Управление зависит от разных факторов. Общий вид схемы Танненбаума и Шмидта показывает, что успеха могут добиваться такие крайние диктаторы как, Сталин, Гитлер и добродушные незаметные руководители. Большинство военных организаций используют авторитарный или директивный стиль. То же происходит в некоторых сферах бизнеса. Относитесь к этому спокойно. Ваше поведение должно соответствовать потребностям организации. Стиль руководства должен соответствовать стилю всего общества. Если вам известно, что некоторые работники полагают, что вы должны действовать определенным образом, то если вы поступите иначе, вы можете оказаться в их глазах плохим руководителем. Например, в типичном американском, канадском, английском или австралийском обществах работники в большинстве случаев не принимают руководителя с диктаторским стилем, который говорит вам, что вы должны делать и ожидает, что вы это сделаете. Он может приказывать, но милым образом.

Автократ – это руководитель, который решает за всех, говорит исполнителям, что им надо делать. Авторитарное руководство можно осуществлять красиво, а можно быть резким и злым. Большинство людей откажется следовать за авторитарным лидером. Некоторые скажут, что они не могут работать на диктатора, если у них есть выбор. Другим нравится своего рода безопасность такой работы, так как диктатор объявляет им, что надо делать. Требуется только исполнение приказов. Не надо думать об ответственности, надо только выполнять указания. Многие идут в армию, чтобы обрести чувство стабильности. Нижнему звену там не приходится много думать. С другой стороны, есть люди, которые хотят думать самостоятельно. Им нравится принимать решения, влияющие на окружающий мир, мир их работы или их личный мир. Чтобы стать преуспевающим руководителем во многих странах Африки и Азии надо помнить, что люди там хотят, чтобы руководитель был бы достаточно авторитарным, принимающим решения и не отступающим от них.

Если взять, например, Нигерию, то ее от племенного руководства отделяют всего два поколения. Вождь там был почти богом. Когда он умирал, то нигерийцы думали, что он становится богом. Вожди пользовались колоссальным авторитетом. Они повелевали, и люди их слушались. Если бы вам пришлось работать в Нигерии и руководить рабочими, могла бы сложиться такая ситуация. Вы приказали им выкопать яму. Объяснили, какая должна быть ширина, длина, глубина. Затем сказали бы: «Начинайте работать, я вернусь через три часа». Многие нигерийцы не стали бы работать все это время. По их мнению, вы должны стоять там и наблюдать, как они работают. От вас ждут, что вы будете подгонять, приказывать им продолжать работу. А если вы не будете этого делать, то значит, что вы, по их мнению, не соответствуете роли руководителя. Они перестанут работать, так как вы плохой начальник. В Канаде же большинство управляющих, дав такие указания, ушли бы и, вернувшись через три часа, убедились бы, что яма вырыта, так как рабочие работали бы самостоятельно. Но если бы вы говорили им: «Давайте, работайте побыстрее», – они бы стали работать медленнее.

Установлено, что в Швеции или Норвегии работники работают плохо, если ими руководит человек с диктаторскими наклонностями. Но если вы будете слишком добродушным, чересчур демократичным или пассивным, реакция работников будет похожей. В Швеции и Норвегии лучшим руководителем считается тот, кто выбирает своего рода середину. Он и не то, чтобы диктатор, но и не допускает вседозволенности. В этих странах такой стиль пользуется наибольшим успехом.

Руководители, которые работают не в своей стране, должны отчетливо представлять себе культурные ограничения конкретного стиля руководства. Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах. Европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. Японцы же широко и эффективно используют участие работников в принятии решений, несмотря на то, что японская культура высоко ценит традиции.

Необходимо знать свое общество. Общество изменяется, но очень медленно. В странах восточной Европы привыкли к более четким структурам и чувствуют себя неуверенно, если такая структура почти отсутствует в организации. В США людям обычно меньше нравится жесткая структура. Там считают, что сложно работать в такой организации. На самом деле они стремятся к большей свободе. При выборе методов руководства крайне важно знать также культуру общества.

Рис. 8. Схема размещения руководителя и подчиненных

Посмотрим схему, приведенную на рис.8. Здесь присутствуют забота об отношениях к людям, забота о задании. Маленькие кружки означают тип поведения, который существует в данной организации. Предположим, что вы – руководитель организации, показанной в нижнем правом секторе. Руководитель крайне авторитарного типа, приказывает и ожидает от подчиненных выполнения приказов. А ваша организация может оказаться такого типа, как в верхней средней части. Таков тип ее культуры.

Использование различных ситуационных моделей позволяет осуществить гибкий подход к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, вы как руководитель должны хорошо знать возможности своих подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Но даже в этом случае очень легко допустить ошибку, поэтому надо всегда быть готовым к переоценке своих суждений и, если необходимо, изменению своего стиля руководства.

Начальство ожидает от вас определенного стиля руководства, и если вы будете руководить иначе, то они могут посчитать вас плохим начальником. Ваши подчиненные также хотят знать, как вы собираетесь ими руководить. Может быть они хотят, чтобы вы были более общительным. В то же время и другие управляющие ожидают, что вы будете руководить так же, как и они руководят своими подразделениями. На вас будут давить все эти факторы, вынуждая вас осуществлять руководство определенным образом. Если вы соответствуете этим требованиям, то дела, скорее всего, пойдут успешно. Если же нет, то неизвестно. Иногда такой неподходящий человек вылетает из организации, так как методы его руководства не устраивают людей и не соответствуют их ожиданиям.

Но бывают руководители с необычными методами руководства, и они становятся компетентными настоящими начальниками. Один пример. Корпорация «Дженерал электрик» – одна из крупнейших в мире. Ее возглавлял Джек Уолш – руководитель сильного диктаторского стиля. Он требовательный руководитель, и его требования имеют очень высокие стандарты.

В этой компании все менеджеры ходят в одинаковых костюмах. Все в белых или синих рубашках с красивыми галстуками. Вид у них крайне официальный. И, тем не менее, много лет тому назад, когда Джек Уолш был молодым человеком только что закончившим учебу, и работал в нижнем звене корпорации, он тогда не ходил в костюме. У него были длинные волосы, на запястьях он носил браслеты, а на пальцах рук было много колец. Предпочитал ходить в тенниске или пестрой рубашке. Ходил в мокасинах, был увешан бусами. Он никак не вписывался в эту организацию.

Уолш был доктором химии, и его сделали руководителем маленького подразделения в компании. Оно несло большие убытки, а он сумел все изменить. И сделал его очень прибыльным. Он действовал жестко, но добился для организации больших успехов. Когда в компании изобреталось что-то новое, то через газеты он объяснял важность изобретения. Он имел сильную поддержку печати, но его лицо печатали только крупным планом, чтобы его прически и странной одежды не было видно. А в компании он становился все более известным, и его работа в организации шла очень успешно. Через какое-то время его отдел стал давать большую прибыль.

Однажды он обратился в специальную фирму и попросил сделать что-нибудь, чтобы улучшить свой имидж. Там попросили его постричься. Он избавился от бус и украшений. Приобрел костюм. Стал похож на администратора. Затем и руководство обратило на него внимание: «Гений притворялся чудаком, чтобы добиться перемен в отделе. Но теперь он ходит в костюме и отлично выглядит. Он должен стать одним из нас». В результате всего его снова повысили в должности, а со временем он стал главой организации.

Иногда Уолш вспоминает, как в свое время сделал ошибку, которая стоила его компании миллион долларов. Начальник вызвал его к себе. Он был тогда еще молод, носил бусы и имел необычную прическу. Начальник сказал ему: «Ты допустил большую ошибку. Она обошлась нам в один миллион долларов. Но я вижу, что ты все время пытаешься сделать что-то новое. А новые методы нам нужны. Я увеличу твой оклад и повышу тебя в должности, так как ты стараешься и, в основном, принимаешь верные решения. Хотя последнее твое решение привело к плачевным результатам. Но попытка была хорошей».

Занимая пост президента, председателя Совета директоров компании, он остается жестким руководителем. И выглядит он очень консервативно. Но вот правила, которые он диктует своим подчиненным: «Если вы попробуете использовать что-то новое, и у вас это получится, то я повышу вас в должности и дам большой оклад. Если вы попробуете что-то новое, и у вас не получится, я все равно повышу вам оклад за то, что вы старались». Он не забыл свою ошибку и старание. На десять верных решений, которые он принял, пришлось одно ошибочное. Девять же были очень удачными. Он говорит подчиненным, что, если у них получается что-то новое, то он повысит их в должности и увеличит оклад, но если они сегодня выполняют свою работу так же, как пять или десять лет назад, то он их уволит. Джек Уолш – необычный руководитель, его любят в организации за то, что он дает свободу поиска новых путей.

Многие руководители в течение своей жизни продвигаются вверх по служебной лестнице, и при этом им приходится менять свой стиль руководства, так как меняется общая ситуация и характеристики их новых подчиненных. Эффективные руководители реагируют на ситуации гибко и меняют стили руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и способами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, то есть быть в высшей степени адаптивным к требованиям реальности.

В современной управленческой литературе описано множество других стилей управления. Например:

• руководитель, работающий по принципу сохранения в группе своего статус-кво;

• руководитель, озабоченный сохранением комфорта в группе;

• руководитель, ориентирующийся на структуру власти в организации, все его действия направлены на усиление собственной позиции;

• руководитель-мечтатель, чьи действия подчинены стремлению улучшить существующую организацию (чаще в рамках отдельных аспектов организации);

• руководитель-патриарх осуществляет полный контроль над всеми аспектами хозяйствования в рамках его компетенции. Подчиненные не привлекаются им к подготовке решений, которые спускаются сверху, от них требуется лишь безоговорочная исполнительность;

• руководитель-страус отличается ориентацией на сохранение своего статус-кво и стремлением избежать конфликтов. Для руководителя этого типа характерен высокий уровень компетенции, но ему больше подходит роль ассистента, а не самостоятельного менеджера. Ему не хватает инициативы и гибкости;

• руководитель, который стремится все сделать сам. Его подчиненные лишены всякой инициативы, теряют интерес к делу, быстро дисквалифицируются;

• руководитель-педант все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений. Часто не доверяет никому, работает с большой перегрузкой;

• руководитель - конъюнктурщик не показывает наличие собственного мнения, приспосабливается к интересам руководства;

• руководитель-посредник хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений, совместного творчества (этот стиль характерен для среднего уровня управления фирмой), активно содействует мобилизации всех внутренних резервов. Слабые стороны: готовность к компромиссам в любой данный момент, неспособность проявить твердую волю, когда это требуется;

• руководитель-бобер сам ищет работу, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным признакам: числу написанных деловых писем и бумаг. Считает благом сверхурочные работы, не ориентирован на высокий конечный результат, главное для него – сам процесс.

В последнее время появляются новые стили, отражающие новые требования к управлению. Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.

Адаптационный стиль характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, кардинально не изменяющих организационные структуры и практику управления. Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления.

Выделяют также консультативный, партисипативный и трансформационный стили. Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель консультативного типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает двустороннюю непрерывную коммуникацию со своими сотрудниками, говорит им, что он от них ожидает, каковы достигнутые ими результаты; выясняет, какие трудности есть у них в работе, стремится устранить их; дает оценку идеям и усилиям отдельных сотрудников и рабочих групп, то есть стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе.

При партисипативном стиле руководитель стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим. Создание партисипативного стиля руководства – это процесс длительный.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Менеджер, использующий этот стиль, должен быть заметным и доступным. Во время общения с подчиненными, демонстрируя доверие, скромность, энергичность, простоту, участие, он стремится создать рабочую команду или группу психологической поддержки. Он создает личный кодекс ценностей, который включает поддержку талантливых людей, признание их делового успеха. Для осуществления изменений использует обучение.

Разумеется, все приведенные в качестве примера стили управления не встречаются в чистом виде, можно говорить лишь о преобладании тех или иных деловых характеристиках менеджера. Таким образом, стили руководства условны и лучшего стиля руководства не существует. Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки – это искусство. Лучший стиль – это ситуационный стиль.

Эффективные менеджеры должны уметь адаптировать свой стиль в зависимости от ситуации и личных качеств своих подчиненных Он должен учитывать стиль руководства непосредственного начальника, следовать традициям, сложившимся в организации, характеру рабочей обстановки.