Всем, кто входил в приемную директора «Стрелы», Лена, его секретарь, вручала прозрачную папку с несколькими листами машинописного текста и приглашала пройти в зал заседаний. Зал постепенно наполнялся. Вновь прибывшие занимали свои уже ставшие привычными места, здоровались с теми, кто пришел раньше, и с интересом рассматривали содержимое папки с документами. Очевидно, что содержание этих документов всех сильно заинтересовало, так как в зале заседаний было необыкновенно тихо, и лишь изредка в полголоса кое-кто перебрасывался короткими фразами со своими соседями.
Ровно в девять в зал заседаний вошел директор Олег Чижевский и приветливо поздоровался со всеми.
– Надеюсь, что все уже успели познакомиться с материалами к этому совещанию. Даю краткое пояснение. На совещании в Москве, откуда я только что вернулся, я получил интересное предложение о доработке и изготовлении большой партии приборного оборудования с использованием новых для нас высоких технологий. Заказ перспективный, продукция будет иметь стабильный рынок сбыта. Но в то же время ввиду необходимости использования новых для нашего предприятия технологических процессов принятие этого заказа будет связано с реорганизацией предприятия и, я думаю, с существенным изменением всей схемы организационного управления. Кроме того, необходимо будет организовать обучение работников всех уровней. Большой объем работы предстоит выполнить ОКБ, так как надо доработать изделия под наши технологические возможности. Придется потрудиться и службе маркетинга, потому что мы будем выходить на новый для нас сектор рынка. Кроме того, необходимо понимать, что для развития нашей фирмы необходимы постоянные изменения. Без изменений нет развития. Стабильность в наше время – это постоянное отставание от потребностей рынка, от наших конкурентов. Это надо четко себе представлять. У меня хватает полномочий, чтобы самому решить этот вопрос, но для пользы дела я решил вынести его на коллективное обсуждение. Все необходимые расчеты и соображения содержатся в тех материалах к заседанию, которые лежат перед вами. Окончательный ответ мы должны дать к концу месяца. На раздумья у нас есть дней 7 – 10. Я не дал в Москве своего окончательного согласия, так как считаю, что это должно быть наше коллективное решение. В конечном итоге заказ придется выполнять не мне, а всем нам, вместе с теми людьми, которыми вы руководите. Я предлагаю окончательное решение принять после того, как вы проведете совещания в возглавляемых вами подразделениях «Стрелы». Поговорите с людьми, оцените свои возможности и перспективы развития. А сейчас предлагаю обменяться предварительными соображениями. Кто желает взять слово? Начальник ОКБ? Пожалуйста, Дмитрий Васильевич.
– Лично я двумя руками «за». У нас в ОКБ сложился сильный коллектив. Даже в трудные годы мы почти не имели серьезных кадровых потерь. А после того, как с Вашим приходом дела на «Стреле» пошли в гору, мы заполнили все вакансии и даже пополнились талантливыми выпускниками нашего технического университета, которые рвутся в бой, мечтают об интересной творческой работе.
– Предоставляю слово начальнику службы маркетинга. Пожалуйста, Рубен Рубенович.
– Предложение, конечно, заманчивое. Но ответить определенно я сейчас ничего не могу. Наши маркетологи еще только-только научились работать в своих секторах рынка, потребуется время для переключения их на другой сектор рынка. Мне придется поработать с ними дополнительно в направлении повышения их квалификации.
– Рубен Рубенович, можно использовать возможности школы бизнеса технического университета. Договоритесь с ними об организации обучения вашего персонала прямо у нас на «Стреле». Все условия для этого у нас есть. Теперь слово начальнику транспортного цеха Сидору Ивановичу.
– Уважаемый Олег Викторович, что касается меня, то я с осторожностью отношусь к этому предложению. Дела у нас и так идут не плохо, потихонечку развиваемся, на месте не стоим. Народ нас может не понять, они перемены воспринимают не очень хорошо. Вся эта реорганизация их и по карману может ощутимо ударить. Да и я ко всяким изменениям в управлении отношусь осторожно. Времени надо много, чтобы новые связи наладить, отношения со смежниками установить. Уж лучше и спокойнее развивать дальше нашу традиционную продукцию. Такое мое мнение.
– Ваша позиция, Сидор Иванович, мне понятна. Слово Науму Абрамовичу, начальнику цеха подготовки производства. Вас реорганизация коснется существенно.
– Я боюсь, что работники нашего цеха примут это предложение без энтузиазма. Но мы как всегда в коллективе все тщательно обсудим, взвесим. Коллектив у нас дружный, понимающий. Я всегда прислушиваюсь к мнению коллектива. Со своей стороны я буду их убеждать поступить так, как мы здесь решим. Во всяком случае, попробую.
– Послушаем Льва Петровича, начальника сборочного цеха. Олег Викторович, если держать под контролем деятельность наших подчиненных, то можно решить любую задачу. Дайте нам необходимые полномочия, и все будет в порядке. Я сегодня же доведу до своих подчиненных это новое задание. Лично мне все ясно. Я проинструктирую своих людей, объясню, что к чему, что сложного для нас ничего в этом нет, надо лишь ответственно подойти к заданию и думать об успехе нашей «Стрелы». Для меня в новом предложении ничего неясного нет, нет проблем.
– Для новой продукции нам необходимо организовать новое производство комплектующих. Технология их производства достаточно проста, квалификации высокой не требует, но производство «грязное» и в помещениях «Стрелы» его вряд ли удастся организовать. Поэтому нам нужно организовать филиал за пределами городской черты. Директора филиала я уже подобрал. Это Сергей Авдеев, многие из вас его знают. Он изучал работу «Стрелы» во всех аспектах, будучи аспирантом и теперь готов внедрять свои наработки на этом филиале. Сергей, скажи пару слов, изложи свои соображения.
– Спасибо, Олег. Во-первых, что касается места расположения филиала. В Заволжском районе в поселке Трубный есть свободные подходящие помещения. Там есть и свободная рабочая сила, там организовано размещают переселенцев из стран СНГ. Местная администрация готова с нами сотрудничать и во всем идет нам навстречу, так как мы создадим новые рабочие места и снимем их «головную боль». С администрацией я уже обо всем договорился. Переговоры с ними я, по согласованию с Олегом Викторовичем, провел еще раньше. Речь первоначально шла об организации там цеха по выпуску ассортимента металлоизделий для удовлетворения хозяйственных потребностей населения. Сейчас их привозят к нам издалека, а цены просто немыслимые. Я полагаю, что этот цех мы можем иметь в составе филиала. Оборудование для него в «Стреле» в избытке, поставки сырья можно организовать через наших поставщиков. Через 5 – 6 месяцев этот цех может дать первую продукцию. Затраты окупятся уже через 3 – 4 месяца работы, а прибыль можно направить на развитие филиала.
– К Сергею есть вопросы? Нет. Хорошо. Я предлагаю всем вам в течение недели провести в возглавляемых вами подразделениях рабочие собрания или совещания и определиться с конкретными предложениями по новой продукции. Через 7 дней в это же время мы снова соберемся и сформулируем наш ответ в Москву. Заседание закончено, все свободны.
******
Начальник транспортного цеха в этот же день после обеденного перерыв собрал всех своих работников (за исключением тех, кто был в отъезде), кратко изложил им суть предложения и обратился к ним с таким монологом.
– Все эти реорганизации чреваты последствиями и неожиданностями. Могут просто весь транспорт закрепить за другими подразделениями, а транспортный цех ликвидировать. Лучше держаться в тени, не привлекать к себе внимание. Я буду докладывать, что ваше решение отрицательное, и все. (В помещении шум, негромкие неодобрительные выкрики). Прошу не шуметь. Здесь пока я ваш начальник, и я не только буду говорить за вас, я за вас и отвечаю. Я озабочен вашими проблемами, но решать их придется моему заму, так как врачи предлагают мне лечь в больницу на обследование. Не жалуйтесь мне, я не слышу ваших жалоб. Что? Вопрос спорный? Спорные вопросы можно и на тормозах спустить, целее будем. Я с вами согласен, что могут быть и другие варианты. Вот как-нибудь соберемся и обсудим их, а вы расскажите мне, как будете их решать. Голосованием этот вопрос решать не будем, ваше решение я понял, но предварительно посоветуюсь с начальством. А теперь по местам и за работу.
****
Начальник цеха подготовки собрал своих подчиненных и долго рассказывал им о совещании у директора, затем детально изложил свои соображения о задачах цеха, возможностях его развития и о тех возможностях, которые открываются перед каждым сотрудником и о том, как можно преодолеть те трудности, которые могут возникнуть при выполнении задания по новым изделиям. В заключение он сказал.
– В нашем коллективе создана атмосфера дружбы и сотрудничества. Я опасаюсь того, что вы плохо обо мне подумаете, если я буду давить на вас, чтобы вы приняли предложение нашего директора. Я всегда готов идти на конфликт с руководством, чтобы отстоять ваши права на участи в управлении «Стрелой», на возможность вашего участия в принятии ответственных решений. Я вас всех хорошо знаю, знаю ваши семейные дела, знаю, на что каждый из вас способен. Наш коллектив способен решить поставленную задачу. Я не хочу на вас давить, не хочу создавать конфликтную атмосферу, но давайте выработаем совместно позитивное отношение к задаче, которую ставит перед нами наше руководство.
****
Начальник сборочного цеха собрал в своем кабинете управленческий персонал цеха, строго окинул взглядом присутствующих и сказал.
– Сейчас будем обсуждать задание, которое наш директор привез из Москвы. Речь идет о новой для нас приборной технике, построенной на новых физических принципах. Что касается нашего цеха, то нам предстоит много и напряженно поработать. Пятую сборочную линию конвейера будем оснащать под новое задание. Регламент работ я подготовил, получите его в конце этого заседания. Ко мне вопросы есть? Потапова, что у тебя?
– Лев Петрович. Может быть, нам следует отказаться от конвейерной линии сборки. Работать на конвейере скучно, работа монотонная. Квалифицированные, способные, творческие люди работать к нам не идут, несмотря на приличные заработки. Я знаю настроение людей на нашем участке, пятая линия уже сейчас недоукомплектована на 20%. В процессе переналадки линии заработки рабочих уменьшатся, я ожидаю, что часть моих людей просто уволятся. Я продумала в деталях переход на бригадный метод сборки, работать будет интереснее, рабочие операции будут совмещены. Я с рабочими предварительно разговаривала, так все готовы дополнительно подучиться и освоить смежные профессии. По моим расчетам при этом процент брака значительно снизится.
– Потапова, я начальник цеха, у меня достаточно полномочий самому решить этот вопрос. Переналадку пятой конвейерной линии можно сделать быстро, а это главное. А люди терпели и еще потерпят. Есть еще вопросы? Все свободны. А твое предложение, Вероника, я обдумаю. Может быть, что-то в этом духе мы и сделаем, но попозже.
****
В отделе маркетинга короткие совещания проходили ежедневно. На этих совещаниях происходило общее обсуждение вопроса. Как это было у них принято, в обсуждениях активно принимали участие все сотрудники. Начальник отдела призывал всех избегать крайностей, так как они приводят к конфликтам в коллективе, а конфликты Рубен Рубенович ох как не любил. Считая, что принятие нового заказа, как и все новое, является делом рискованным и сомнительным, он полагался на оценки окружающих и групповое мышление. Несколько дней спустя было принято положительное решение, одобренное всеми и детально разработанный план его реализации.
*****
Сотрудники ОКБ «Стрелы» с воодушевлением встретили сообщение своего руководителя о новом перспективном заказе. Не дожидаясь официального заседания, которое было назначено через два дня, в творческих группах ОКБ прошли стихийные совещания, на которых сотрудниками были высказаны дельные предложения по наиболее эффективным мерам, связанным с доработкой новой серии приборов в технологических условиях «Стрелы». Лозунг, написанный над дверью в ОКБ «Успех Стрелы – мой успех!», явно реализовывался. В назначенное время начальник ОКБ открыл собрание и предложил высказываться по теме совещания. Первым слово взял он сам.
– Я тщательно продумал новое предложение и считаю, что оно нам «по зубам». Я всегда старался предоставлять вам возможность проявить себя творчески, и надеюсь, что сейчас мы, как единая команда, способны в кратчайшие сроки доработать изделие и добавить в него кое-что полезное. Я не сомневаюсь в вашем положительном решении, ведь мы вместе как говорится «пуд соли вместе съели», поэтому я наметил общий план нашей работы на ближайшее время и выношу его на ваше одобрение.
В своих выступлениях руководители групп и специалисты, дополняя друг друга, наполнили общий план своего руководителя конкретным содержанием, и утвердили его.
*****
На совещании у директора «Стрелы» был выработан аргументированный положительный ответ на предложение московской фирмы.
******
Прошло несколько месяцев. Директор филиала «Стрелы» Сергей Авдеев зашел к своему другу в гости. После ужина друзья уединились в кабинете, и между ними состоялся следующий диалог.
– Знаешь, Олег, хоть я теоретически и неплохо подкован, но, по-моему, я все время делаю какую-то систематическую ошибку в организации работы филиала.
– Ты имеешь в виду технические вопросы?
– Нет, чисто организационные. В соответствии с теорией я делаю все. Демонстрирую демократический стиль руководства, привлекаю работников к управлению, пытаюсь из них организовать «команды» в виде комплексных бригад, которым я делегирую ряд полномочий оперативного характера. Все это воспринимается работниками совсем не так, как я предполагал. Я пытаюсь привлечь их к обсуждению дел на филиале, а в ответ слышу только «как скажете, так и сделаем». Комплексные бригады представляют собой просто группу работников нескольких специальностей. Они не стремятся контактировать друг с другом, часто конфликтуют, признают только повременную оплату труда. В общем, команд не получилось. А от всего этого и качество продукции низкое, и производительность тоже держится на низком уровне.
– Сергей, а кто они твои рабочие? Расскажи подробнее.
– В основном это переселенцы из стран СНГ, но есть и местные. Поселок Трубный – центр сельскохозяйственного района, промышленность развита слабо. Переселенцы в основном из сельскохозяйственных районов, уровень образованности – низкий. Все свободное время они проводят на своих земельных участках, которые им выделила администрация Трубного. Все интересы их там, в земле.
– Думаю, Сергей, мне кое-что становится понятным. В программе МВА у нас был курс «Теория лидерства». Ответ надо искать в одной из теорий. Херси и Бланшар, по-моему, описали твою ситуацию. На вот тебе мои конспекты, изучай. Ответ на твой вопрос там.
- Менеджмент на рубеже тысячелетий
Современный менеджмент
Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Во второй половине ХХ в наиболее развитые страны перешли к постиндустриальному информационному развитию. Жизнеспособность бизнеса стала определяться его гибкостью, динамичностью и адаптивностью к требованиям внешней среды.
Новая система взглядов на менеджмент при переходе к экономике рыночно предпринимательской ориентации сформировалась в 1970 – 1980 гг. Ее определили как «тихую» управленческую революцию. Ее идеологами можно считать таких ученых как Т. Питерс, Р. Уотермен, И. Ансофф, П. Друкер и ряд других.
В центре внимания менеджмента стали находиться проблемы гибкости и адаптации к постоянным изменениям внешней среды, что, в свою очередь, диктует стратегию и тактику организаций. Использование в управлении системного подхода позволяет рассматривать организацию в единстве ее составных частей, связанных с внешней средой. Это усиливает необходимость использования ситуационного подхода к управлению, согласно которому внутренняя организация предприятия есть ответ на внешние воздействия.
Эффективный менеджер – это человек, умеющий управлять факторами успеха. Он не является собственником и не управляет капиталом. Он не является инженером и не управляет техникой и технологиями. Он немножко экономист, но не профессионал. Но он должен знать все, что касается положения его компании и он должен владеть наукой о том, как добиться ее наилучшего положения, как привести ее к успеху. Менеджеры высокого уровня должны обладать четырьмя наборами способностей, навыков и знаний по следующим направлениям:
• когнитивное (познавательное) и воспринимающее (постоянный сбор информации, выявление типичных ситуаций, предсказание наступления событий и т.д.);
• межличностное общение (внимание поиску людей, необходимых для решения ключевых задач, формирование команды специалистов, способных наращивать получаемые результаты);
• презентационное (умение убедить в своей правоте, привести нужные аргументы – это до 80% рабочего времени менеджера);
• мотивационное (постановка целей и концентрация усилий команды на их достижении, нацеленность на результат, контроль процесса его получения, распределение необходимых для этого ресурсов).
Менеджер должен уметь осуществлять следующие функции:
• планирование;
• принятие управленческих решений;
• организация их исполнения;
• управление персоналом;
• эффективность коммуникаций;
• стимулирование;
• руководство;
• организация контроля.
Под стратегическим планированием или стратегическим управлением понимают совокупность программ, методов и приемов, при помощи которых высшее руководство планирует развитие компании на среднесрочную или долгосрочную перспективу. В отличие от экономического и социального планирования, стратегическое планирование не является формальной процедурой. Важнее всего дать правильный анализ состояния дел внутри компании и внешнего положения компании на рынке. Здесь выделяются два раздела:
• заинтересован ли персонал в снижении экономических потерь, удовлетворяются ли нужды потребителей, каков уровень издержек в сравнении с основными конкурентами, какие изделия и услуги наиболее рентабельны;
• рационально ли используются сырье и ресурсы, рационально ли распределяются накладные расходы?
Экономический план не унифицирован, не превращен в абстрактную догму, затрудняющую эффективное управление. Его разрабатывают профессиональные экономисты, приданные в помощь к менеджеру. Менеджер же известными ему способами добивается, чтобы цели компании стали целями персонала и были бы приняты ими как свои собственные. Поэтому к чисто экономическим методикам распределения накладных расходов менеджер добавляет программу вовлечения персонала в управление, его сплочения, методы обеспечения морального и психологического климата, предлагает новые методы организации и стимулирования труда.
Необходимо понимать, что приводной механизм реализации планов не экономика, капиталы и техника, а персонал. Поэтому менеджер не интересуется работой техники (для этого есть технические специалисты), он интересуется долей улучшения в работе организации, осуществленных по инициативе персонала, что надо сделать для повышения квалификации персонала, способствует ли принятая система стимулирования сотрудничеству между группами или она обостряет конфликты. Он осуществляет роль наладчика работы персонала.
Одновременно менеджер исследует сегментацию рынка, выявляет возможности увеличения продаж, привлечения потребителей к разработке новой продукции. Это функции маркетинга – специальной области менеджмента. Функции маркетинга – это изучение спроса, ценообразование, реклама, стимулирование сбыта, планирование товарного ассортимента и многое другое. Современный маркетинг – динамично развивающаяся область менеджмента.
Анализируя различные подходы к выработке управленческих решений необходимо иметь в виду, что универсальных методов не существует. В зависимости от обстоятельств лучшими могут оказаться различные методы. По степени определенности проблемные ситуации, по которым принимаются управленческие решения, разделяются на три группы: в условиях определенности, в условиях вероятностной определенности и в условиях неопределенности. Условия неопределенности не могут быть описаны на языке теории вероятностей. Одним из базовых понятий в теории разработки управленческих решений является понятие риска, характеристиками которого являются неопределенность будущих результатов, их величина и значимость для принимающего решения. Менеджер должен владеть стратегиями управления рисками.
Самостоятельной областью деятельности менеджера становится концепция управления качеством продукции или услуг. В ведущих фирмах мира на достижение высокого качества нацелены все службы предприятия. Ключевую роль в повышении качества играют требования покупателей, информация о просчетах и ошибках, оценки потребителей.
Повышение качества продукции становится стратегическим ресурсом и решающим фактором сохранения и повышения конкурентоспособности компании. Родоначальницей этого была Япония. Согласно разработанной там методологии, именно качество выступает сутью производственного процесса, оно рассосредоточено по всей технологической цепочке, а не на заключительной стадии. Поэтому не только высокая технология гарантирует качество, его гарантирует работа всего персонала. Человеческие ресурсы приобретают стратегическое значение и становятся важным измерителем работы компании.
Стратегическое планирование способно увязать качество продукции с реальными запросами потребителей и создать условия, при которых продукция реализуется по ценам, отвечающим спросу покупателей. При этом производительность труда должна расти, а накладные расходы – снижаться. Японская система предполагает тотальный контроль качества. Она выходит за рамки предприятия и включает в себя контроль рынков сбыта продукции, анализ рыночной конъюнктуры, послепродажное обслуживание и т. д. Все это предусматривает качественно иное содержание задач менеджмента.
Управление проектом – важная отрасль менеджмента. Она наиболее тесно связана с изменением структуры организации и интегрирует различные области науки и производства. Менеджер, управляя проектом должен уметь менять управленческие роли и стиль руководства. В управлении проектом оптимальной считается роль «модератора», который развивает у подчиненных инициативу, ответственность и самоорганизацию.
При любых переменах останутся справедливыми следующие положения:
• производство и доставка товаров и услуг потребителям требует умения управлять ограниченными ресурсами;
• более плоские управленческие структуры, передача части полномочий в другие подразделения, с одной стороны, и большая централизация, с другой, не устраняют потребности в менеджерах и менеджменте;
• в автономных группах самопроизвольно устанавливается неформальная иерархия. Эти иерархии могут не иметь промежуточных уровней, не разделяться на сегменты, быть неявными, но существовать.
Предпринимаются попытки принизить роль менеджмента. Так в ходе «сокращения промежуточных звеньев управления» исчезают менеджеры среднего звена, а их место заняли соответствующие технологии, связанные с программами перемен «сверху - вниз» и программами улучшения «снизу - вверх». Оставшимся менеджерам дают более напряженные задания, измеряют их компетенцию. Количество менеджеров может и измениться, однако фундаментальные требования к самому менеджменту останутся.
Ведутся споры о том, как эффективно выполнять функции менеджмента в современных условиях. В Великобритании и США менеджмент выделяется в отдельную функцию, поэтому можно определить необходимые для него профессиональные качества. В Германии и Японии менеджмент больше связывался с технической специализацией. Культура индивидуализма, преобладающая в США, Великобритании и Австралии, породила ситуацию, когда предпочтение отдается отдельному человеку, когда ответственность не распыляется, а концентрируется. В Германии, Швеции или Нидерландах менеджерские функции чаще рассосредотачиваются по всей рабочей группе.
Определение компетентности менеджеров играет решающую роль при оценке какой-либо компании. Если менеджеры постоянно демонстрируют успехи в своей работе, то велика вероятность, что инвесторы согласятся инвестировать очередной проект.
В 1990 гг. была сформулирована новая система принципов управления. В ней главное внимание обращено на человека как на ключевой ресурс организации и на создание условий для реализации его потенциала и способности к совместной работе. Определилось повышенное внимание к организационной культуре, демократизации управления, честности и доверия к людям, коммуникациям, стилю руководства.
Новые принципы управления (1990 гг.)
1. Лояльность к работающим
2. Ответственность – обязательное условие успешного управления
3. Коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали
4. Атмосфера, способствующая раскрытию способностей работников
5. Долевое участие каждого работника в общих результатах
6. Своевременная реакция на изменения во внешней среде
7. Методы работы с людьми, направленные на создание удовлетворенности от работы
8. Непосредственное участие менеджеров в групповой работе – условие достижения согласованности и ценности
9. Умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями
10. Этика бизнеса
11. Честное отношение и доверие людям
12. Использование в работе фундаментальных основ менеджмента
13. Четкое представление о месте и роли организации в будущем
14. Качество личной работы и постоянное самосовершенствование.
В 1987 г. в России был введен в действие Закон о государственном предприятии, который предусматривал работу предприятия в условиях полной хозяйственной самостоятельности и самофинансирования. Это была первая попытка ввести экономическую заинтересованность в отношения государственного предприятия с органами командно-административной централизованной системы.
В июне 1990 г. был принят закон «О предприятиях в СССР», в котором были определены три формы собственности, в которых могут существовать предприятия разных видов. После этого появились, и стали расти кооперативы, арендные, акционерные, совместные предприятия, концерны, хозяйственные ассоциации, союзы и т. п.
В условиях реформирования российской экономики от менеджеров требуется активное использование профессиональных знаний, мобилизация их творческих сил и возможностей. Они должны уметь принимать решения в условиях высочайшего уровня риска и неопределенности и нести ответственность за принимаемые решения
Наиболее характерные ошибки в деятельности российских руководителей предприятий следующие:
1. Система мотивации построена, как правило, на использовании силовых методов или на простом материальном поощрении отличившихся сотрудников.
2. Одновариантность стратегий, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном, заданном положении, лежащем на поверхности направлении.
3. Дублирование организационного порядка, отсутствие системы разделения должностных функций.
4. Низкий уровень проектирования маркетинговой системы управления.
Менеджер должен быть лидером, предпринимателем, планировщиком, контролером, организатором. В России плохо работает вертикаль власти, сроки намеченных мероприятий постоянно срываются, менеджеры стремятся избегать личной ответственности, поэтому и ответственность исчезает, люди не хотят спорить и обсуждать управленческие решения, мало инициативны и много объясняют, почему нельзя это сделать. По убеждению иностранных менеджеров на горизонтали управления в совместных фирмах происходят постоянные склоки. У нас часто говорится одно, делается другое, а думаем мы при этом третье, что противоречит понятиям зарубежной этики. Постоянная оглядка: кто стоит во главе, кто обо мне будет заботиться, а когда же государство об нас подумает, люди постоянно стараются что-то делить, даже если и нечего делить. Наблюдается резко выраженный синдром общественной собственности, что породило такой феномен как несуны.
Менеджер должен обладать способностью налаживать хорошие взаимоотношения в коллективе, основанные на взаимном уважение и доверии. Правила установления взаимоотношений между руководителем и подчиненным (акцент на подчиненных) можно представить следующим перечнем.
1. Подчиненный должен знать, что ему следует делать, имея ясное представление об ожидаемых конечных результатах.
2. Подчиненный и все, с кем он работает, должны иметь четкое представление об объеме и границах своих полномочий.
3. Подчиненный должен понимать, каковы его взаимоотношения с коллегами.
4. Подчиненный должен знать, какие конечные результаты могут быть получены в результате хорошо сделанной работы.
5. Подчиненный должен знать, когда и что он выполнил отлично.
6. Подчиненный должен знать, когда и где он допустил ошибку.
7. Подчиненному следует указать, сто можно и нужно сделать для исправления допущенных ошибок.
8. Подчиненный должен знать, что вносит важный вклад в общее дело, и его идеи и дела не пропадают впустую.
9. Подчиненный должен знать, что начальник не только признает ценность его вклада, но и сообщает об этом другим.
10. Подчиненный должен чувствовать, что интересен своему начальнику как личность.
11. Подчиненный должен чувствовать, что начальник заботится о его успехе и продвижении по службе.
Менеджмент будущего
В 1960-е гг. произошло понимание того, что организация функционирует как открытая система, что ключ к эффективному управлению лежит в умении адаптироваться к внешней среде. В этом случае и аппарат управления строится в зависимости от характера внешней среды. В 1970 и 1980 годы, успешно работающие корпорации старались сделать свою организацию адаптивной к внешней среде.
Чтобы говорить о менеджере будущего, надо представить себе сначала организацию будущего. В соответствии с прогнозом, составленным американскими учеными и специалистами в области менеджмента модель организации будет изменяться следующим образом.
• от разрозненных компаний к интегрированным
• от многодивизиональных организаций к сетевым
• от выживания организаций к их адаптации
• от менеджеризма к лидерству
• от официально формализованной власти к неофициальным силе и влиянию
• от власти физического труда к власти разума
• от сложной бюрократической структуры к простым структурам
• от систем, базирующихся на контроле, к системам, базирующимся на творчестве и культуре организации
• от стратегического планирования к стратегическому управлению
• от индивидуальной самостоятельности к групповым формам ответственности
• от жонглирования показателями эффективности к балансу, отражающему интересы многих групп.
Возрос интерес к стратегическому планированию с учетом изменений во внешней среде. Сегодня никто не хочет организационно быть похожим на «Дженерал моторс» – эта махина нежизнеспособна в условиях быстро меняющейся внешней среды. В крупных корпорациях в процессе реструктуризации и в результате развития информационных сетей появляются самостоятельные бизнес единицы, и иерархия ослабевает. В результате структуры организаций становятся плоскими, а лозунг «малое - прекрасно» реализуется даже в больших структурах.
В условиях развития системы коммуникаций происходит постепенное уменьшение числа менеджеров среднего звена, т. к. нижний слой становится носителем знаний, и он напрямую может общаться с высшим управленческим слоем.
Имеется тенденция к ослаблению конкуренции в виде борьбы, и ведущие фирмы предпочитают иметь дело со своими конкурентами, используя их компетентность, получая обоюдную выгоду.
Следующий важный вопрос – глобализация. Сейчас около 40 % валового продукта производится глобальными корпорациями. Становится правилом, что изделие скроено в одной стране, сшито в другой, продается в третьей стране – это пример глобализации. В каждой из этих стран реализуется свое конкурентное преимущество.
В ближайшем будущем менеджерам придется действовать в глобальном пространстве, где они встретятся с более сложными проблемами – проблемами глобальной конкуренции. Различные страны имеют свои культурные ценности и присущие им различия в приемах управления, которые устойчиво сохраняются. Поэтому менеджеры в своей деятельности должны учитывать особенности национальной культуры той страны, в которой они работают.
Если раньше считалось, что организация существует для потребителя, теперь происходит откат от этого утверждения к мысли, что она существует в интересах акционеров. Причем речь идет даже не о самой прибыли, а о капитализации. В этих условиях образ мышления менеджера и его действия должны быть другими.
Менеджер – это глобальный стратег, способный планировать деятельность организации с учетом будущего развития рынков. Он должен быть адаптивным к неожиданным изменениям, своевременно изменять планы и действия. Он не должен бояться перемен, а должен уметь пользоваться ими и влиять на их ход. Он должен искать новые способы удовлетворения потребителей и инновационные методы увеличения эффективности работы организации. Менеджер будущего должен уметь работать эффективно и как член и как лидер команды. Для приобретения этих навыков он должен постоянно самообучаться и саморазвиваться. Ему необходимо постоянно пополнять знания, развивать навыки и умения по управлению коллективом.
Возникает вопрос: «Не наступает ли конец классического менеджера?». Ведь менеджер – это человек, который ставит цель, и используя ограниченные ресурсы выполняет функции: планирования, организации, координации, контроля, мотивации. Он должен быть лидером, т. е. человеком, который прокладывает дорогу в будущее и обеспечивает организационные изм<
Дата: 2016-10-02, просмотров: 234.
