Введение
При становлении рыночной экономики существенно изменяется содержание управленческих и поведенческих отношений в системе управления. При командно-административной системе управления использовалась модель, в основе которой лежали рационалистические и механистические принципы управления персоналом или, как принято говорить, человеческими ресурсами. Изложение этого курса обычно начинается с краткого изложения истории предмета, классификации основных школ и направлений. Это очень важная часть программы подготовки менеджеров, по крайней мере, по двум причинам. С одной стороны, понимание развития во времени представлений о технологиях управления человеческими ресурсами позволяет определить вектор развития этой области деятельности в настоящем и будущем, а, с другой стороны, управление персоналом, человеческими ресурсами, использование и развитие их потенциала занимает основное время в деятельности менеджеров всех уровней.
Привлечение достижений психологии, социологии, культурной антропологии позволяет выработать необходимые рекомендации по совершенствованию человеческих отношений, мобилизации человеческого фактора, участия работников в управлении, повышению эффективности лидерства и стиля руководства.
Основа любой организации – это люди. Поэтому наибольшее внимание должно быть уделено изучению вопросов, касающихся поведения людей в процессе работы, мотивации их деятельности. Именно работники организации создают продукт ее деятельности, и, несмотря на то, что машины и механизмы стали полновластными хозяевами во многих технологических процессах, роль человека в организации не только не уменьшилась, но даже возросла. В настоящее время человек стал не только самым важным, но и самым дорогостоящим ресурсом организации. Поэтому люди, работающие в организации, являются главным объектом внимания менеджмента.
Менеджмент формирует кадры организации, устанавливает систему отношений между людьми в организации, позволяющую создать необходимые условия для наиболее полного раскрытия потенциала работников и его интенсивного развития, способствует обучению и продвижению кадров. Менеджмент обязан создать в организации такие условия, в которых работники чувствовали бы удовлетворенность от взаимодействия с организацией. Это, в свою очередь, будет формировать их отношение к организации и величину их вклада в ее деятельность.
Предлагаемая читателю книга представляет собой изложение учебных курсов «История менеджмента» и «Общий менеджмент». Курс посвящен изложению различных теорий мотивации работников. В дальнейшем планируется издание последующих модулей, которые в совокупности будут представлять собой полное содержание этих дисциплин. Кроме того, отдельные главы курса содержат списки контрольных вопросов, которые полезны для самоконтроля.
Читателю, заинтересованному в том, чтобы стать преуспевающим, эффективным менеджером, я рекомендуется внимательно изучить вопросы, изложенные в этой книге, так как именно они являются начальным этапом освоения последовательности учебных курсов, имеющих в своем названии слово «менеджмент», которые в совокупности и формируют менеджера как специалиста.
- Крис Арджирис и его взгляды на управление поведением работников
Крис Арджирис – имя греческое, хотя он родился в США. Большую часть своей преподавательской деятельности он осуществлял в Йельском, а затем и в Гарвардском университете. Он автор многих книг. Одна из них – «Возможности применения организационной социологии». Другая книга называется «Теория и метод вмешательства». Еще одна книга называется «Управление и организационное развитие». Одна из наиболее известных его работ – «Организация и поведение».
Основа его философии состоит в том, что, по его мнению, работники могут быть очень незрелыми людьми, хотя они могли бы быть вполне зрелыми. Он считает, что большинство рабочих, то есть работников низшего уровня, управленческий персонал среднего уровня и некоторые ведущие работники управления являются очень незрелыми людьми. Это справедливо повсюду. Большинство людей, особенно мужчины, весьма незрелые люди.
Надо пояснить, кого К. Арджирис считает «незрелым» человеком. Он не дает точного определения незрелости, лишь намекает на те качества, которые могут определять незрелость. Например, он говорит, что если вы пассивны, то это намек на то, что вы незрелы. Большинство незрелых людей – пассивны. По мере созревания развивается активность. Вы можете взять на себя роль лидера, вносить свои предложения, а не ждать, что все получится само собой. Итак, если вы незрелы, то вы пассивны, но пассивность необязательно означает вашу незрелость. Это только намек на это.
Еще одним намеком на незрелость может быть ваша зависимость от других. Ребенок находится в зависимости от родителей и, по мере достижения зрелости, он становится все более независимым, все более твердо стоящим на своих ногах и все меньше думающим о помощи родителей. Мы независимы, а вы зависимы – еще один намек на зрелость по сравнению с незрелостью.
Третьим показателем того, что вы можете быть зависимыми и незрелыми, является небольшое число схем вашего поведения, когда в вашем поведении мало разнообразия. При созревании же у вас развивается способность вести себя самым различным образом. Это еще один признак зрелости.
Четвертый признак незрелости – это поверхностные интересы, число которых невелико. Признак зрелости – устойчивые, глубокие и многочисленные интересы.
Пятым признаком, указывающим на то, что вы незрелы, является краткосрочность перспективы. Вас волнует, что происходит в данном месте и в данный момент и не волнует, что будет завтра или на следующий год. Вы живете одним днем. Признак зрелости, когда ваша перспектива носит долгосрочный характер. Вы помните отдаленное прошлое и понимаете далекое будущее. Вы планируете на следующий день, неделю и еще неделю вперед. Вы откладываете средства на то, что понадобится вам в старости или на то, что понадобится вашим детям.
Еще одним признаком незрелости является то, что вы находитесь в подчиненном положении, что вы хуже других. Признак зрелости, когда вы становитесь равным с другими или превосходящим их. И, наконец, незрелому человеку не хватает чувства самоотчета. Вы считаете себя центром вселенной. Но по мере наступления зрелости вы начинаете осознавать, что вы лишь песчинка в мире, и что океан жизни существует помимо вас, и вы начинаете понимать, как следует ко всему этому относиться. Дело в том, что незрелый человек думает только о себе. Когда вы становитесь зрелым, вы большую часть времени думаете о других. Признак зрелости – это когда вы знаете, как живет любимый вами человек и что он делает, хотя сейчас его и нет рядом с вами. Это – признак зрелости. Когда же вы постоянно думаете только о себе, то это признак незрелости.
Трудно научить детей переходить улицу, посмотрев в разные стороны, чтобы убедиться, что машин нет. Ребенок смотрит на одну сторону улицы, не видит там машин и полагает, что никаких машин вообще нет, так как дети не могут осознать того, чего у них нет перед глазами. И он бежит через дорогу. Признак взросления проявляется в том, что когда родители говорят ему, чтобы он осмотрелся прежде, чем побежит через дорогу, то ребенок перебегает, а только потом осматривается, потому что не понимает, что посмотреть надо вначале. Он делает то, что ему говорят – осматривается, но делает это не на той стороне улицы. Следующий момент осознания наступает в возрасте четырех лет или около того, когда, наполовину перебежав дорогу, он вспоминает, что нужно оглядеться, и смотрит по сторонам. Когда ему пять лет, он уже смотрит по сторонам прежде, чем перейти улицу.
Как социолог Крис Арджирис изучал людей в разных странах. Он пришел к выводу, что все они ближе к незрелости, чем к зрелости. Итак, если вы наняли очень незрелых работников, то должны научиться управлять ими. Незрелый человек – это тот, кто не делает свою работу, пока его не заставят, пока вы за ним не смотрите. Если вы не смотрите за ними, то они расслабляются, в свое удовольствие проводят время, чуть-чуть работают и не отдают работе все свое время. Если вам нужно, чтобы они в рабочее время работали, то должны присматривать за ними.
Рис. “Намеки” Криса Арджириса при определении “зрелости” работника
Незрелые люди любят всякие игры. Им нравится делать вид, что они работают, когда на самом деле они этого не делают. Они прикладывают массу усилий, пытаясь сделать вид, что они действительно занимаются своей работой. Это признак незрелого человека. Число незрелых людей во всем мире очень велико. Если вы менеджер, а ваши подчиненные люди незрелые, то вам надо затратить много времени, присматривая за тем, как они работают, потому что, если рядом нет лидера, то они работают не так хорошо, как должны. Но если вы постоянно следите за рабочими, то, к сожалению, они не станут зрелыми.
Если вам нужны зрелые люди, то вы должны сделать так, чтобы работники стояли на собственных ногах, работая в соответствии со своими способностями и собственным темпом. Это подобно тому, как учат ходить ребенка. Сначала вы держите его за руку и помогаете ему идти. Через некоторое время вы его отпускаете. Конечно, он упадет. Он поднимается и снова падает. Он никогда не научится ходить, если вы не отпустите свою руку. То же самое и с работой. Если вы не дадите возможность рабочим стоять на собственных ногах и выполнять свою работу, они не станут зрелыми. Проблема, однако, в том, что если вы не будете за ними присматривать, то они не будут хорошо работать. Но когда вы за ними не следите, их пребывание в незрелости прекращается. И мы оказываемся в положении, в котором мы всегда проигрываем, чтобы мы не делали.
Криса Арджириса спросили: «Почему во всем мире люди не становятся зрелыми, особенно те, кого мы считаем взрослыми и кто работает в наших компаниях?». В ответ он назвал людей трех профессий, из-за которых мы не становимся взрослыми. Первая – это учитель. Учитель в детском саду, учитель дошкольного обучения, первого класса, второго и так далее до окончания школы. Учителя заставляют учеников выучивать что-либо наизусть, а затем рассказывать заученное. Они дают задание, в соответствии с которым ученики должны что-то прочесть и затем пересказать это, доказывая учителю, что они прочли это только потому, что знают, что у них будет проверка. Иногда учитель просит целый класс ответить хором.
Во втором или третьем классе он может спросить, сколько будет дважды два. И весь класс отвечает: «Четыре». Но наступает время, когда надо все учить самим. Один ученик очень не любил петь, так как пел плохо, поэтому в классе он не пел, а просто открывал и закрывал рот так, как будто пел вместе с классом. Некоторые во время учебы в школе делают, по сути, то же самое.
Крис Арджирис считал, что во всем мире проблема с образованием заключается в том, что учеников мы учим не столько думать, сколько отбарабанить заученное и забыть. Они запоминают таблицу умножения, некоторые исторические даты. Они говорят о битве при Марафоне в 492 г. до н.э., говорят об Афинах и Спарте, говорят о Римской империи. Они помнят некоторые даты. Они запоминают все это, но не знают, почему это так важно. Они запоминают информацию, но это не обучение.
Однажды, когда ученики станут постарше, преподаватели скажут им, что они могут написать сочинение по любому аспекту той или иной проблемы, выражая при этом свою точку зрения, которую они поддерживают и разделяют. Но каждый ученик знает, что надо ответить учителю так, как он говорил им на уроке, за что учитель поставит им хорошую оценку. Это не обучение. Это запоминание. Учитель заставляет учеников повторять то, что он говорил им и считает, что в этом и состоит обучение школьников.
В действительности же он не обучает, а ученики не учатся. Обучение – это способность воспринимать информацию, думать о ней и делать выводы, способность пользоваться ею. «Проблема в том – говорит Арджирис, – что так как надо мы не учим. Мы хотим, чтобы ученики все заучивали и выдавали нам то, что зазубрили».
Дж. Гринвуд приводил такой пример. В университете, где он учился, был очень хороший преподаватель. Один из его предметов был посвящен изучению отношений между людьми. В нем затрагивался поведенческий аспект в управлении. По этому предмету у них было два теста. Один в середине семестра, другой – в конце. Во время первого теста, который продолжался два часа, студентам говорили, что сейчас они выступают в роли консультантов компании, где высокая текучесть кадров, уходит много людей, где много прогулов и плохая моральная обстановка и им надо нанять новых работников.
Все студенты написали, что надо сделать так, чтобы рабочие чувствовали себя хорошо: похлопывать их по плечу, обращаться по имени, интересоваться домашними и личными делами, давать им почувствовать себя важным звеном в деле, показать им, что их судьба вас беспокоит. Такой ответ является традиционным для большинства проблем в сфере отношений между людьми. Все студенты так и написали.
Но у них был на курсе один студент, который так не считал. Он написал, что работникам надо сказать, чтобы они работали лучше, а если они не будут этого делать, то уволить их и набрать новых. Преподаватель проверил работу и поставил ему низкую оценку, а другие получили высокие оценки. Высший бал получить было нельзя, так как этот преподаватель его никогда не давал. После теста Гринвуд сказал своему приятелю, что ему надо было написать то, что от него ждал преподаватель, а не то, что он сам считает. Преподаватель думает, что к рабочим надо относиться определенным образом, это и надо было ему написать. «Нет, – сказал приятель, – я хочу получить высший балл». Тогда Гринвуд сказал ему, что по этому предмету высший балл не получает никто, и он сам получил низший балл за то, что не сказал преподавателю то, что тот хотел от него слышать. Через шесть недель был заключительный 3-х часовой экзамен, на котором надо было проанализировать работу компании, где была низкая дисциплина, высокая текучесть кадров и много прогулов.
Студенты действовали в роли консультантов, у которых преподаватель спрашивал, что им надо сделать. Это был тот же вопрос, который задавали в середине семестра, но за шесть недель студенты изучили новый материал. Все студенты написали такие же ответы и получили высокие баллы. Приятель Гринвуда тоже написал, что надо сделать, чтобы рабочим было хорошо – похлопывать их по спине, уважать в них чувство собственного достоинства и так далее. Он один получил высший балл.
Преподаватель сказал ему, что он получил эту оценку потому, что заблудший, ставший на путь истинный, ценится дороже. Если преподавателю удается изменить ваше мнение с неверного на то, которое он сам считает правильным, тогда он думает, что вы заслуживаете очень высокой оценки. Он считает, что именно он заставил вас прийти к такому выводу, который он, как преподаватель, для себя уже сделал.
Настоящее обучение заключается в том, чтобы развить способность размышлять над фактами и формулировать свое собственное мнение. Но в процессе получения образования мы этого не делаем. Поэтому студенты, оканчивающие высшие учебные заведения, выходят в жизнь не очень зрелыми, хотя они и напичканы информацией и множеством данных. Но думают они не очень хорошо. И поэтому, в определенной степени они незрелые.
Когда мы начинаем делать карьеру, то сталкиваемся с представителями еще двух профессий, которые не дают людям дозреть. Это бухгалтер и инженер. Бухгалтерский менталитет есть у человека, который все время присматривает за вами. Он заставляет вас заполнять определенным образом формуляры. Вам дают понять, что, когда начальник дает вам задание, то он уже знает, что должно получиться в результате. И будет лучше, если в результате получится то, что от вас ждет ваш начальник. Если вы делаете не то, что от вас ждет начальник, то он может захотеть, чтобы вы это сделали снова, или написали объяснение, почему ваш результат так отличается от того, чего он от вас ожидал. Но писать вам не хочется, не хочется объяснять, почему вы это сделали по-своему. Поэтому, если вы не хотите оправдываться перед начальником, то вы будете делать точно так, как того хотел ваш начальник. А это значит, что у вас никогда не будет творческого подхода к вашей работе.
Арджирис отметил противоречие между требованиями к поведению работника на предприятии и тем, что общество считает правильным и необходимым. Это противоречие основывается на том, что ценностью в обществе признается зрелое поведение субъекта, в то время как структура рабочих действий и управление трудом простых рабочих исходят из незрелых реакций.
В теории управления есть явление, которое называют «Эффект Пигмалиона». Суть его заключается в том, что некоторые руководители ограничивают самостоятельность своих подчиненных на том основании, что, по их мнению, работники еще не доросли до нее. Из-за такого отношения к себе, исполнители лишены возможности проявлять свои способности, реализовывать свой интеллектуальный потенциал и поэтому «перестают расти». Они становятся такими, какими их пытаются увидеть и сделать руководители. Таким образом, своими неправильными действиями руководители формируют безынициативных и беспомощных работников, снижая коллективную мотивацию всего персонала.
Если начальник дает задание и хочет, чтобы вы подошли к нему творчески, то он должен позволить своему подчиненному выполнить его по-своему. Если же творческий подход ему ни к чему, то он позаботится, чтобы вы это делали так, как он, ваш начальник, этого хочет и не будет никаких отклонений от его стандарта. Если у вас начальник, у которого бюрократический или бухгалтерский менталитет, то он ведет дела всегда своим одним и тем же правильным, по его понятию, образом.
Если вам нужен творческий подход со стороны подчиненных, то единственный способ получить его – это дать людям возможность делать свою работу не так, как вы привыкли ее делать на протяжении ряда лет. Тогда у вас будет творческий подход. Большинству менеджеров творчество не нужно. Им нужно, чтобы работа делалась определенным образом, которым она выполнялась последние 5, 10, 20 или 30 лет. Но в наше время, когда все меняется, творческий подход необходим. Нам необходимо научиться делать работу по-другому и совершенствовать способ ее выполнения для того, чтобы мы могли конкурировать с другими компаниями.
Рис. 1 . Менталитет профессий, не дающих людям достичь "зрелости" (по К. Арджирису)
Третья профессия, которая не дает людям достичь зрелости – это инженер, работающий на производстве и разрабатывающий технологические операции. Во всем мире в промышленности разработаны производственные операции, доведенные до очень малого разнообразия в движениях работника. Посмотрим это на примере промышленного производства. Сотни лет назад детали делались вручную и хорошо подгонялись друг к другу. Когда 200-300 лет назад делали мушкеты и ружья, то для каждого изделия изготавливались свои детали, и каждый экземпляр был неповторим. Но затем кто-то придумал взаимозаменяемые детали. Вероятно, эта идея появилась в часовом производстве. Там разработали идею взаимозаменяемых частей, когда одна и та же деталь может подходить ко всем изготавливаемым часам. Такая идея очень интересна. Это означает, что все изготавливаемые нами детали подойдут ко всем нашим изделиям.
Около 1850 г. в городе Цинцинати, штат Огайо, где находился центр американской мясной промышленности, была разработана интересная концепция разделки туш. Там тушу подвешивали на крюк. На этом крюке она медленно двигалась от одного мясника к другому, каждый из которых отрезал от нее часть туши. Это была специализация каждого мясника на одной части туши при ее разделке. В 1902 г. в Лансинге, штат Мичиган, Рэнсом Оулдс обратил внимание на эти идеи и использовал их в производстве автомобилей. В то время каждый автомобиль делала группа из нескольких высококвалифицированных работников. Рэнсом Оулдс решил сделать все детали автомобиля взаимозаменяемыми. Каждая деталь была одинаковой. Высококвалифицированные работники размещались на движущемся полу, и они медленно двигались на этом конвейере. По мере движения они брали детали и устанавливали их на автомобиль, после этого двигающийся пол подвозил их к следующему автомобилю.
Генри Форд – приятель Рэнсома Оулдса, пошел дальше. Вместо того, чтобы задействовать пять квалифицированных работников, которые и делали автомобиль, он нанял для этого 150 человек, из которых никто не был квалифицированным рабочим или инженером. Они не имели никаких навыков. Но каждый умел выполнять только одну операцию. По мере того, как автомобиль двигался, один сборщик ставил левое переднее колесо, другой правое переднее колесо. Автомобиль двигался, на него устанавливали двигатель, сиденья. Делался автомобиль достаточно долго, но каждый сборщик конвейера был неквалифицированным работником и выполнял только одну операцию. Если брали с улицы нового человека, то его обучали одной операции, что занимало 5 – 10 мин. Это все, чему человека обучали. Это было изобретением того, что называется массовым производством.
Проблема состоит в том, что эти рабочие не становились зрелыми. Все, чему они учатся, это небольшая часть их работы, им не надо иметь образование. Мы используем не голову работника, а его руки. Сейчас такая работа становится все менее привлекательной. Все меньше людей заняты на ней. Массовые производства в США, например, составляют очень маленькую долю ее промышленного производства. Только около 5% рабочей силы США занято в массовом производстве, потому что все механизировано, и много людей для работы не нужно. Есть много видов конторской работы, которая также требует разделения видов труда. Такой работой может быть чтение и исправление бумаг.
Крис Арджирис хотел, чтобы работа ставила перед работником задачу его роста, и чтобы он делал свою работу с увлечением. Нельзя сильно увлечься, если изо дня в день все, что вы делаете – это устанавливаете правую дверь автомобиля. Он приводит пример компании, которая выпускала радиоприемники. Радиоприемники там делались следующим образом. Был сборочный цех, во главе которого стоял мастер. В цехе приемники собирали двенадцать женщин. Первая собирала плату приемника, которую передвигала к работнице, устанавливающей на ней лампы, и так далее. Для создания приемника требовалось двенадцать женщин. Затем они отдавали приемник на контроль, где его подключали к сети и проверяли. Если приемник работал, то контролер передавал приемник работнику, который укладывал его в коробку.
У этих работниц не было высокой мотивации. У них была плохая моральная атмосфера. Высокой была текучесть кадров, часто бывали прогулы. К решению проблемы подключился Крис Арджирис. Он сказал: «Давайте сделаем так, чтобы каждая из вас сама полностью собрала приемник. Вместо конвейера, вдоль которого вы находитесь, не имея возможности перекинуться словом с теми, кто стоит справа и слева, у нас будет большой круглый стол. Все вы будете находиться за этим круглым столом, в середине которого будут лежать необходимые детали, и вы будете собирать приемники». Тогда эти женщины сказали, что они не знают, как собирать приемник. Каждая работница сказала, что она умеет делать что-то одно. Им сказали, что их научат, как собирать весь приемник. «Но мы не желаем учиться», – сказали женщины. «Все же вам придется научиться, потому что мы этого хотим. Затем мы хотим, чтобы каждая сама проверяла свой приемник, работает ли он. Если да, то кладите его в коробку. Платить мы будем по числу сделанных приемников, которые вы сами проверите и скажете, что они являются хорошими».
Бухгалтеры компании стали возражать. Нельзя платить рабочему на основании его слов. Вам надо проверять их. Крис Арджирис сказал, что не собирается проверять рабочих и полагается на их слово. Он посадил работниц за большой круглый стол, посередине которого лежали все детали. Их научили, как полностью собирать приемник. Они сидели и собирали.
Вначале у них получалось не очень хорошо, потому что учиться пришлось долго. Производительность упала более чем на 60%. Однако через два месяца производительность выросла выше того уровня, с которого они начали. Работницы чувствовали себя счастливыми. Была хорошая моральная атмосфера, потому что они могли переговариваться с любым, сидящим за столом, и не только с тем, кто был слева и справа. Они сами проверяли свои приемники. И количество писем с нареканиями на качество приемников сократилось на 95%, потому что, когда та или иная работница говорила, что приемник работает, значит, он действительно хорошо работает.
Итак, корпорация увеличила производительность, пойдя в направлении, противоположном от массового производства, путем повышения квалификации рабочих. Другой эксперимент Арджирис осуществил в этой же корпорации, где была безработица, низкое моральное состояние и много прогулов. Теперь он сделал нечто другое. Это было в другом отделении этой компании. Он собрал там умственно отсталых людей из психиатрической больницы и заставил их собирать приемники. Он не сказал никому, откуда он набрал этих людей. Никто не знал, что у тех что-то не в порядке с головой.
Утром этих людей привозили на специальном автобусе, проводили через дверь и они работали у разных мастеров. Каждый мастер говорил, что лучшего работника он не встречал. Каждый рабочий получил высшую оценку из возможных. Каждый раз мастер говорил, чтобы ему приводили больше таких рабочих, что это прекрасные рабочие. Кажется, что работа их захватывает, что работают они с удовольствием. Эти рабочие не играют в игры, они работают целый день не покладая рук.
Когда в конце первого года собрали мастеров и сказали им, что эти рабочие из психиатрической больницы, что они медленно соображают, что их даже нельзя обучать в нормальной школе, то мастера этому не поверили, потому что они были убеждены, что это хорошие рабочие, работающие с удовольствием. Потребовалось много времени, чтобы убедить их, что эти рабочие соображают медленнее среднего человека. Этим Арджирис хотел сказать, что в своем большинстве рабочие места в промышленности предназначены для людей, чьи умственные способности могут быть ниже нормальных. «Нормальным рабочим, – говорит он, – надо давать работу, где больше содержания. Дайте им возможность принимать по своей работе решения. Дайте им возможность развиваться до уровня более трудной работы».
Это еще один пример, который иллюстрирует то, что мы не даем людям работу, которая делает их зрелыми. Мы не ставим перед ними задач. Мы не подталкиваем их к достижению более высоких стандартов. Задания, которые мы даем, просты и, возможно, в этом-то и кроется наша ошибка. Если вы заставляете человека сосредоточиться на работе, где размышления не требуются, ему это быстро надоест, и у вас появятся серьезные проблемы. Вы не сможете удержать работников, если не будете платить им большие деньги, и если у них при этом не будет другой альтернативы.
Приведу еще один пример. Большинство из нас видели, как работают хорошие машинистки. Во время работы они считывают то, что должны напечатать. И во время работы могут разговаривать с вами на различные темы. Время от времени она говорит: «Погоди, у меня ошибка. Дай я исправлю». И она ее исправляет. Работа такой машинистки является подсознательным видом деятельности.
Итак, Крис Арджирис хотел сказать нам, что если у вас есть скучная работа, и вам не надо работать головой, то мы должны позволить рабочим делать ее, витая мыслями в другом месте. Даром человека является его способность мыслить, а не только работать руками. Это то, в чем наше превосходство перед другими живыми существами. «Давайте, – говорит Арджирис, – проектировать работу так, чтобы она была более широкой, чтобы в ней было больше содержания, и она требовала бы работы головой. Тогда вы заставите работников думать, и вы увидите, как увеличится их производительность. Проблема в том, что вы не сможете сделать всякую работу интересной. Есть такие работы, которые скучны. Возможно, настанет такой день, когда большинство их будут выполнять роботы. Однако надо сказать рабочим, выполняющим скучную работу, что мы знаем, как это скучно, и им сочувствуем. И за то, что они делают скучную работу, мы будем лучше их вознаграждать».
Если у вас очень монотонная работа, которая требует работы не головой, а только руками, то вам надо честно сказать рабочим, что им придется делать ее только пару месяцев. Если вы не скажете это, а скажете, что работа у них до конца жизни, она им быстро надоест, и они скажут, что больше делать ее не могут, и будут искать другое место.
Когда вы даете новичкам скучную работу, то надо им сказать, что через пару месяцев они не будут ее делать. Часто применяют другой способ решения этой проблемы, когда рабочим говорят, что после трех месяцев они смогут перейти на другую работу. Рабочие иногда говорят, что им нравится эта работа. Когда их спрашивают, что в ней может нравиться, ведь она такая скучная, они говорят, что во время работы они сами себе рассказывают различные истории, что они думают о покупках. Они просто думают или разговаривают со своими соседями, и так они разговаривают целый день, но при этом делают свое дело.
Следующий способ сделать скучную работу состоит в том, что ее дают таким людям, чья квалификация ниже необходимого уровня. Есть такая компания «Тексас инструментс», которая производит компьютеры. Там была проблема с посыльными, которые доставляют внутреннюю переписку, забирают почту из комнат и доставляют ее другим людям. У них возникла проблема с одним молодым человеком, который любил заводить разговоры с секретаршами. И в каждой комнате он вел длинные разговоры, и отрывал их от работы. В конце концов, они решили эту проблему очень просто – предоставили это место глухонемому. Он был прекрасным разносчиком писем. Он никогда никого не прерывал. Он делал свою работу. Он был благодарен за нее, для него это была отличная работа. Вопрос заключается в том, что всегда ли можно нанять человека, который прекрасно бы подошел к таким невероятно скучным работам? Иногда это человек, думающий медленнее других. У них возникают проблемы, и на других работах их использовать просто нельзя.
Иногда вы можете обещать рабочим, что через три месяца они уйдут с этой работы. И некоторые рабочие могут сказать, что хотят продолжать здесь работать. В данном случае, рабочему, который говорит, что хочет продолжать работать и после того, как вы предлагаете ему поменять работу на более интересную, вы должны сказать, что если он захочет уйти, то он должен предупредить вас за две недели, потому что потребуется какое-то время, чтобы организовать его переход, и вы ему благодарны, что сейчас он выполняет эту скучную работу. Так обстоят дела с незрелым человеком. Чаще всего, к большому сожалению, мы не прикладываем больших усилий, чтобы сделать наших подчиненных зрелыми.
Контрольные вопросы
· Определение «зрелости» работника по Арджирису?
· Кто, по мнению Арджириса, препятствует «созреванию» людей?
· Охарактеризуйте качества, которыми должна обладать работа?
- Теории лидерства
Власть и ее виды
Начиная с начала ХХ века, организации пытаются любыми средствами повышать производительность труда персонала, что часто вызывает отрицательные последствия и временами приводит к убыткам, поскольку людей пытаются сделать слепыми исполнителями, механически отвечающими на любой сигнал бюрократической системы внутри организации.
Во многих зарубежных работах по менеджменту анализируются вопросы эффективного управления современными компаниями, которое зависит от многих факторов, самым тесным образом связанных между собой. Одни из них по отношению к человеку выступают как объективные, например, цели и задачи организации, ее структура и так далее. Другие факторы относятся к субъективным, таким как межличностные отношения, стили руководства, удовлетворенность трудом, совпадение личных и групповых целей, и тому подобное. Но, так или иначе, все эти факторы переплетаются между собой и являются внутренними переменными в организации, связанными закономерным образом с ее внешними факторами.
Внутренние переменные организации имеют в основном психологическую основу. Таких переменных несколько, например, к ним можно отнести индивидуальное поведение работника и руководителя, ответственность менеджера, его отношение к персоналу, внутригрупповые конфликты, межгрупповая коммуникация и так далее.
Как показывает практика, одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают недоверие со стороны своих подчиненных и терпят неудачу. Последние не могут убедить своих подчиненных, мотивировать их действия, повлиять на работника так, чтобы тот захотел выполнить решение, которое принял руководитель. Это свидетельствует о том, что у этого руководителя нет полного набора необходимых качеств лидера.
Менеджер в своей работе с подчиненными полагается на должностную власть, лидерство же возникает на основе социального взаимодействия в организации и предполагает наличие в ней не подчиненных, а последователей. В связи с этим отношения «начальник – подчиненный» заменяются отношениями «лидер – последователи».
Процесс влияния на подчиненных с позиций занимаемой должности будем называть формальным лидерством, а процесс влияния на людей через свои способности, умения, компетентность и хорошее отношение к людям будем называть неформальным лидерством. Менеджер применяет принуждение, а лидер – побуждение. Так что можно быть менеджером в организации, но не быть в ней лидером.
Эффективное руководство предполагает способность передать свое видение проблем другим людям, мотивировать их для решения поставленных задач, управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Понимание ситуации и умение управлять человеческими ресурсами – важнейшие элементы эффективного руководства. Так как люди и ситуации постоянно меняются, то руководитель должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к происходящим переменам.
Для эффективного выполнения задач, стоящих перед организацией или группой работников внутри нее, руководитель должен уметь создавать образ будущего организации, направить усилия группы и отдельных личностей на выполнение общих задач. Принято считать, что эффективное руководство достигается с помощью только двух рычагов – власти и руководящей должности. Однако этого недостаточно, необходимо обеспечить выполнения всех функций управления.
Лидерство это такой вид деятельности, который пронизывает всю систему управления. Надо заметить, что эффективные лидеры не всегда являются эффективными менеджерами. Файли, Хаус и Керр так определяют разницу между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».
На руководящую должность менеджера назначают, а лидерами они становятся н<
Дата: 2016-10-02, просмотров: 328.
