Поговорим теперь о работах двух людей, разрабатывавших теорию лидерства. Один – это Роберт Танненбаум, а другой – Уоррен Шмидт. Много лет назад эти два человека написали известную статью, которая появилась в «Гарвард Бизнес Ревю». Эта статья называлась «Как выбрать модель руководства: как руководить людьми?». Обратимся к диаграмме управления из статьи Танненбаума и Шмидта.

Рис. 3. Диаграмма Танненбаума - Шмидта

Эта диаграмма приведена на рис. 3 очень простая и называется «Континуум поведения руководителя». Диаграмма исходит из того, что существуют различные стили руководства, прошедшие проверку историей. Левая сторона диаграммы – это авторитарный, автократический, диктаторский стиль руководства. В некоторых учебниках он называется целевой ориентацией, целевым значением, ориентацией на работу. Это один стиль. На правой стороне диаграммы – ориентация на взаимоотношения, поведенческая ориентация. Некоторые авторы называют это демократической ориентацией. Не хочется применять слово «демократический», когда мы говорим о стиле руководства. Думаю, в этом больше от политической формулировки, чем от стиля руководства. В некоторых учебниках он называется стилем, сосредоточенным на человеке.

Из этой диаграммы видно, что есть много разных путей достижения успеха. Один способ руководить организацией – это быть твердым автократом, диктатором. Такой диктатор говорит подчиненным, что и как они должны делать, не дает им альтернативы, возможности не соглашаться. Я объявляю вам что-то, а вы делаете то, что я говорю. Это называется автократическим или диктаторским стилем. Решения принимает руководитель, и он их объявляет, а его подчиненные их выполняют.

Сколько вы знаете лидеров, которые оставались бы на своем месте в течение 15 – 20 лет? Мало. Большинство руководителей бизнеса остаются на своей должности только 5 – 8 лет. Политические лидеры иногда пребывают у власти лишь несколько недель, некоторые – очень длительный срок. Гитлер находился у власти долгое время и правил Германией, Сталин был у власти тоже очень долгое время, управляя Советским Союзом. Оба они были в высшей степени диктаторами, автократами. Все безоговорочно выполняли то, что они говорили. Это один стиль, и им пользуются до сих пор в ряде организаций. Есть компании, которыми управляют жесткие автократы. Они диктаторы, но их компании процветают. Так в крупной международной компании «Ай – Ти – Ти» работал Гарольд Джанин, слывший абсолютным диктатором. Несколько лет автомобильную компанию «Крайслер» возглавлял. Ли Яккока, и он был настоящим диктатором. Он был не из тех, кто слушает других.

Другой стиль руководства – это когда руководитель говорит подчиненным, чего он хочет, а затем пытается убедить их, почему лучше всего делать именно это. Руководитель первого типа просто объявлял, что он хочет, а все это выполняли. Руководитель второго типа объявляет, что он хочет, а затем объясняет, почему это хорошая идея. Есть руководители еще одного типа, которые располагаются где-то посередине. Руководитель представляет идею того, что надо делать, а затем спрашивает мнение подчиненных и выслушивает их. После этого все делают то, что он объявил. Я выслушал вас, но продолжаю считать, что мы будем делать то, чего я от вас жду.

Есть еще руководители, которые находятся где-то посередине диаграммы. Он формулирует идею, ее решение, говорит, чего он хочет от вас. Он слушает замечания подчиненных, а затем может сказать: «Я не подумал об этом. Ваша идея хороша и я изменяю свое решение с учетом того, что вы мне сказали». Сначала этот руководитель приходит к своему решению, а затем ждет дополнительной информации. Затем он объявляет, будет ли меняться его решение, или будет приниматься таким, каким было изложено первоначально. Это больше относится к руководителю поведенческого типа, потому что этот руководитель умеет слушать и прислушивается к чужому мнению.

Продвинемся по диаграмме вправо, и каждый раз стиль руководства меняется от автократического к поведенческому. Степень свободы подчиненных увеличивается, а диктаторская власть руководителя уменьшается. Движемся далее вправо и получим ситуацию, когда руководитель приходит к работникам, ставит задачу и спрашивает, что надо делать, чтобы ее хорошо выполнить. Работники выдвигают свои соображения. И затем руководитель говорит, что он ясно все понимает и принимает решение. В этом случае руководитель не начинал с изложения своего решения. Он начинал с проблемы, о которой рассказывал работникам, а те в ответ высказывали свое мнение по ее решению. После того, как все мнения по решению этой проблемы были собраны, руководитель объявлял о принятом решении.

Дальше вправо на диаграмме находится руководитель, который говорит, что в определенных пределах работники должны решать проблему сами. Он может сказать: «Если вы можете решить эту проблему, то делайте все, пока вы не превысите определенную сумму средств». Подчиненные принимают собственные решения, реализуют их, выполняют поставленную задачу. Такой менеджер не объявляет решение, а говорит подчиненным, чтобы они сами его принимали при ограничении только затрачиваемых средств, и если они не выйдут за рамки бюджета, то они молодцы. А если они решат проблему за меньшую сумму, чем оговорено бюджетом, то они еще большие молодцы. Здесь мы имеем ситуацию, когда руководитель не объявляет решение, а позволяет вырабатывать его подчиненным.

Можно двигаться по диаграмме дальше вправо, где находятся руководители, которые говорят: «Вот бюджет вашего департамента на год. Вы выявляете проблемы, решаете их до тех пор, пока не истратите все деньги, которые мы даем вам на год». Руководитель такого типа в значительной степени привлекает всех работников к выработке решения и достижения целей организации.

Американский бизнес больше ориентирован на предоставление подчиненным широких прав для решений в рамках выделенного бюджета. Автократический стиль встречается реже, хотя полностью и не изжит. Там есть еще менеджеры, которые управляют автократическим стилем, но все же больше менеджеров, которые позволяют подчиненным принимать самостоятельно решения и делать то, что они решат сами. У многих дела идут хорошо, у других дела идут неважно, потому что они предоставили подчиненным больше полномочий, чем те готовы принять.

Во многих американских компаниях рабочие не могут самостоятельно принимать решения и воплощать их без одобрения начальника. В некоторых случаях этот начальник для получения одобрения вынужден выходить на более высокий уровень. В большинстве стран Европы решения принимаются на верхних этажах управления, где имеются полномочия для их принятия.

Не надо думать, что есть только один стиль руководства, согласно которому все решения принимаются на нижнем уровне управления. Начальнику не следует навязывать свои решения, надо стремиться к тому, чтобы больше решений принималось на нижнем уровне. Люди, работающие на этом уровне, находятся ближе к покупателям, к поставщикам, к производству и владеют лучше ситуацией. С другой стороны, они не видят общей картины, всех отдаленных последствий принимаемых решений. Вы вынуждены принимать решения на более высоком уровне для того, чтобы учесть такие отдаленные последствия. Чем выше мы находимся в управленческой структуре организации, тем больше наши решения будут влиять на конечные результаты работы организации в будущем.

Танненбаум и Шмидт не говорили, что есть только один лучший способ руководить. Когда эта диаграмма была опубликована, многие люди посчитали, будто они хотят сказать, что лучшим способом руководства является демократический стиль или стиль соучастия. Но они не имели этого в виду. Просто многие неверно их поняли. Каждому руководителю необходимо понимать, что лидерство ситуационно. Важно уметь определять, какие параметры ситуации являются в данный момент ключевыми, и в соответствии с этим вносить изменения в свой стиль руководства.