Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
В 90-е гг. XX в. широкую популярность приобрели программы тренингов профессиональных умений, которые нередко разрабатывают психологи консультативных центров и предлагают организациям и фирмам. Успех такого рода тренинговых программ основывается на существовании общепрофессиональных инвариантных умений, важных в самых разных профессиях, прежде всего это навыки делового общения, организаторские умения. Популярны и специализированные программы обучения, например тренинг навыков продаж для работников торговли. Обучение ведется традиционными методами, в виде лекций, но все чаще используют и активные методы, при которых учащиеся выступают в роли активных субъектов учебной деятельности: семинары, учебные ролевые и деловые игры, разбор реальных профессиональных ситуаций (кейс-стади). Применяются компьютерные обучающие средства (мультимедийные технологии), позволяющие использовать не только текст, но и видеоряд, а также обеспечивающие оперативный контроль — обратную связь о степени овладения учащимся порцией учебного материала.
Психологи конструируют специальные тренинговые игровые упражнения для развития профессионально важных качеств. Так, Н.В.Цзен и Ю.В.Пахомов (1985) сконструировали удачные тренинговые процедуры — психотехнические игры для развития концентрации внимания, оперативной памяти, помехоустойчивости, воображения и саморегуляции, неоходимые спортсменам.
В настоящее время широко распространены тренинги делового общения, уверенности в себе, тренинги, способствующие первичной профессиональной адаптации новичков, специализированные тренинговые программы для управленцев. В тренинговых занятиях используются современные видеосредства, тренажерные устройства, оснащенные компьютерными программами, позволяющие воспроизводить в учебных центрах нормальные и аварийные режимы работы операторов сложных автоматизированных систем управления (авиадиспетчеров и летных экипажей в гражданской авиации; операторов энергосистем; операторов и диспетчеров газотранспортной системы, операторов управляющих железнодорожным транспортом и т.д.).
Оценка эффективности тренинвого деятельности осуществляется на основе выделения показателей трудовой деятельности работников до и после проведения тренинга. Если это удается, то получают объективные показатели продуктивности и качества труда работников, прошедших тренинг по сравнению с традиционными показателями; это внешние оценки эффективности. Могут быть получены и оценки результативности выполнения некоторых заданий, моделирующих профессиональную задачу. Параметры успешности выполнения этой задачи до и после тренинга могут быть косвенными поведенческими показателями успешности тренинга. Если сложно выделить в самой деятельности задачи, удобные для оценки эффективности их выполнения, или построить учебную задачу такого рода, следует прибегнуть к оценкам успешности деятельности работников со стороны экспертов. Используют также самооценки участников тренинга
Воспитательная функция руководителя, особенности ее реализации
Психологическое воздействие — социально-психологическая активность людей, осуществляемая в различных формах и различными средствами, направленная на других людей и их группы с целью изменения психологических характеристик личности (ее взглядов, мнений, отношений, ценностных ориентации, настроений, мотивов, установок и стереотипов поведения), групповых норм, общественного мнения или переживаний людей, опосредующих их деятельность и поведение.
Информационно-психологическое воздействие (часто его называют информационно-пропагандистским, идеологическим) — это воздействие словом, информацией.
Психологическое воздействие такого вида ставит своей основной целью формирование у людей определенных идеологических (социальных) идей, взглядов, представлений, убеждений, одновременно вызывая у них положительные или отрицательные эмоции, чувства и даже бурные массовидные реакции.
Психоаналитическое (психокоррекционное) воздействие — это воздействие на подсознание человека терапевтическими средствами, особенно в состоянии гипноза или глубокого сна.
Нейролингвистическое воздействие (нейролингвистическое программирование) - вид психологического воздействия, изменяющий мотивации людей за счет внесения в их сознание специальных лингвистических программ.
Психотронное (парапсихологическое, экстрасенсорное) воздействие — это влияние на других людей, осуществляемое путем передачи информации через внечувственное (неосознаваемое восприятие).
Психотропное воздействие — это воздействие на психику людей с помощью медицинских препаратов, химических или биологических веществ.
Влияние в психологическом воздействии — осуществление своих функций субъектом воздействия, его деятельность, приводящая к изменению каких-либо особенностей индивидуальности объекта, его сознания и поведения.
Индивидуально-специфическое влияние лица, осуществляющего психологическое воздействие, заключается в передаче (или навязывании) людям еще не освоенных ими образцов личностной и другой активности, в которых выражаются его индивидуально-психологические характеристики (доброта, общительность или, наоборот, недоброжелательность, эгоизм и т. п.).
Функционально-ролевое влияние субъекта психологического воздействия - форма осуществления им своих функций и взаимодействия с другими людьми, выражающаяся в навязывании другим людям социальных ценностей и поступков, способов возможного поведения, задаваемых теми целями, которые он преследует, и определяемых той ролью, которую он играет (или исполняет).
Направленное влияние — это такое влияние субъекта психологического воздействия, которое ориентировано на определенных людей или конкретные их личностные качества и социально-психологические особенности.
Ненаправленное влияние — это влияние, не нацеленное на определенный объект.
Прямое влияние — это непосредственное влияние самого субъекта психологического воздействия или его личностных качеств на других людей.
Косвенное влияние — воздействие, направленное не непосредственно на объект влияния, а на окружающую его среду.
Индивидуальный и дифференцированный подход в психологическом воздействии предполагает: глубокое и всестороннее знание и учет индивидуально-психологических особенностей его субъектов; определение конкретных задач влияния в соответствии с их личностными характеристиками; постоянный анализ итогов психологического воздействия; своевременное внесение корректив в методику его осуществления с учетом особенностей каждого конкретного человека.
Принцип психологического воздействия в группе и через коллектив требует: приоритетного влияния на неформальных лидеров и руководителей группы или коллектива; определять перспективы развития группы, объединяющие мысли и действия всех ее членов и именно на них сосредоточивать фокус основного влияния субъекта воздействия; умело использовать силу группового мнения в интересах повышения эффективности воздействия; заставлять всех членов коллектива подчинять личные интересы общим; обеспечивать единство и сплоченность актива в действиях, способствующих воплощению целей осуществляемого психологического воздействия на коллектив.
Психологическое воздействие в процессе деятельности предполагает, что в ее ходе влияние на людей может осуществляться менее заметно и более продуктивно.
Принцип сочетания высокой интенсивности влияния с учетом специфических характеристик его объекта предполагает осуществление непрерывного достижения целей психологического воздействия, временная приостановка которого возможна лишь в том случае, когда необходима его корректировка исходя из специфического проявления конкретных психологических особенностей людей, осмыслить которые заранее не представлялось возможным.
Опора на положительное или отрицательное в личности и группе ориентирует на: изучение и учет прежде всего того, что может способствовать или препятствовать психологическому воздействию. Те или иные положительные или отрицательные характеристики личности или группы могут как затруднять его, так и повышать его эффективность, что необходимо заранее принимать во внимание.
Принцип единства, согласованности, преемственности в психологическом воздействии требует: наличия единства взглядов всех субъектов психологического воздействия на его задачи; достижения единства во всех элементах и содержании психологического воздействия; использования достижений современной науки в интересах повышения эффективности общего воздействия на различных людей и их группы; согласования линии психологического воздействия по отношению к отдельным людям; обобщения опыта по достижению согласованности и преемственности в психологическом воздействии в различных социальных условиях.
Поощрение — внешне активное стимулирование, побуждение человека к положительной, инициативной, творческой деятельности.
Оно осуществляется с помощью общественного признания успехов людей, награждения, поочередного удовлетворения их духовных и материальных потребностей.
Используя поощрения в учебной, трудовой, игровой, общественной, бытовой деятельности людей, те, кто осуществляет психологическое воздействие, добиваются повышения эффективности и качества их труда, способствует их самоутверждению.
Поощрение возбуждает положительные эмоции, порождает оптимистические настроения и здоровый социально-психологический климат, развивает внутренние творческие силы людей, их позитивную жизненную позицию. Поощрение, особенно незаслуженное, особо подпитывает чрезмерное честолюбие некоторых индивидов, их стремление добиться успеха только ради награды и любыми средствами.
Система поощрения по мере нравственного созревания человека развивается от преимущественно материальных стимулов к преимущественно моральным. Реакция на поощрение дает тем, кто осуществляет психологическое воздействие, информацию относительно состояния самолюбия и честолюбия людей, их отношения к делу, к наградам, а также о подлинных мотивах деятельности и направленности личности.
От субъекта психологического воздействия во многом зависит результативность поощрения людей. Он оценивает результаты их деятельности и поведения, одобряет или осуждает те или иные поступки, действия.
Выражение удовлетворения работой отдельных людей или всей группы, похвала, призыв следовать примеру лучших — все это различные приемы поощрения, которые часто используются. Все они требуют от субъекта психологического воздействия наличия умений владеть методикой поощрения, активно применять ее в своей деятельности.
Поощрение оказывает воздействие, если оно методически обоснованно, т. е. объявляется за реально достигнутый значительный результат прежде всего в деятельности, если оно направлено на повышение качества последней. Очень важно обеспечить гласность в поощрении, чтобы привлечь внимание остальных людей к деятельности отличившегося, вызвать у них желание следовать хорошему примеру.
Однако нельзя захваливать людей, так как это снижает воспитательную эффективность поощрения. Оно должно сопровождаться повышением требований к людям, постановкой перед ними более сложных задач.
Принуждение — это применение таких мер к объектам психологического воздействия, которые побуждают их выполнять свои обязанности вопреки нежеланию осознавать вину и исправлять свое поведение.
Принуждение применяется правильно тогда, когда оно опирается на убеждение и другие методы воспитания. Надо разумно пользоваться принуждением, не увлекаться и не злоупотреблять им.
Прежде всего надо убедить, а потом принудить. Категорические требования, которые субъект психологического воздействия предъявляет к людям в случае их непонимания, должны быть обязательно разъяснены и аргументированы. Он обязан проследить за их выполнением и принять меры к тем из них, которые уклоняются от этого. Безнаказанность, неисполнительность рождают безответственность. Однако во всяком факте послаблений необходимо конкретно разбираться.
Люди обычно отрицательно воспринимают необоснованные угрозы применить репрессивные меры. Прежде всего необходимо находить средства личного воздействия на тех, кто проявляет недобросовестность: усилить контроль за их деятельностью и поведением, установить срок исполнения конкретных заданий, провести беседу в присутствии других членов группы, организовать осуждение провинившегося в коллективе.
Разумеется, это не исключает возможности принятия к нерадивым строгих принудительных мер. В таких случаях необходимо создавать перспективу исправления, вовремя отмечать успехи, старание людей, стремление реабилитировать себя.
Наказание представляет собой способ конфликтного торможения, приостановления сознательно совершаемой людьми вредной, безнравственной, противоречащей интересам коллектива и отдельной личности деятельности.
Оно не преследует цели причинения провинившемуся физического или нравственного страдания, но сосредоточивает сознание на переживании вины.
Наказание используется в форме осуждения нарушителя норм поведения общественным мнением, выражением ему недоверия, недовольства, возмущения, отказа в уважении. Наказание не только восстанавливает порядок, авторитет нравственных норм и правил поведения, но и развивает у людей самоторможение, внутренний самоконтроль, осознание недозволенности попрания интересов личности и общества.
Злоупотребление наказаниями, использование антипедагогических средств морально подавляет человека, лишает его уверенности в себе, рождает переживание чувства неполноценности, комплекс озлобления и активного сопротивления психологическому воздействию.
Реакция на наказание обнаруживает черты характера человека, особенности его поведения, что помогает в выборе средств взаимодействия с ним.
ТЕМА 3.8 Инновационная функция руководителя
Необходимость инноваций.
Типы инноваций: предметно-целевые, технико-технологические, организационно- управленческие, социально-экономические. Особенности социальных нововведений. Высокий риск и последствия социальных нововведений. Инновации в образовании.
Причины сопротивления инновациям: экономические, личностные, социально-психологические.
Психологические факторы инновационного процесса: установки, коммуникации, психологический климат, лидеры, индивидуальные особенности участников инновационного процесса (пол, возраст, квалификация, мотивация, личностные черты).
Уровни внедрения инноваций
На макроуровне — новое оборудование и продукция; изменения стандартов; появление новых правил и норм; тенденции, свойственные какому-либо показателю производства или управления; новые стратегии; программы, созданные или приобретенные предприятием.
На микроуровне — новые сотрудники, карьерный рост, перевод на другое место работы, жалобы из различных источников, новые должности, проекты.
Изменения во внешней среде вызывают изменения и в организации как открытой системе.
Выделяют три уровня изменений:
1) организационный;
2) групповой (командный);
3) индивидуальный.
Слово «изменение» сейчас известно во всех организациях Это слово часто вызывает обеспокоенность, а иногда — страх у тех людей, кто верит в максиму «лучшее — враг хорошего». Для других оно является предвестником испытаний и волнующих событий, а кое-кем воспринимается как сигнал тревоги, зовущий на бой за личное или коллективное выживание.
При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, стоящих перед развивающейся организацией. Сопротивление — это сознательные действия человека (иногда бездействие), направленные на затягивание принятии и реализации тех или иных решений в организации.
В процессе изменений имеют место откладывания начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.
На российских предприятиях наиболее типичными причинами сопротивления были следующие:
■ непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин;
■ опасения относительно увеличения объема работ;
■ «навязывание» изменений;
■ игнорирование традиций;
■ «революционность» изменений;
■ отсутствие обратной связи с руководством;
■ недоверие к инициатору реформ.
Все методы проведения успешных изменений основаны на общей идее: ни одно крупное преобразование не происходит легко. Даже если причины, требующие безотлагательной перестройки, очевидны (непомерный объем затрат, низкое качество продукции, меняющийся покупательский спрос), проведение реформы тем не менее может забуксовать. К числу тормозящих факторов относят: замкнутость корпоративной культуры; засилье бюрократов, парализующих любую инициативу; узкоместническую политику руководства; низкий уровень доверия людям; отсутствие опыта работы в командах; избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена; а также свойственную всем людям боязнь неизведанного.
Те, кто осуществляет реформы, должны хорошо представлять эти факторы и разрабатывать конкретные планы их преодоления.
Управление изменениями
Чтобы управлять процессом изменений, несмотря на сопротивление персонала, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития предприятия, представлять себе этапы внедрения изменений, «вербовать» сторонников, продумывать специальные «мотивирующие» сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца.
Активное участие высшего руководства в проведении реформ крайне необходимо, но во главе этих процессов становятся, как правило, руководители среднего и нижнего уровней. Как бы ни были талантливы тоg-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации
Самая большая трудность фундаментальной трансформации заключается отнюдь не в построении правильной концепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов и даже не в том, насколько глубоко постигли искусство управления высшие руководители компании. Ключевая задача состоит в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников, а ее решение зависит главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего звена и от их отношения к проводимым реформам. Руководители среднего и нижнего уровней и оказывают решающее влияние на эффективность работы всего персонала.
Успешные изменения, независимо от их масштаба, проходят ряд этапов (Д. П. Коттер). Почти всегда возникающие сложности связаны с пропуском одного из этапов, перепрыгиванием через него или не доведением до конца задач на данном этапе. Важна четкая последовательность развертывания этапов изменений, так как, не обладая надежным фундаментом, возводимое здание неизбежно зашатается. Первые четыре стадии перемен нужны, чтобы расшатать окостенелый старый порядок. На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.
Весь процесс проведения изменений проходит в восемь стадий.
1. Внушение людям ощущения необходимости перемен.
• Изучение рынка и продукции конкурентов.
• Выявление и обсуждение реальных и потенциальных слабых звеньев работы, а также основных перспектив.
2. Создание команды реформаторов.
• Формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями.
• Обеспечение слаженной работы такой группы.
3. Видение перспектив и определение стратегии.
• Создание концепции будущего с целью согласования усилий реформаторов.
• Формулирование стратегии реализации перемен.
4. Пропаганда новой концепции будущего.
• Пропаганда новой стратегии и концепции всеми средствами.
• Выработка эталонной ролевой модели поведения реформаторов.
5. Создание условий для широкого участия сотрудников в
преобразованиях.
• Устранение препятствий.
• Замена систем или структур, дискредитирующих идею перемен.
• Содействие всем, кто не боится риска, мыслит и действует нетрадиционно.
6. Получение скорых результатов.
• Планирование видимых всем позитивных перемен (выигрышей).
• Умение добиваться этих выигрышей.
• Моральное и материальное стимулирование тех, кто обеспечил позитивные перемены.
7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен.
• С ростом доверия облегчается задача замены всех не-скоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений.
• Принятие на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и квалификационному росту.
• Углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.
8. Укоренение изменений в корпоративной культуре.
• Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства и повышения эффективности менеджмента.
• Разъяснение связи нового стиля работы и организационных успехов.
• Отработка способов совершенствования руководства и его преемственности.
Для того чтобы изменения были успешно претворены в жизнь, необходимо следовать ряду принципов.
1. Ясность конечной цели.Когда мы планируем изменения в организации, нужно четко представлять, ради чего мы их проводим.
2. Разбиение на этапы. В случае, если руководитель уверен в необходимости изменений, наиболее приемлем так называемый метод «аккордеона». Процесс внедрения разбивается на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенного «промежуточного» решения.
3. Предстартовое напряжение. На старте перед введением изменений необходимо создать некоторый уровень напряженности. Для формирования потребности в новой информации требуется определеннаz доля недовольства или беспокойства. Для обучения необходима потребность в новой информации. Те, кто планирует изменения на фоне текущих успехов, вдохновляют людей тем, что будет «еще лучше», а недостаточную удовлетворенность объясняют высокой планкой требовательности к себе как сильной и перспективой компании. Нужно подчеркнуть потребность в изменениях, привлечь внимание к препятствиям, которые придется преодолеть, и обрисовать потенциальные выгоды, ожидающие компанию в результате реформ.
4.Распределение ответственности и перевод общей задачи личную, специфическую.Признавая необходимость изменений
в организации, человек не хочет менять что-то в своей работе.
Кто-то не любит рисковать, а изменения — неопределенность,
риски. Кто-то боится оказаться лишним, не соответствовать
новой роли. Кто-то думает, что потеряет лицо в глазах руководства. Преодолеть это помогут сторонники изменений из
аппарата управления и менеджеров среднего уровня.
Навязывать изменения резко можно только тогда, когда нет другого выхода, когда налицо кризис или предчувствие кризиса. Однако в большинстве случаев полезно выделить «агентов изменений», передав им определенные полномочия на данном этапе изменений, повысив в статусе. Эти люди смогут поставить задачи своим подчиненным и заинтересовать их в выполнении.
5.Новая информация — «теоретическая база».Специально
организованное обучение дает понимание обоснованности
изменений, позволяет узнать примеры из работы других
предприятий, предоставляет возможность освоить специфику
работы в условиях изменений в организации. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная адаптация сотрудников по отношению к нововведениям.
6.Мотивация — это энергия изменений. Проводя изменения, руководитель надеется, что организация будет развиваться и сотрудники будут работать еще эффективнее. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Нужно иметь в виду: работа над изменениями в организации — это работа с мотивацией сотрудников.
В тех организациях, которые привыкли к переменам и где изменение рассматривается как эволюция, а не как революция, вряд ли поселятся тревога и страх. Подобные организации научились управлять изменениями; они научились вовлекать в них всех и каждого, научились коммуникации, узнали, как приступать к изменениям и как их преподносить. Они превратились в обучающиеся организации.
Новый подход должны сначала принять сами лидеры, чтобы влиять и мотивировать остальных. Они должны выражать единую точку зрения и подавать пример правильного поведения. На каждом уровне выявленные и подготовленные лидеры должны стать союзниками видения будущего компании, они должны быть снабжены инструментарием, необходимым для выполнения их миссии, и мотивированы на удачное завершение перемен.
ТЕМА 3.9 Экспертно-консультативная функция руководителя
Направления экспертно-консультативной деятельности руководителя: реализация профессиональной компетентности, оптимизация организационного процесса, контроль подчиненных.
Профессионализм как фактор авторитета.
Значение экспертно-консультативной деятельности в осуществлении делегирования полномочий.
Контроль как консультация, его формы. Беседа о результатах работы, требования к ее проведению.
ТЕМА 3.10 Представительская функция руководителя
Представительство как олицетворение организации. Внутри- и межорганизационный аспект представительства. Двойственность, противоречивость статуса руководителя внутри организации.
Имидж руководителя в межорганизационном взаимодействии. Средства формирования имиджа: модели поведения, вербальные и невербальные средства общения. Роль коммуникативной компетентности в построении имиджа.
Имиджелогия— это комплексная практическая дисциплина, использующая отдельные результаты ряда наук, в том числе социальной психологии, культурологии и др., целью которой является создание методологического и методического оснащения для профессиональной деятельности по созданию и преобразованию имиджа.
Профессиональная деятельность по созданию имиджа, обладающего заданными свойствами, а также преобразованию существующего имиджа с целью достижения поставленных целей называется имиджмейкингом.
Лицо, профессионально занимающееся созданием и преобразованием имиджа, называется имиджмейкером.
В рамках имиджелогии имидж выступает как формируемое посредством целенаправленных профессиональных усилий с целью повышения успешности определенной деятельности клиента (человека или организации) или достижения субъективного психологического эффекта символическое представление о клиенте у составляющей аудиторию имиджа социальной группы.
Прообразом имиджабудем называть субъект, представленный в имидже, или субъект, имидж которого создается. Имидж может отражать объективные свойства своего прообраза, однако это не обязательно.
Реципиентом имиджабудем называть субъект, для которого создается имидж и в представлении которого он существует.
Если же имидж создается для социальной группы, то эту группу мы будем называть аудиторией имиджа.
Создание имиджа, если рассматривать его в контексте социального познания, выступает как особый вид социального познания, при котором в качестве объекта познания выступает субъект. Если таким субъектом является индивид, то в процессе категоризации в качестве класса, к которому его относит познающий субъект, выступает социальная группа.
Индивидуальным имиджеммы будем, в соответствии с практикой употребления этого понятия в имиджелогии, называть имидж индивидуального субъекта.
Дата: 2016-09-30, просмотров: 195.