (эксперта), вознаграждение по результа­ту и объединение личных и групповых целей, предпочитает боль­шинство менеджеров на среднем или низшем уровне. Эффек­тивность определяется высоким профессионализмом сотрудни­ков и кооперативным групповым эффектом. Культура эффек­тивна, когда ситуативные требования являются определяющи­ми в деятельности организации.

4). «Культура личности». Этот тип культуры обнаружива­ется не везде, однако многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некая структура и организация, она суще­ствует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению собственных интере­сов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или звездную галактику.

Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, ибо организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями своих участников. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, но все же приходится сталкиваться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры личностями, но работающими в типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных сове­тах, университетские преподаватели). Они рассматривают орга­низацию как место совершения своих собственных дел с неко­торой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять (являясь специалистом, им легко найти другую рабо­ту: сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не рабо­тает; обычные групповые нормы и отношения с коллегами здесь «не работают»). Но даже в культуре личности людям нужны сред­ства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.