Рассмотрим теперь, опираясь на базовую матричную модель, выбор решения как процесс, т.е. в виде последовательности отдельных опера­ций сбора, передачи, обработки и генезиса информации. Для этого ука­занный информационный процесс представим на графике, где по оси абсцисс будем откладывать время, а по оси ординат - иерархический уровень, на котором осуществляется та или иная операция обработки информации. Моменты времени, в которые совершается какое-либо событие, обозначим . Верхним индексом l будем обозначать уровень управления, на ко­тором данное событие совершилось, а нижним индексом j - порядковый номер события. В управлении предприятием основ­ные изменения, требующие принятия решений, возникают на нулевом уровне, т.е. непосредственно в процессе производства. Тот факт, что иногда потребность в решении и управленческом воздействии возникает в связи с изменением внешних обстоятельств, в принципе ничего не меняет, так как первопричиной этих изменений состояний объективных условий в конечном итоге являются некоторые изменения в материальных потоках. Естественно, могут быть такие случаи, когда решения вызываются изменениями самой системе управления: начальник подразделения подал заявление об уходе, обнаружена ошибка в расчетах, возник конфликт между руководителями двух тесно связанных между собой отделов и т.д. Такие проблемы могут возникнуть на любом уровне. Однако они не выходят за рамки вопрос внутренней организации системы управления и поэтому на проблемы оптимизации хозяйственной деятельности оказывают опосредованное, и, как правило, незначительное влияние.

Возвратимся к рисунку. Момент изменения состояния системы, требую­щий воздействия h-го иерархического уровня управления (различного для этого уровня), обозначен на графике . Именно с него и начинается процесс принятия и реализации решения. Сообщение об изменении в той или иной форме проходит все предшествующие h-му уровни управления. Ес­тественно, такое прохождение, часто связанное с преобразованием первичного сообщения, требует определенных затрат времени, что и нашло свое отражение в графике: моменты и т.д.

Основная работа по оптимизации управленческого воздействия осуществляется на h-ом уровне управления. Заметим, однако, что к моменту начала этой работы информация о ситуации уже несколько устарела. Все изменения в системе, произошедшие за промежуток времени( ) в ней отражения не нашли.

Рис. 7. Условный график процесса выбора решения

Процесс оптимизации на определенном уровне управления осуществляется обычно в три этапа. На первом этапе () конструируется модель необходимого уровня соответствия производственной ситуации. На втором ( ) - на построенной модели ищется некими формальными методами оптимальное решение. Третий этап ()включает превращение выбранного решения в акт управленческого воздействия. Проанализируем процесс управления с точки зрения влияния отдельных этапов на итоговую эффективность оптимизируемой системы. Будем при этом ориентироваться на структуру описанной ранее матричной МБР.

Построить МВР - это значит установить и однозначно определить все пять элементов модели: стратегию, состояния объективных условий, результаты, прогноз и критерий эффективности. Во всех имеющих практическое значение случаях формирование стратегии требует выполнения определенной работы, часто длительной и трудоемкой. Потому число сравниваемых стратегий не может быть велико. Оно ограничено ресурсами, которыми располагает орган управления для выработки стратегии, и допустимой величиной запаздывания управляющего воздействия относительно момента возникновения ситуации, требующей принятия решения. Таким образом, в формальном акте выбора решения участвуют не все возможные стратегии, а лишь некоторая незначительная часть их. В процессе формирования стратегии уточ­няются и значительно улучшаются по сравнению с первоначальными наметками. При этом приходится принимать много частных решений по отдельным вопросам, отбрасывать заведомо невыгодные и худшие стратегии. Иными словами, стратегии, фигурирующие в модели выбора решения, сами отчасти являются результатом выбора. Они уже прошли предварительный отбор, осу­ществленный на качественном уровне при построении модели. В этом нетрудно убедиться, рассмотрев подробно процедуру разработки варианта плана производства, конструкции изделий, бюджета предприятия и т.п. Ясно, что формулирование стратегии требует глубоких профессиональных знаний в соответствующей области и детального знакомства со специ­фикой конкретного производства.

Состояния объективных условий - второй элемент МВР лишь в самых простейших, а потому не представляющих интереса ситуациях могут быть легко установлены. В реальных задачах управления хозяйственными системами для установления данного перечня требуется приложение известных усилий по выявлению факторов, оказывающих или могущих оказывать влияние на результаты реализации стратегий. В итоге так же, как и число стратегий, набор состояний объективных условий оказывается в МВР ограниченным глубиной нашего знания объекта моделирования, а также ресурсами времени и средств, которыми мы располагаем для получения дополнительной информа­ции о нем.

Следует заметить, что четкие границы между состояниями объектив­ных условий и стратегиями существуют лишь в рамках одной конкретной задачи. Описывающие стратегии регулируемые переменные в одной задаче в другой уже выступают как нерегулируемые и играют роль состояний объ­ективных условий. Поэтому для преодоления неопределенности относительно стратегий и состояний объективных условий применяются практически одинаковые методы. В принципе все они могут быть разбиты на четыре ви­да: экспертные методы; методы временной экстраполяции; корреляционно-регрессионные методы; методы автоматической классификации и распозна­вания образцов.

В данном перечне методы расположены по мере убывания степени субъективизма, элементы которого неизбежно свойственны каждому из них. Выбор метода преодоления неопределенности не произволен. Чем выше определенность хозяйственной ситуации, тем более объективные методы могут быть использованы в управлении. Эта привязанность к уровню определенности и, следовательно, к специфике ситуации, делает затруднительной выработку какой-либо универсальной методики по снятию неопределенности относительно стратегий и состояний объективных условий. Поэтому проанализируем процедуру выбора метода на примере производственной программы.

Неопределенность, связанная с производственной программой, вызывается изменением либо номенклатуры выпускаемых изделий, либо их количественных пропорций в плане предприятия. Номенклатурный состав меняется из-за следующих причин: а) снятие с производства устаревших изделий; б) замена отдельных изделий более совершенными модификациями либо новыми изделиями аналогичного назначения и эксплуатационных характеристик; в) передача разработанных и изготовляемых некоторое время на предприятиях изделий для производства в другие организации; г) включение в производственную программу предприятия новых изделий, ранее предприятием не выпускаемых.

Первые две причины, а также колебания количественных пропорций изделий в программе не вызывают неожиданных изменений в специализации предприятия. Их природа - объективные внутренние закономерности развития предприятия. Поэтому там, где эти причины являются основным источником неопределенности производственной программы, для планирования последней могут использоваться методы экстраполяционного или корреляционного анализа. Применительно к производственной программе приятия в целом это справедливо в следующих случаях:

- когда производственные мощности предприятия и рабочая сила специализированы так, что любое нарушение данной специализации ведет к очевидным и значительным потерям;

- при производстве широкой гаммы сходных изделий массового или универсального применения.

Причина передачи производства отдельных изделий в другие организации и включения в программу новых изделий, ранее не выпускавшихся внешняя, связанная с резкими изменениями среды или политики руководства компании. Решение об этом принимается на предприятии обычно в связи с диверсификацией производства, развитием франчайзинга, и т.д. При этом руководствуются внешними по отношению к предприятию факторами. Хотя здесь по возможности учитываются сложившаяся производственная структура и специализация предприятия, но не это является решающим. Такие изменения не могут быть спрогнозированы методами, основанными на использовании статистики прошлых лет. Лишь содержательный анализ возможных направлений науки и техники, хорошее знание политики органов управления общих тенденций развития экономики в данной области могут служить основой для получения прогнозов, даваемых экспертами - преимущественно руководителями производства, либо специализированными исследовательскими фирмами. Сходными соображениями следует пользоваться и при преодолении неопределенности, связанной с другими компонентами МВР.

Результаты, описывающие в виде набора физических характеристик то состояние системы, в которое она перейдет после применения стратегий в данных объективных условиях, также не самоочевидны. Установление их требует значительных затрат и связано с привлечением самой разнообраз­ной информации.

Критерий эффективности (оптимальности), посредством которого уда­ется сравнить между собой результаты, является итогом сложной и трудо­емкой деятельности по его формированию. Уже сам факт успешного осуществления выбора в реальных условиях указывает на наличие какого-то интегрального свойства и, следовательно, принципиальной возможности полу­чения единого показателя, определяющего эффективность принимаемых реше­ний. Таким свойством является суммарная полезность системы, а ее фор­мальным отображением - функция полезности. Функция полезности не толь­ко учитывает требования всех целей, но и соизмеряет степень достижения их между собой, поэтому, когда удается ее построить, проблема формирова­ния критерия выбора оказывается решенной. Известный субъективизм инди­видуальных и общественных предпочтений, а также их изменчивость во вре­мени накладывает свой отпечаток на функцию полезности, затрудняя, а часто делая невозможным ее строгое определение. Кроме того, некоторые цели системы, особенно морально-этического плана, не поддаются коли­чественному измерению. Поэтому критерий оптимальности неизбежно лишь весьма приблизительно отражает суммарную полезность системы. Как уже указывалось, всякое решение и управляющее воздействие вызывает цепную реакцию аналогичных актов управления вне рассматриваемой системы и ситуации. Ясно, что оценка результатов должна отражать все основные экономические последствия принятого решения вне зависимости от того, где и когда они выявились. Последствия управленческих решений сказываются часто со значительным опаздыванием. При этом связи между ними носят вероятностный характер и поэтому последствия многих решений наперед однозначно определены быть не могут.

От момента принятия решения и до его реализации проходит обычно некоторое время. Поэтому однозначно определять состояние объективных и производственных условий удается далеко не всегда. В этих случаях обычно рекомендуется выбирать стратегию, обеспечивающую экстремальное значение суммы экономических оценок результатов, взвешенных по вероят­ности наступления соответствующих состояния объективных условий. Эти вероятности и есть пятый структурный элемент модели выбора решений, называемый еще прогнозом. Именно незнание вероятностей состояний объективных условий обычно имеют в виду, когда говорят о неопределенности, возникающей при выборе решения. И это вполне справедливо применительно к модели.

Вместе с тем, как было показано выше, в силу ограниченности ресур­сов, необходимых для установления возможных стратегий, состояний объ­ективных условий, критерия эффективности и экономических оценок резуль­татов - наши знания о них также неполны. В конкретной производственной ситуации в отношении любого из элементов акта выбора решения имеется некоторая неопределенность. Однако в модели находит отражение лишь неопределенность, связанная с прогнозом. Неопределенность относительно других элементов акта выбора решения в модели никак не отражается. Преодоление ее осуществляется на стадии построения модели, в процессе формализации реальной производственной ситуации в период ( ).

Естественно, говоря о построении модели, мы отнюдь не предполагаем, что каждый руководитель будет полностью повторять все эти этапы. На самом деле, в силу известной периодичности актов управления, выявление общей структуры данной группы МВР, а также семантических моделей их информационных взаимосвязей может осуществляться заблаговременно, и даже, в отдельных случаях, без участия конкретного руководителя. В рам­ках цикла принятия управленческого решения обычно осуществляют лишь сбор и обработку дополнительной, специфической, связанной с особеннос­тями конкретного момента информации, а чаще лишь просто устанавливают количественные значения отдельных элементов МВР.

На втором этапе оптимизации ( ) из набора стратегий, сформули­рованных при построении модели, ищется стратегия, соответствующая экс­тремальному значению целевого функционала. Для случая, когда состояния объективных условий однозначно заданы или известны вероятности их нас­тупления, в принципе может быть найдено оптимальное решение. Однако по­иск точного оптимума во всех задачах, представляющий практический ин­терес, сопряжен со значительными затратами времени и средств, а также существенными вычислительными трудностями, часто неопределимыми. Пос­кольку модель лишь очень приблизительно отражает производственную реальность, то считается более рациональным ограничиться поиском не точного оптимума, а области существования оптимального решения. Грани­цы этой области не поддаются формальной количественной оценке, так как не поддается даже укрупненной оценке степень соответствия модели ее прообразу.

Вместе с тем, стратегии, фигурирующие в модели, сами являются результатом выбора. В совокупности они составляют область существова­ния оптимума, выделенную на стадии построения модели с помощью каких-то соображений, относящихся к содержанию моделируемого явления. Таким образом, на втором этапе выбора решения речь идет не об однозначном установлении оптимального решения, а лишь о некотором сужении области его существования. При этом предполагается, что окончательное решение выберет руководитель производства, опираясь на имеющуюся у него дополнительную информацию о сложившейся ситуации, в период ( ). Очевидно, что величина области, из которой будет выбираться решение, зависит от уровня информированности руководителя. Чем большей дополнительной, не учтенной в модели информацией располагает руководитель, тем большая свобода выбора должна быть ему предоставлена.

Следует подчеркнуть, что построение модели ( ) и поиск решения ( ), т.е. в первый и второй этапы, всегда разделены промежутком времени, в течение которого ситуация может отчасти изменяться. Информация об этом изменении в модели естественно, не учтенная, также является источником преодоления неопределенности. Носителями дополнительной информации являются работники предприятий, непосредственно занятые управленческой деятельностью. Поэтому пол­учить ее помимо этих работников невозможно. Такая неявная, личная, отчасти интуитивная информация, может быть объектизирована двумя путями.

Во-первых, можно попытаться получить экспертные оценки вероятностей наступления определенных состояний объективных условий (субъективные вероятности) и посредством их свести задачу к ранее описанному случаю полной информации.

Во-вторых, дополнительная информация может быть использована для основания выбора одного из возможных критериев преодоления неопределенности (см. следующий раздел), что делает задачу корректно разре­шимой. Ясно, что сказанное выше о необходимости искать не точный оптимум, а область его существования справедливо и для данного случая. Можно показать, что с точки зрения выбора решения оба эти способа преодоления неопределенности равнозначны. Выбор одного из них должен определяться удобством получения соответствующих оценок. Кроме того, большое влияние на форму объективизации дополнительной информации оказывает ее содержание. Если значительная часть дополнительных сведений относится к состояниям внешней среды, то обычно для снятия неопределенности лучше использовать субъективные вероятности появления соответствующих состояний внешних условий. Тогда, когда у принимающего решение доминирует информация о специфике предпочтений в данный конкретный момент, то, оказывается, лучше использовать ее для обоснования принятия соответствующего критерия снятия неопределенности.

Таким образом, сам процесс поиска оптимального решения в производстве оказывается тесно связанным с содержанием и динамикой моделируемо­го явления. Выбрать рациональный метод решения в этих условиях невозможно в отрыве от конкретной ситуации и без активного участия практических ра­ботников. Более того, именно субъективные особенности руководителей и специалистов производственной организации (их опыт, образование, прогностические способности и навыки) во многом определяют форму и качество экспертных оценок и, следовательно, метод и качество решения задачи.

Третий этап оптимизации - внедрение ( ) (рис.7) также несколь­ко запаздывает против момента принятия решения и поэтому часто осуществ­ляется в более или менее изменившихся условиях. Поэтому руководитель должен обладать некоторой свободой для того, чтобы внести, если потре­буется, необходимые коррективы в принятое решение. Ясно, что конструк­ция модели и форма представления результатов должна учитывать возмож­ность подробных корректировок. Необходимость передачи командной информации с n -го на нулевой уровень с соответствующей ее декомпозицией также требует определенных затрат времени ( ). Это лишь углуб­ляет неопределенность, в которой принимаются решения в управлении про­изводством.

Из приведенного выше краткого анализа процесса выбора решения вытекает, что наибольшее влияние на эффективность принятия решения ока­зывает этап построения модели. Именно на этом этапе происходит устра­нение основной неопределенности, присущей реальному производственному процессу. Степень объективности преодоления неопределенности полностью определяет качество модели.

Весьма важен этап внедрения принятого решения в производственно-хозяйственную практику. Это сложный творческий процесс, требующий от руководителей и специалистов глубокого знания своего производства и хорошего знакомства с методами моделирования.

Как это на первый взгляд ни странно, второй этап решения - фор­мальный поиск оптимального результата - влияет на эффективность функци­онирования производства незначительно. Выше было показано, что выбор решения не сводится только к этому этапу. Основа решения в виде набора стратегий закладывается на стадии построения модели. А окончательно выбор осуществляется руководителем производства на этапе внедрения. На втором этапе осуществляется лишь некоторое сужение области существования решения. Причем даже эта локальная задача не может решаться в отрыве от первого и третьего этапов, оказывающих на нее определяющее влияние. Именно поэтому в реально внедренных и успешно эксплуатируемых информационных системах оптимизационные задачи решаются почти исключительно с помощью разного рода эвристических алгоритмов. Многочисленные, часто весьма тонкие методы и алгоритмы, всесторонне исследованные и многократно опи­санные в рамках разного рода программирования /линейного, дискретного, квадратичного и т.д./ используются незначительно.