Конфликт возникает тогда, когда сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Конфликт – это борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника.

Возникновение конфликта связано с конфликтной ситуацией – возникновением противоречивых позиций сторон по какому-либо поводу: противоположные цели, несовпадение интересов и желаний, различные взгляды на методы решения производственных вопросов и т.д. Однако конфликт не возникает вместе с конфликтной ситуацией, а разгорается в результате неудачного действия одной из сторон – инцидента (повода) активизации деятельности одной из сторон, ущемляющей интересы другой стороны. Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимо, чтобы: а) ситуация была значимы для участников конфликтного взаимодействия; б) существовало препятствие, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками; в) возникло превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.

В конфликтной ситуации проявляются субъекты (оппоненты) и объект (предмет) конфликта.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия (отдельные личности, группы, организации). Они действуют от своего лица или вступают в конфликт через третье лицо – посредника, который не является участником конфликта.

Объектом конфликта становится предмет спора, то есть то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон и что вызывает взаимное противоречие. Достижение успеха в обладании предметом спора один из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Конфликты могут быть классифицированы:

· по способу разрешения: антагонистические и компромиссные;

· по природе возникновения: социальные, организационные, эмоциональные;

· по направленности воздействия: вертикальные, горизонтальные;

· по степени выраженности: открытые, скрытые, потенциальные;

· по количеству участников: внутриличностные, межличностные, межгрупповые.

Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. (Одна сторона выигрывает, другие проигрывают: война до победы и полного поражения противника).

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Социальные конфликты – высшая стадия развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов, характеризующаяся усилением противоположных тенденций и интересов социальных слоев, общностей, коллективов, индивидов.

Организационные конфликты – следствие не воспринимаемого работниками организационного регламентирования его деятельности как личности.

Эмоциональные (личностные) конфликты характеризуются неудовлетворенностью интересов отдельной личности и ее столкновением с окружающими, которые вызваны чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией индивида на ущемление его интересов.

Вертикальные и горизонтальные конфликты различаются объемом власти, которым располагают оппоненты на начало конфликта. Вертикальные конфликты предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз и определяют разные стартовые условия участников конфликта. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие формально равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов, а скрытые конфликты – отсутствием внешних агрессивных действий между конфликтующими сторонами и использованием косвенных способов воздействия на оппонента.

Внутриличностный конфликт ощущается индивидуумом изнутри и часто по своей природе является конфликтом целей, мотивов, потребностей, интересов, взглядов, если они взаимоисключающие. При этом индивид разрешает конфликт по принципу «из двух зол выбирают меньшее».

Межгрупповые и межличностные конфликты – это столкновение индивидов с группой или групп между собой. Это самые распространенные конфликты.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Методы управления конфликтами бывают: внутриличностные, межличностные, структурные, а также переговоры.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Межличностные методы предусматривают выбор рационального стиля поведения в конфликте. Руководитель может использовать несколько стилей преодоления межличностного конфликта: 1) разрешение конфликта силой;

2) ухода от конфликта; 3) разрешение конфликта через сотрудничество;

4) через компромисс.

Для разрешения организационных конфликтов используют структурные методы управления конфликтами внутри организации, которые связаны с изменением структуры организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта и включают:

· методы, связанные с «разведением» частей организации – участников

конфликта или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

· методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе

взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

· методы, связанные с введение специального интеграционного

механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

· методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением

их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванного заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимых сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов:

1) напряженность и несогласие (переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились); 2) соперничество, враждебность (переговоры реальны); 3) агрессивность (переговоры возможны с участием третьей стороны); 4) насилие и «военные» действия (переговоры невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия).

Организация переговоров включает несколько стадий: подготовка к началу переговоров; первоначальный выбор позиции; поиск взаимоприемлемого решения; завершение переговоров или выход из тупика.

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров необходимо провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой группы они представляют. В результате необходимо сформулировать свою цель участия переговорах, ответив на вопросы: в чем состоит основная цель проведения переговоров; какие есть в распоряжении альтернативы; каковы наиболее желаемые результаты переговоров; если соглашение не будет достигнуто, то, как это отразится на интересах обеих сторон; в чем взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне? Прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается на переговорах, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров) позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны, и что вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Поиск взаимоприемлемого решения. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, оценивают взаимные требования, их реальность и то, как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытки захватить инициативу всеми возможными способами.

Завершение переговоров или выход из тупика необходим для принятия окончательного или промежуточного решения.

Тема 8. Работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

Понятие трудовой карьеры, ее виды и характеристики

Этапы трудовой карьеры

Предварительный этап. Включает в себя учебу в школе, получение среднего и высшего образования. Длится до 25-летнего возраста. Человек может сменить несколько мест работы в поисках того вида деятельности, который удовлетворял бы его потребностям и интересам. Когда найдено место работы, удовлетворяющее работника на данном этапе, то начинается процесс самоутверждения человека и как работника, и как личности.

Этап становления. Это период длится в течение пяти лет (с 25-летнего до 30-летнего возраста). Работник осваивает выбранную профессию, приобретает практические навыки, квалификацию, происходит самоутверждение. Появляется потребность в независимости, Переход работника во вторую стадию карьеры дает возможность стать профессионалом в выбранном виде деятельности.

Этап продвижения. Длится от 30 45 лет. На нем идет процесс роста квалификации, продвижения по службе, накапливается практический опыт, формируются навыки. У работника растет потребность в самоутверждении, в достижении более высокого статуса и еще большей независимости. На этом этапе начинается самовыражение работника как личности. Одновременно с реализацией должностного роста часто начинается процесс реализации творческого роста. Основные усилия работников направлены на увеличение своих доходов, а также на заботу о здоровье. Профессионалы, вступая в 3-й этап трудовой карьеры, становятся наставниками тех, кто находится на первом этапе карьеры. Они стремятся расширить свои возможности, заводя связи с другими организациями. На этом этапе карьеры работники начинают нести ответственность не только за себя, но и подчиненных.

Этап сохранения достигнутых результатов. Продолжается от 45 до 60 лет. Характеризуется действиями по укреплению достигнутых результатов. Это пик совершенствования, которого достигает человек в своей трудовой карьере. Этот период характеризуется творческими устремлениями. Многие активно поднимаются по служебной лестнице, работник достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, а также признание заслуг со стороны окружающих. Человек начинает думать о своем обеспечении после выхода на пенсию, старается обеспечить себе другие источники доходов.

Этап завершения карьеры. Происходит в 60 – 65-летнем возрасте, когда работник готовится к выходу на пенсию. Основные усилия направлены поиск и обучение собственной смены, обеспечение преемственности своих достижений. Основная потребность работника на этом этапе – удержание социального признания своих заслуг.

Пенсионный этап. Начинается после 65 лет. Человек начинает заниматься другими видами деятельности, иногда продолжая сотрудничать с предыдущим местом работы в качестве консультанта или работая на часть ставки. Основная потребность человека – поиск самовыражения в новых сферах деятельности (общественной, семейной и др.).

Планирование карьеры

Планирование карьеры – это направление кадровой работы, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

В процесс планирования карьеры происходит сопоставление потенциальных возможностей работника, его способностей и личных целей с целями и миссией организации, в которой он работает. Это сопоставление приводит к составлению программы профессионального и должностного роста. Такая программа, представленная в виде графической модели, называется карьерограммой, дающей формализованное представление о том, какой путь должен пройти работник для занятия определенных должностных позиций и какие знания ему необходимо получить для эффективной деятельности на конкретной должности.

Планирование трудовой карьеры в организации могут заниматься и сам сотрудник, и его непосредственный руководитель, и специалист кадровой службы. При этом между ними распределяются обязанности по проведению мероприятий, связанных с планированием карьеры. Так, от сотрудника зависит сам выбор профессии, выбор конкретной организации и должности, оценка своих перспектив и планирование должностного роста, получение необходимых знаний, связанных с реализацией роста. Специалист службы управления персоналом (менеджер) проводит оценку при приеме на работу, определяет рабочее место для работника, оценивает потенциал сотрудников, проводит отбор в кадровый резерв, направляет работников на дополнительную подготовку, осуществляет документооборот, связанный с продвижением работников, планирует новый цикл карьеры. Непосредственный руководитель проводит такие мероприятия, как: оценка результатов труда, оценка мотивации, организация профессионального развития, вносит предложения по стимулированию труда работника и его продвижения по служебной лестнице.

Для успешной реализации карьеры необходимо не только наличие у работника соответствующих личных качеств, таких как образование, уровень квалификации, потребность в должностном росте, творческое отношение к труду.

Аттестация персонала

Особой частью планирования карьеры и ее развития является аттестация (оценка) персонала. Под аттестацией персонала понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах.

Процедура аттестации (оценки) предусматривает три обязательных элемента для ее реализации: критерии оценки, субъект оценки, методы оценки.

Под критериями оценки понимаются те качественные признаки (требования) должности, по степени соответствия которым оцениваются сотрудники при их подборе и расстановке. Методология аттестации предусматривает: а) системность показателей оценки, их иерархию (соподчиненность с другими показателями деятельности сотрудника); б) адаптивность системы оценочных показателей к динамике производственных отношений и функциям, выполняемым отдельными категориями работников;

в) наличие методологического аппарата измерения, оценки и сравнения показателей. В качестве базы сравнения могут использоваться: оценка с эталоном (для определения степени приближения должностного лица к желаемым показателям); оценка с предыдущими достижениями (для определения динамики совершенствования характеристик аттестуемого); сравнение с оценками вышестоящих менеджеров (для определения возможностей аттестуемого занять новое положение в иерархии управления).

Оценка качеств работника предусматривает наличие субъекта оценки, т.е. лица или органа (комиссии), которому предоставлено право оценивать кадры.

Все известные методы оценки можно классифицировать по трем группам: прогностические, практические, имитационные.

Прогностические методы направлены на получение информации о кандидате с целью прогноза его будущей деятельности.

Практические методы предусматривают текущую деятельность экспертов и групп (комиссий) по оценке соответствия работника занимаемой должности или планируемому перемещению, включая использование тестов и различных приемов практической проверки возможностей кандидата выполнять функции по вакантной должности, в том числе исполнять временные поручения пот должности, замещать ушедшего в отпуск руководителя и т.п. Эти методы предусматривают также собеседование, изучение документальных данных, экзаменационные испытания и другие приемы получения информации об испытуемом.

Имитационные методы используют средства имитации условий выполнения должностных обязанностей с целью непосредственного наблюдения за действия аттестуемого. К этим методам относятся деловые игры и конкретные ситуации.