Обсудим некоторые личные качества, которые требуются от менеджеров, чтобы овладеть искусством руководства людьми, поговорим о сущности лидерства. Умение руководить – это то личное качество, которое требуется менеджерам. Ранее мы обсуждали, что руководители обладают рядом врожденных черт, которые делят их на авторитарных, не доверяющих подчиненным, и демократических лидеров. Отмечалось, что руководитель должен оценивать ситуации и подбирать свой стиль руководства в соответствии со сложившимися обстоятельствами. Нам уже известно, что одни руководители дистанцируются от подчиненных и ориентируются на работу, а другие ориентируются на отношения между людьми. Одни руководители ориентируются на небольшие пошаговые изменения, другие способны на глубокие, революционные преобразования.

Какая же разница существует между понятиями менеджер и лидер? Считают, что менеджеры, прежде всего, занимаются текущими организационными вопросами, а лидеры – это те, которые смотрят в будущее и зовут к переменам.

Когда мы говорим о лидерстве, то думаем об определенных типах людей, имеющих определенные характеристики личности, которые проявляются в определенных ситуациях. Лидер представляется нам как личность, которой присущи решительность, сила воли, мужество, популярность. Лидеры ясно видят действительность, умеют сосредотачиваться на поставленных целях, отличаются коммуникативностью и популярностью, говорят просто и доходчиво, обладают харизмой и мобилизуют последователей. Лидеры всегда на нужном месте, они из тех, кто всегда побеждает. Так утверждают обычно представители западных культур преимущественно «мужского» типа.

Лидеры обладают решительностью. Особенно это проявляется в кризисных ситуациях, когда необходимо быстро принимать решения и решительно осуществлять чрезвычайные меры. Но лидеры способны и сами создавать кризисные ситуации, в которых они получают большую свободу для осуществления необходимого контроля ситуации авторитарным способом.

Лидеры вызывают доверие. Они выглядят предсказуемыми людьми и внушают другим людям уверенность в том, что способны сделать все, о чем они говорят. Их поведение отвечает их намерениям и демонстративно соответствует провозглашенным целям.

Лидеры наделены сильной волей. Они с готовностью принимают руководство и утверждают свою власть над ситуацией и над людьми. Такое лидерство похоже на господство. Но если господство имеет деспотический характер, оно принуждает, сковывает и душит, среди других то лидер раскрепощает людей, он их мобилизует и вдохновляет.

Лидеры демонстрируют мужество. Они ведут за собой людей собственным примером. Они рискуют, так как хотят все время быть на виду, и им нравится выделяться из толпы. Но когда человек выделяется, то он всегда уязвим. Он подпитывается энергией от других, он мужественен, но не безрассуден.

Лидеры обладают ясным видением. Они указывают ясные цели и направление, по которому надо двигаться, чтобы их достигнуть. Они способны далеко заглянуть вперед и представить будущее.

Лидеры говорят простым языком. Обычно это ясные и простые призывы к переменам, которые обычно опираются на подсознание людей, и поэтому они следуют за своим лидером до конца.

Лидеры сфокусированы на поставленных целях. Они тратят огромную энергию на достижение поставленных целей, которые они делают привлекательными для людей. Они направляют людей на достижение поставленных целей, и в этом они непоколебимы.

Лидеры коммуникативны. Каждый из них может говорить о своих взглядах простыми словами, поэтому их готовы слушать. Они собирают большую аудиторию, готовую погрузиться вместе с ними в коллективные фантазии.

Лидеры обладают харизмой. Харизма – это комплекс личных качеств, которые окружающими предписывают лидеру. Говорят, что харизма – это божественный дар, своеобразный ореол, источник которого лежит, скорее всего, в бессознательных ощущениях последователей, а не в самой личности. Харизматические лидеры возбуждают глубинные слои подсознания своих последователей, которые готовы доверить им свои способности, свое понимание добра и зла и отдать часть себя своему вождю.

П. Друкер собрал свой набор качеств присущих лидеру: честолюбие, умение анализировать, взвешивать обстановку, делать правильный выбор, улаживать разногласия и организовывать. Лидеру нужна способность к быстрым и решительным действиям, к смелым интуитивным решениям. Лидеру нужна напористость, размах, воображение, чувство нового, инициативность, умение разбираться в людях, чувство ответственности. Он должен быть жестким, когда нужно, уметь извлечь урок из собственных ошибок. Лидер обязан выслушивать, быть объективным, владеть собой, быть человеком слова, допускать критику, мыслить перспективно, не увлекаться деталями, не упускать главное, сохранять уверенность перед неопределенностью. Он должен обладать скромностью, не гнушаться просить совета у знающих людей, быть красноречивым, обаятельным, энергичным. Ему необходимо иметь «коммерческий нюх», чувствовать слабые места у конкурентов, предвидеть будущую ситуацию, уметь налаживать контакты и искусно вести переговоры.

Внутренняя озабоченность и неуравновешенность многих лидеров заставляет их организовывать окружающую среду, собирать вокруг себя последователей и двигаться к намеченной цели. Если понаблюдать за группой людей, собравшихся для решения какого-то вопроса, то можно заметить, что самые беспокойные личности начинают по собственной инициативе организовывать и структурировать процесс общения, делая все, чтобы каждый из присутствующих разделял их ожидания. Эти люди принимают на себя начальное лидерство над группой.

Проблема лидерства обсуждалась еще в двадцатые годы. В настоящее время выявились две основные характеристики лидерства два стиля руководства. Первый – сосредоточенность на выполнении поставленной задачи, второй – на поддержании взаимоотношений между членами группы. Они имеют и другие названия: «автократичный» и «демократичный» стиль; ориентация на производство и ориентация на сотрудников; директивное и участливое поведение; поведение, соответствующее разработанной Дугласом Мак Грегором (1906-1964) теории X (негативное и директивное) и теории Y (позитивное и облегчающее); «озадачивающее» поведение и поведение в духе соционально -эмоциональной поддержки.

Различают еще два подхода к лидерству – мужской и женский. Лидерство в работе мужского типа – это превращение себя и других в орудие для решения задачи и склонность рассматривать межличностные отношения как вспомогательные. Лидерство женского типа предполагает решение задачи путем сохранения в группе гармонических взаимоотношений.

В полностью мужской или в полностью женской группе должны быть представлены как аспект решения задачи, так и аспект подержания взаимоотношений. Оба этих аспекта может осуществить и один человек, но чаще всего эти две руководящие роли делятся между двумя и более людьми.

В больших организациях и даже странах разделение женского и мужского начал часто сохраняется. Мужское начало представлено в функциях, связанных с задачей, а женское – в функциях, связанных с взаимоотношениями. Обычно мужчины берут на себя ответственность за создание богатства, а женщины – за его распределение. Мужской тип лидерства связан с тенденцией к изменению материального окружения, а женский тип лидерства связан с сохранением социального окружения и его стабильностью. Это является источником напряжения на разных уровнях организации. Типичный пример – напряжение, которое часто возникает в организации между линейными (мужскими) и штабными (женскими) функциями.

В разных культурах приоритеты, которые воплощаются в стиле лидерства, разные. Североамериканцы и часть европейцев стараются выделиться в группе, показать себя, подчеркнуть свою индивидуальность, а японцы, наоборот, считают, что самое важное – это сохранение гармонии в группе. Гармония – это основа взаимоотношений (женский тип лидерства), а индивидуальная решительность – это основа мужского типа лидерства ориентированного на задачу. В западном обществе мужской тип лидерства более престижен.

Физиологические различия между мужчиной и женщиной также влияют на поведенческие характеристики. Так, женщины имеют более расплывчатое внутреннее восприятие и внешние социальные стимулы – у них лучше слух, лучше ночное и боковое зрение, они более чувствительны к прикосновениям, к боли, к чужому огорчению, к жестам и мимике. Мужчины же больше сосредоточены на внешних стимулах – у них более быстрый обмен веществ, лучше дневное и перспективное видение, быстрая реакция на движущиеся предметы, сильнее выражены агрессивные и конкурентоспособные начала.

Все это приводит к тому, что мужчины и женщины рассуждают и принимают решения по-разному. Мужчины обрабатывают информацию и принимают решения на основе объективных суждений, а женщины – с помощью субъективных рассуждений, более личностно и эмоционально. Мужчины более озабочены абстрактной истиной, а женщины – справедливостью.

Каждому лидеру полезно знать свои собственные наклонности, чтобы развить в себе черты лидерства и использовать их в группе, где он осуществляет руководство. Роль лидера в организации более заметна во время напряженных периодов и в периоды неопределенности. Самое лучшее время для совершенствования лидера – это период спокойной работы. Лидерство – это комплекс навыков, которые можно систематически развивать, и большинство из нас на это способны. Но чтобы развивать навыки лидерства, их надо четко обозначить, понять и испытать на практике.

Решающее значение имеет культура общества. Крайне важны также индивидуальные особенности подчиненных и ваши личные особенности как управляющего. Если работа сотрудники не отвечает требованиям занимаемой должности, то надо думать, куда можно его перевести, чтобы его способности приносили пользу организации? Его интересы должны совпадать с интересами организации. Но мы не можем полагать, что эти интересы всегда можно совместить и все будет идти великолепно. Мы еще на пороге социального и психологического понимания того, что нужно людям. Практически исследования в области бихевиористики только начались.

Когда возникает вопрос о том, какой способ руководства является наилучшим, мы должны помнить, что некоторым работникам нравится авторитарный стиль, а другие работники предпочитают гораздо более добродушных и менее авторитарных руководителей, которые больше озабочены нуждами своих сотрудников. Было также установлено, что один из решающих аспектов управления, а именно – насколько значительным влиянием пользуется руководитель в вышестоящих управленческих структурах, является в то же время и наиболее часто игнорируемым при формировании эффективного управления.

Как показали исследования, если работники уверены, что начальник тесно связан с вышестоящим руководителем, то вероятность того, что их работа будет более производительной, велика. Если работники твердо убеждены, что их начальника уважает высшее руководство компании, то в этом случае больше шансов, что они будут ему подчиняться.

Не столь важно, каков руководитель – авторитарного или участливого типа, решающее значение имеет то, что работники чувствуют влияние своего начальника на вышестоящих руководителей. Если начальник имеет такое влияние, то будь он даже злым руководителем, работники будут ему повиноваться. Они считают, что он сможет защитить их. Пусть я сделаю что-то не так, но я знаю, что шефа уважают наверху, и он может меня защитить. Если я хороший работник, а моего начальника уважает руководство, то я знаю, что он может информировать их о том, как я работал, и это будет способствовать моей карьере. В соответствии с современным учением важным фактором является то, насколько тесно связан начальник с руководством, с управляющими компанией.

Лидерство и управление являются до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему не удалось научно обосновать какую-либо теорию. Сейчас многие разделяют ситуационный подход к лидерству и стремятся выбирать стиль руководства в соответствии с реальной ситуацией. В современном быстро изменяющемся мире самым эффективным стилем является адаптивный стиль, предполагающий развитие у руководителя навыков быстрой и непрерывной адаптации к реальной ситуации и глубокого понимания теорий лидерства и стилей руководства. Ученые установили, что идеального стиля руководства нет, а есть приспосабливающийся к конкретной ситуации адаптивный стиль.

В заключение попробуем сопоставить американский и японский стили управления. При анализе японского стиля управления часто подчеркивается, что японский руководитель считает своей главной функцией управление людьми, а американский – управление фондами, которые должны обеспечивать доход на капитал. Поэтому в США сформулировали концепцию использования человеческого капитала или управления человеческими ресурсами, в рамках которой признается, что работник – это один из важнейших ресурсов необходимых для достижения целей фирмы. Следовательно, к нему нужно относиться бережно, учитывать, поддерживать, развивать, но при этом четко руководствоваться правилом, что любые вложения в каждого конкретного человека (будь то оплата его рабочей силы, социальное обеспечение, повышение квалификации) должны, в конечном счете, окупаться за счет приращения прибыли.

Японская практика основывается на других исходных предпосылках, согласно которым объектом управления является не только производственно – хозяйственный процесс, но и человек, рассматриваемый как самостоятельная ценность, а не просто как один из ресурсов. Управление персоналом соединяет в себе определенным образом организованную систему, специфическую корпоративную философию и организационную культуру, которая очень сильно влияет на поведение людей в процессе труда.

При пожизненном найме в случае несоответствия занимаемой должности кадровый работник может быть переведен на другую работу без потери зарплаты. Однако это сочетается с беспощадными карами в отношении лиц, допускающих нелояльность по отношению к фирме, умышленные злоупотребления, или нечестность.

Этот подход создает психологические предпосылки у японских работников для более тесной идентификации личных интересов с интересами организации, их более быстрой и всесторонней адаптации к социальной жизни на предприятии.

В условиях пожизненного найма, как это характерно для японских фирм, резко повышается важность набора персонала. В Японии он осуществляется не по принципу достижения максимального соответствия нанимаемого работника вакантной должности, а путем подбора молодежи оканчивающей вузы или среднюю школу, обладающей хорошим потенциалом для развития в будущем своих знаний и навыков. В США же принято принимать на работу по конкурсу, со сдачей экзаменов на должность, с оценкой знаний, навыков, личных качеств в специальных центрах оценки.

Различается и стратегия подготовки кадров. Американские фирмы полагаются в значительной степени на широкую сеть университетов, колледжей, школ бизнеса, других высших учебных центров. Японские же компании почти полностью берут на себя задачу превращения вновь нанятого работника в хорошего специалиста или в квалифицированного рабочего. В условиях пожизненного найма экономически выгодно до полугода учить рабочего новой и смежной с ней профессиям. Широко используется принцип подготовки кадров на рабочем месте, то есть преимущественно путем приобретения трудового опыта и самоподготовки.

На многих заводах Японии инженер – выпускник вуза, прежде чем вступить в свою должность, обязан не менее трех месяцев проработать рабочим на конвейере и около полугода рядовым работником в звеньях сети сбыта и эксплуатационного обслуживания продукции. Широко применяется принцип ротации, то есть смены (обычно каждые два-три года) должностей в отделах разного профиля: конструкторских, технологических, экономических, сбытовых. Особенно это касается перспективных сотрудников возраста до 36 лет, зачисленных в резерв для продвижения на руководящие должности. В ведущих японских электронных фирмах, например, 5% рабочих и такая же доля служащих в обязательном порядке ежегодно переходит с одного завода фирмы на другой.

В японских фирмах в политике оплаты и продвижения персонала принят «принцип старшинства», который противостоит «принципу заслуг», характерному для американских компаний. Согласно «принципу заслуг» уровень зарплаты, премии, повышение в должности не зависят от возраста или пола работников, а зависят лишь от реальных результатов их работы. Разница в оплате и премировании работников, занимающих одинаковые должности, в этом случае весьма велика. Центральным звеном всей кадровой работы становится индивидуальная ежегодная аттестация работников, базирующаяся на четких формальных критериях и утвержденной процедуре ее проведения.

При использовании «принципа старшинства» зарплата работников почти автоматически повышается в зависимости от стажа. Если позволяет финансовое состояние фирмы, премии выплачиваются всем ее постоянным работникам дважды в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Существенная прибавка к зарплате (в размере 20-25%) дается при женитьбе или рождении ребенка. Весомую добавку к зарплате на процветающих крупных фирмах составляют выплаты и льготы из социальных фондов (отчисления в пенсионные фонды, медицинское страхование, частичная или полная оплата жилья, доставка на работу заводским транспортом, оплата места в профилакториях и домах отдыха фирмы). Все это не свойственно типичным американским фирмам, как впрочем, и более мелким японским.

Можно сказать, что японский стиль управления направлен на обеспечение кадровой стабильности, строится на выделении в качестве первичного звена, являющегося объектом руководства, группы, а не индивида. Тем самым воплощается дух товарищества. Типичная американская практика, наоборот, поощряет индивидуализм, динамизм и конкуренцию, что чаще приводит к обострению противоречий между администрацией и рядовыми рабочими и служащими.

Если обратиться к практике управления нововведениями, то для японских предприятий характерен связанный или интегрированный стиль управления с сильной ориентацией на коллективную работу, в то время как для американских предприятий в большей степени характерен профессионально ориентированный стиль с сильной индивидуальной ориентацией на решение конкретных профессиональных задач.

Специфика японского стиля принятия важных решений заключается в том, что никто не берет на себя ответственность за эти решения. Это звучит для западного бизнесмена очень странно, так как в корне противоречит науке управления, призывающей к обеспечению единоначалия и единства полномочий и ответственности. Опираясь на эту специфику при принятии важных решений, японские управляющие не полагаются лишь на свой опыт и знания, а стремятся обязательно согласовывать решения со всеми заинтересованными сторонами и выслушивать мнения даже самых незначительных по должности сотрудников. Этот принцип проводится в жизнь на основе частых координационных совещаний и других методов.

На японских фирмах весьма распространено формирование различного рода целевых команд для решения определенных проблем, куда входят представители всех подразделений, которые могут реально повлиять на ситуацию. Многие бизнесмены одно время были убеждены, что японский стиль управления слишком сильно связан с экономическими и культурными особенностями этой страны, чтобы быть заимствованным.