Тема 1. Персонал предприятия как объект управления

Многоуровневая модель управления персоналом

Исходя из представленной выше схемы рассмотрения категории «персонал», управление последним может быть рассмотрено как многоуровневая управленческая деятельность, нацеленная на обеспечения определенного:

· идеологического уровня управления персоналом (его еще называют корпоративным уровнем организации);

· социально-психологического уровня управления персоналом;

· оперативно-кадрового уровня управления персоналом;

· социально-бытового уровня управления персоналом.

На уровне корпоративной культуры реализуется деятельность, связанная с разработкой и трансляцией базовых ценностей, лежащих в основе миссии предприятии, понимания его места в мировом разделении труда и корпоративной культуры предприятия в целом. Базовыми ценностями организации являются ценность безусловного соблюдения принятых на предприятии технологических процессов; ценность добросовестного отношения к делу и произведенному продукту; принципиальность в отношении качества труда других работников.

В рамках корпоративной культуры современного предприятия должны быть сформированы следующие базовые принципы взаимодействия организации с субъектами внешней среды:

1) рассмотрение качества производимой продукции как одного из важнейших конкурентных преимуществ данного предприятия;

2) безусловное удовлетворение требований потребителей в случае, если по каким-либо причинам он не довольны качеством приобретенного ими продукта;

3) принцип последовательного увеличения сроков гарантированного обслуживания реализуемой продукции.

В современных условиях управление персоналом должно строиться на таких базовых ценностях, как обязанность поощрения работника за производство качественной продукции или услуг. Система мотивации должна обеспечить следующее:

· безусловный приоритет качества продукции над количеством;

· обязательность наказания работника за отступление от принятого

технологического процесса, отклонения от установленных стандартов качества;

· ориентацию на внедрение самоконтроля качества, когда основной

акцент на качество продукции осуществляют не столько специализированные службы контроля качества, сколько непосредственно сами производителя;

· предоставление работникам возможности гласного обсуждения

проблем, связанных с повышением эффективности деятельности предприятия.

На социально-психологическом уровне управления персоналомреализуются следующие функции:

1) социально-психологическая деятельность, ориентированная на адаптацию новичков к нормам и правилам производства, в том числе и к нормам, касающимся качества производимой продукции или услуг;

2) социальная работа, позволяющая обеспечить выполнение установленных правил и норм и оказать помощь отдельным категориям работников;

3) коррекционное воздействие на социально-психологический климат коллектива;

4) социально-психологическое обеспечение трудовой мотивации, в том числе и мотивации на производство качественного продукта.

На оперативно-каровом уровне управления персоналом осуществляются функции:

· разработка нормативов численности различных категорий персонала,

обеспечивающих производство качественной продукции;

· планирование численности и квалификационных характеристик

персонала;

· профессиональный отбор претендентов на рабочее место, в рамках

которого акцент делается на способность работника производить качественную продукцию, способность к обучаемости, а также систему ценностных ориентаций;

· прием, перемещение, увольнение работников, предполагающий, что

высокая текучесть пагубно сказывается на уровне качества производимой предприятием продукции;

· оценка персонала, отличительной особенностью которой в условиях

тотального контроля качества является перемещение акцентов на отбор критериев, свидетельствующих о способности работника производить качественную продукцию;

· организация системы профессионального продвижения работников

организации, учитывающего достижения работника в области качества производимой продукции;

· профессиональное обучение всех видов и форм, направленное на

углубленное изучение проблем управления качеством всеми категориями руководителей, в том числе и руководителями нижнего звена, а также на включение вопросов управления качеством в учебные программы всех категорий персонала, от которого зависит качество производимого продукта.

Социально-бытовой уровень управления персоналом направлен на создание оптимальных психофизиологических и прочих социально-бытовых условий, удовлетворяющих потребности работника как живого существа.

Тема 2. Место и роль системы управления персоналом в системе управления организации

Тема 3. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом

Этапы трудовой карьеры

Предварительный этап. Включает в себя учебу в школе, получение среднего и высшего образования. Длится до 25-летнего возраста. Человек может сменить несколько мест работы в поисках того вида деятельности, который удовлетворял бы его потребностям и интересам. Когда найдено место работы, удовлетворяющее работника на данном этапе, то начинается процесс самоутверждения человека и как работника, и как личности.

Этап становления. Это период длится в течение пяти лет (с 25-летнего до 30-летнего возраста). Работник осваивает выбранную профессию, приобретает практические навыки, квалификацию, происходит самоутверждение. Появляется потребность в независимости, Переход работника во вторую стадию карьеры дает возможность стать профессионалом в выбранном виде деятельности.

Этап продвижения. Длится от 30 45 лет. На нем идет процесс роста квалификации, продвижения по службе, накапливается практический опыт, формируются навыки. У работника растет потребность в самоутверждении, в достижении более высокого статуса и еще большей независимости. На этом этапе начинается самовыражение работника как личности. Одновременно с реализацией должностного роста часто начинается процесс реализации творческого роста. Основные усилия работников направлены на увеличение своих доходов, а также на заботу о здоровье. Профессионалы, вступая в 3-й этап трудовой карьеры, становятся наставниками тех, кто находится на первом этапе карьеры. Они стремятся расширить свои возможности, заводя связи с другими организациями. На этом этапе карьеры работники начинают нести ответственность не только за себя, но и подчиненных.

Этап сохранения достигнутых результатов. Продолжается от 45 до 60 лет. Характеризуется действиями по укреплению достигнутых результатов. Это пик совершенствования, которого достигает человек в своей трудовой карьере. Этот период характеризуется творческими устремлениями. Многие активно поднимаются по служебной лестнице, работник достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, а также признание заслуг со стороны окружающих. Человек начинает думать о своем обеспечении после выхода на пенсию, старается обеспечить себе другие источники доходов.

Этап завершения карьеры. Происходит в 60 – 65-летнем возрасте, когда работник готовится к выходу на пенсию. Основные усилия направлены поиск и обучение собственной смены, обеспечение преемственности своих достижений. Основная потребность работника на этом этапе – удержание социального признания своих заслуг.

Пенсионный этап. Начинается после 65 лет. Человек начинает заниматься другими видами деятельности, иногда продолжая сотрудничать с предыдущим местом работы в качестве консультанта или работая на часть ставки. Основная потребность человека – поиск самовыражения в новых сферах деятельности (общественной, семейной и др.).

Планирование карьеры

Планирование карьеры – это направление кадровой работы, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

В процесс планирования карьеры происходит сопоставление потенциальных возможностей работника, его способностей и личных целей с целями и миссией организации, в которой он работает. Это сопоставление приводит к составлению программы профессионального и должностного роста. Такая программа, представленная в виде графической модели, называется карьерограммой, дающей формализованное представление о том, какой путь должен пройти работник для занятия определенных должностных позиций и какие знания ему необходимо получить для эффективной деятельности на конкретной должности.

Планирование трудовой карьеры в организации могут заниматься и сам сотрудник, и его непосредственный руководитель, и специалист кадровой службы. При этом между ними распределяются обязанности по проведению мероприятий, связанных с планированием карьеры. Так, от сотрудника зависит сам выбор профессии, выбор конкретной организации и должности, оценка своих перспектив и планирование должностного роста, получение необходимых знаний, связанных с реализацией роста. Специалист службы управления персоналом (менеджер) проводит оценку при приеме на работу, определяет рабочее место для работника, оценивает потенциал сотрудников, проводит отбор в кадровый резерв, направляет работников на дополнительную подготовку, осуществляет документооборот, связанный с продвижением работников, планирует новый цикл карьеры. Непосредственный руководитель проводит такие мероприятия, как: оценка результатов труда, оценка мотивации, организация профессионального развития, вносит предложения по стимулированию труда работника и его продвижения по служебной лестнице.

Для успешной реализации карьеры необходимо не только наличие у работника соответствующих личных качеств, таких как образование, уровень квалификации, потребность в должностном росте, творческое отношение к труду.

Аттестация персонала

Особой частью планирования карьеры и ее развития является аттестация (оценка) персонала. Под аттестацией персонала понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах.

Процедура аттестации (оценки) предусматривает три обязательных элемента для ее реализации: критерии оценки, субъект оценки, методы оценки.

Под критериями оценки понимаются те качественные признаки (требования) должности, по степени соответствия которым оцениваются сотрудники при их подборе и расстановке. Методология аттестации предусматривает: а) системность показателей оценки, их иерархию (соподчиненность с другими показателями деятельности сотрудника); б) адаптивность системы оценочных показателей к динамике производственных отношений и функциям, выполняемым отдельными категориями работников;

в) наличие методологического аппарата измерения, оценки и сравнения показателей. В качестве базы сравнения могут использоваться: оценка с эталоном (для определения степени приближения должностного лица к желаемым показателям); оценка с предыдущими достижениями (для определения динамики совершенствования характеристик аттестуемого); сравнение с оценками вышестоящих менеджеров (для определения возможностей аттестуемого занять новое положение в иерархии управления).

Оценка качеств работника предусматривает наличие субъекта оценки, т.е. лица или органа (комиссии), которому предоставлено право оценивать кадры.

Все известные методы оценки можно классифицировать по трем группам: прогностические, практические, имитационные.

Прогностические методы направлены на получение информации о кандидате с целью прогноза его будущей деятельности.

Практические методы предусматривают текущую деятельность экспертов и групп (комиссий) по оценке соответствия работника занимаемой должности или планируемому перемещению, включая использование тестов и различных приемов практической проверки возможностей кандидата выполнять функции по вакантной должности, в том числе исполнять временные поручения пот должности, замещать ушедшего в отпуск руководителя и т.п. Эти методы предусматривают также собеседование, изучение документальных данных, экзаменационные испытания и другие приемы получения информации об испытуемом.

Имитационные методы используют средства имитации условий выполнения должностных обязанностей с целью непосредственного наблюдения за действия аттестуемого. К этим методам относятся деловые игры и конкретные ситуации.

Тема 1. Персонал предприятия как объект управления