Наибольшую популярность среди поведенческих концепций лидера получила модель управленческой решетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственный стиль лидерства. Эта концепция подхода к эффективности руководства, представляющая собой модификацию теории Мак Грегора, принадлежит Роберту Блейку и Джейн Мутон.
Они построили решетку, включающую пять основных стилей руководства (см. рис.5). На вертикальной оси отложим заботу о людях – стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки (создания благоприятных условий труда, повышение зарплаты, премирование). На горизонтальной оси отложим заботу о производстве – стремление к получению положительных производственных результатов. Блейк и Мутон так описывают пять стилей руководства.
1.1 – страх перед бедностью. Минимальная забота о производстве и нуждах работников. Результаты крайне невысоки, моральный дух коллектива низок, руководитель прилагает минимальные усилия для выполнения лишь самой необходимой работы. Руководитель этого типа прикладывает минимальные усилия для сохранения своего места в организации (человек с безразличным отношением к делу).
Рис.5. Управленческая решетка Блейка и Мутон
1.9 – дом отдыха. Минимальная забота о производстве сочетается с максимальной заботой о людях. Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, сохранению «единой семьи», даже и за счет производственных показателей (менеджер мало внимания обращает на нужды организации).
9.1 – авторитет – подчиненные. Максимальная забота об эффективности производства сочетается с минимальной заботой о подчиненных. Руководитель отдает приоритет максимизации производственных процессов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать (армейская стратегия управления, минимум заботы о работниках). Производственные результаты могут быть достаточно высоки, но удовлетворенности у людей нет, что создает массу проблем.
5.5 – организационное управление. Руководитель достигает необходимого качества выполнения заданий на основе мирного сосуществования с подчиненными, находя баланс эффективности производства и хорошего морального настроя подчиненных.
9.9 – команда. При усиленном внимании к подчиненным руководитель сознательно добивается их приобщения к целям организации. В действиях руководителя преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач. Руководитель нацеливает всех работников на достижение производственных целей на основе доверия и уважения к ним. Развивается самостоятельность, ответственность, создается дух единой команды (прогрессивный стиль).
Блейк и Мутон считали, что самым эффективным стилем руководства является поведение руководителя типа 9.9. Работа осуществляется коллективом людей, в котором одни занимаются интересами работников, другие производством и организацией, что при совмещении приводит к возникновению доверия и взаимоуважения.
Названые выше пять стилей руководства являются основными. В управленческой практике выделяют еще три дополнительных типа управления, которые рассматриваются как сочетания пяти изученных выше. Патернализм (матернализм) – это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях. Приоритет отдается исполнительности. Оппортунизм – сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества. Фасадизм, от архитектурного термина «фасад». Имеет место, когда надо показать внешнюю сторону происходящих процессов.
Рассмотрим более подробно поведенческие действия менеджеров, находящихся в различных позициях управленческой решетки.
Поведенческие действия менеджера типа 1.1. Он не придает особого значения, как производственной деятельности, так и потребностям работников и имеет низкий уровень ожиданий от своей работы. Его мотивации связаны только с желанием сохранить свое место в организации. Он старается не привлекать к себе внимания, держаться в «тени», не афишировать свои чувства. Обычно у них не бывает врагов, и нет угрозы увольнения. Он стремится всегда сохранять дистанцию с подчиненными, сохранять позицию стороннего наблюдателя, но в то же время стремится делать вид, что очень озабочен проблемами группы.
Его присутствие в фирме не порождает недовольства со стороны окружающих, так как он ни во что не вмешивается. Его кредо: «Не видеть недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках, ты защищен, так как тебя не видно». Занимая руководящую должность, он избегает участия в конфликтных ситуациях. Для этого он в нужный момент уйдет в отпуск, возьмет больничный лист. Если ему не удается таким образом уйти на задний план, то в конфликте он будет занимать позицию нейтралитета, гарантирующую ему безопасность.
На задаваемые вопросы такой менеджер обычно дает расплывчатые обтекаемые ответы, например: «Здесь можно обсуждать самые разнообразные варианты. Надо поразмыслить, соберемся как-нибудь в другой раз и обсудим». Жалобы он либо игнорирует, либо «берет на заметку». Спорные вопросы «спускает на тормозах».
Он предоставляет инициативу своим подчиненным, но при этом принимает соответствующие меры предосторожности, чтобы не нести личной ответственности за последствия. В обсуждениях он отмечает только положительные моменты предложений с той и другой стороны и признает возможность реализации обоих вариантов. Постоянно использует тактику проволочек.
Его поведение строится таким образом, чтобы не препятствовать естественному ходу событий, поэтому от него нельзя ожидать новых идей и предложений. Решение проблемы старается переложить на чужие плечи, мотивируя это своей перегруженностью, не стремится к самоутверждению. Свои убеждения выражает в такой форме, которая не обязывает его действовать.
Что касается информированности, то его девиз звучит так: «Чем меньше знаешь, тем лучше. Можно всегда сослаться на то, что меня не проинформировали». Поэтому он не в состоянии давать четкие ответы на поставленные вопросы. При принятии решений, чтобы избежать ответственности, стремится согласовать их с вышестоящим начальником. Так как он не концентрирует свое внимание на решении поставленных задач, то и не испытывает желания проводить ретроспективный анализ. Обратная связь с подчиненными у него отсутствует, поэтому они действуют по своему усмотрению.
Поведенческие действия менеджера типа 1.9. Его минимальная забота о производстве сочетается с большой заботой о работниках. Его управленческий подход базируется на убеждении, что требования, связанные с реализацией производственной деятельности, противоречат желаниям и стремлениям людей. Руководствуясь правилом: «Люди это не товар», он старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Поэтому в коллективе создается атмосфера дружбы и товарищества.
Он не требователен к подчиненным, так как считает, что любое давление с его стороны заставит их сопротивляться. Он чувствует себя уверенно, если в коллективе поддерживаются положительные эмоции, и, в то же время, опасается отрицательной оценки со стороны подчиненных. Поэтому он делает все возможное, чтобы исключить критику в свой адрес.
В группе, возглавляемой таким менеджером, складывается атмосфера, характерная для «загородного клуба». Все внимание работников направляется туда, где они чувствуют себя комфортно, они начинают работать с «прохладцей», отчего страдают интересы производства.
При возникновении конфликтной ситуации такой менеджер принимает точку зрения окружающих. Конфликты вообще не поощряются, так как они нарушают гармонию и угрожают атмосфере товарищества. Если конфликт состоялся, то он либо откажется от имеющейся точки зрения, либо постарается смягчить остроту проблемы, либо вовлечет третьих лиц.
Он быстро отзывается на инициативные действия подчиненных и стремится принять в них участие для завоевания авторитета. Сам избегает проявлять инициативу, так как боится, что его действия будут неправильно истолкованы и расценены как проявление невнимания к коллективу или игнорирование его интересов. Если ответственность несет кто-либо другой, он с энтузиазмом выполняет просьбы и подчиненных и руководителя.
Он старается всегда быть в курсе всех дел. Важность информации определяется для него в зависимости от того, кому эта информация должна быть предоставлена: если руководителю, то она должна вызвать его одобрение, если починенным, то она не должна быть неприятной. Опасение попасть в невыгодную для него ситуацию заставляет его ждать, когда информация сама к нему поступит. Если же информация не поступает, то и не надо, самостоятельным поиском информации он заниматься не будет. Он, как правило, хороший слушатель, старается осмыслить поступающую информацию, но воспринимает все происходящее поверхностно.
Из боязни произвести на окружающих отрицательное впечатление, он неопределенно и расплывчато формулирует проблемы, робко защищает свое мнение, избегая произвести отрицательное впечатление на окружающих. Его воспринимают как человека нерешительного и доверчивого.
Если вышестоящий руководитель требует принятия решения, то он старается все сделать так, как ему будет угодно, а если он знает, что его решения будут приняты, то он получает от процесса принятия решения большое удовлетворение. Он поощряет групповое обсуждение проблемы.
У такого менеджера имеется такая тенденция к восприятию положительных моментов проблем, что при использовании «комплиментов» создает в коллективе атмосферу доброжелательности. Он полагает, что люди сами знают свои ошибки и не надо привлекать к ним внимание, так как это обострит у подчиненных чувство неполноценности.
Поведенческие действия менеджера типа 9.1. В нем сочетаются максимальная забота об эффективности производства с низкой заботой о людях. Он полагает, что производственные задачи можно решить только в том случае, если люди находятся под контролем, а их деятельность направляется способом, побуждающим их эффективно выполнять производственные задачи. Он педантичный профессионал, знающий, как достичь производственного результата. «Человеческий фактор» не учитывается в производственных процессах. Он сосредотачивает власть в своих руках, ожидает безусловного подчинения работников, и это дает ему чувство уверенности и значимости.
Он обходится без советов, рекомендаций и другой помощи со стороны, так как, по его мнению, это свидетельство его слабости и недостаточной компетентности. Его поведение есть следствие положения: «Когда у меня достаточно полномочий, я могу навязывать свою волю другим, каким бы сильным ни было сопротивление».
В конфликтной ситуации он говорит подчиненным, что они должны делать, стремится навязать свою точку зрения, отвергая аргументы подчиненных. Полагая, что его должность автоматически дает ему власть, он начинает произвольно пользоваться своими должностными правами. Он сообщает подчиненным о том, какая точка зрения является руководящей и заставляет поступать в соответствии с ней. Проблемную ситуацию он рассматривает как такую, в которой он должен обязательно одержать победу. Обычно он принижает заслуги подчиненных и использует тактику угроз и систему наказаний.
Он доводит до подчиненных задания, команды и инструкции, сохраняя все время собственную инициативу. Он руководствуется в своей деятельности тремя правилами: регламентирование действий подчиненных говорит о силе руководителя; консультации с подчиненными – признак слабости руководителя; люди хотят, чтобы ими управляли.
Его кредо – «мне нужны факты». Он узурпирует право оценивать и интерпретировать информацию, которую воспринимает с некоторой опаской, так как настроен на поиск симптомов неблагополучия. Он отличается прямолинейностью убеждений и, не колеблясь, сообщает о своем отношении к проблеме всем окружающим независимо от их положения и выглядит как откровенный и искренний человек. Осторожность в суждениях, по его мнению, – признак слабости. Он никогда не слушает доводов подчиненных, поэтому они перестают высказывать свое мнение, говоря: «Зачем биться головой о стенку».
Он единолично принимает решения и не дает никому вмешиваться в этот процесс, а, приняв, никогда его не пересматривает. Он обязательно проверяет выполнение качества заданий, всю необходимую информацию он получает путем самостоятельного наблюдения, проверки исполнения и опроса работников. Эта информация является средством критики подчиненных, чтобы те почувствовали свою вину и некомпетентность. Все это превращает работника в послушного исполнителя воли руководства. В советское время таких руководителей обычно называли «крепкими хозяйственниками».
Поведенческие действия менеджера типа 5.5. Он сочетает среднюю степень заботы о производстве с умеренной заботой о людях и ищет компромисс между производством и людьми. Он считает, что от людей необходимо ждать определенных усилий, направленных в производственную деятельность фирмы, в то же время принимает реалистичность потребностей работников. Это позволяет ему добиться такого положения, при котором люди более или менее удовлетворены ситуацией на предприятии, считая справедливыми предъявляемые к ним требования.
Он считает, что крайностей надо избегать, ибо они порождают конфликты. Стабильные успехи достигаются за счет разумных компромиссов и можно поступиться некоторыми правами менеджера для завоевания работников на свою сторону. Обычно они общительны, открыты, легко сходятся с людьми, воспринимают традиции, прецеденты и существующую в организации практику ибо «так принято в фирме». Его мотивация такова: «Если я буду мыслить, вести себя так, как это принято в фирме, но при этом буду чуть-чуть выделяться среди окружающих, то мой авторитет руководителя будет гарантирован».
Он считает, что выход из конфликтных ситуаций состоит в умении приспособиться к конфликтам. Для этого надо опираться на прошлый опыт, вырабатывать и соблюдать правила приемлемости поведения, уклоняться от активной жизненной позиции, которая может привести к конфликту, использовать различные формы компромиссов, разъединять конфликтующих, соглашаться с наличием противоречий, избегать общения с конфликтующим работником.
Проявления инициативы носят ограниченный характер, принципиально новые методы он считает рискованными и сомнительными. Чтобы быть в курсе событий, он использует неформальные источники информации. Другие источники информации интересуют его в том случае, если их знание позволит ему добиться преимущества перед другими. Когда подчиненные не согласны с его точкой зрения, он выбирает тактику отступления и смягчения своих формулировок. Убеждения такого руководителя неглубоки, аморфны и размыты. Но, говоря от имени фирмы или вышестоящего начальника, он может твердо отстаивать «свою» позицию, которая связана не с его убеждениями, а с конъюнктурными соображениями.
Обычно он не испытывает затруднений при принятии оперативных решений, если они не вызывают возражений со стороны подчиненных или порождают новые реакции работников. Он любит полагаться на результаты опроса окружающих, «групповое мышление» – его визитная карточка.
При анализе действий он делает упор на все положительное. Это приводит к поощрению подчиненных, выражению одобрения их действий и положительному отношению руководителя к результатам работы подчиненных.
Поведенческие действия менеджера типа 9.9. Он характеризуется сочетанием высокой заботы о людях и высокой заботы о производстве. У него нет противоречий между целями деятельности организации и потребностями персонала. Степень участия каждого работника в деятельности фирмы максимально высокая, налицо преданность коллективу и заинтересованность в благополучии организации. Руководитель стремится внести свой вклад в успех организации, он вовлекает каждого работника в деятельность подразделения, обеспечивая при этом его максимальный вклад. Лозунг – «успех фирмы – мой успех». Он не защищает интересы работника за счет другого работника или организации, а к начальству относится так же, как к своим подчиненным.
Он может создавать противоречия, разрешение которых позволяет найти оптимальное решение, но при этом напряжения в коллективе не возникает. Для разрешения конфликтов он использует: участие работников на самых ранних стадиях решения проблем; четкую передачу смысла высказываний; разработанные единые критерии оценки; конфронтацию, позволяющую разрешить конфликт; учет потребностей и ожиданий работников; обсуждение спорных вопросов с третьими лицами. Он представитель сильного стиля менеджера, проявляет активность и способен выполнять большой объем работы. Его энергия направлена на творческое проявление инициативы, которая побуждает подчиненных принимать участие в делах организации.
Его информированность носит исчерпывающий характер. О нем обычно говорят, что «он знает, о чем говорит». Он проводит четкое различие между фактом и мнением, готов отстаивать свое мнение, но всякая точка зрения получит у него свою долю внимания. Со стороны подчиненных он выглядит как человек с сильной волей и уверенный в себе.
Его решения принимаются и доводятся до подчиненных экспромтом и направлены на достижение взаимопонимания и согласия между всеми, кого коснется данное решение. У него критичный аналитический ум, с помощью которого он может ставить цель и описать последствия, видеть связи между поведением работника и последствиями его действий.
Рассмотрим поведенческое поведение менеджеров применяющих дополнительные стили управления.
Патернализм (матернализм) на управленческой решетке представлен в виде дуги, соединяющей ячейки 1.9 и 9.1. Этот стиль управления характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о работниках. Он не является интеграцией заботы о производстве и заботы о людях, что характерно для стиля 9.9, а сочетанием того и другого. Менеджер этого стиля называется великодушный автократ.
Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист, то они поощряются руководителем, а от них, в свою очередь, ожидается оценка достоинств руководителя. В действиях такого руководителя наблюдается зависимость подчиненных от его прихотей, в результате чего подчиненные не стремятся к проявлению независимости своих суждений и мышления, учатся думать и поступать так, как думает и поступает их руководитель. Управление конфликтами он осуществляет методами похвал и комплиментов. Если подчиненный сопротивляется подчинению, он делает ему замечание, показывая, что его действия замечены, затем он повторяет свое указание и обещает поощрение в случае подчинения.
Он проявляет инициативу до тех пор, пока подчиненные выполняют то, что от них требуется. Он считает своим долгом учить людей, имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует. Когда он принимает решения, он выдает их как команды, при этом он не жалеет времени на обучение и тренировки. Он считает подчиненных членами организационной семьи.
Таким образом, он великодушный диктатор, смотрится добрым, мягким и полезным, любит давать советы, выполняет свои обязательства, снисходительно предъявляет требования к подчиненным. Он умеет управлять толпой, заставляет чувствовать виноватым того, кто с ним не согласен, моралист, любит поучать, сторонник предписаний, не терпит публичных возражений.
Оппортунизм. Каждое действие такого руководителя осуществляется по «тактическим» соображениям и является средством для достижения личного успеха. Поведение его непредсказуемо, способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело, но все направлено на то, чтобы достичь главенствующего положения.
Он предпочитает всеми способами избегать конфликтов, но когда они возникают, то пытается урегулировать их без конфронтации. В конфликте с начальством он первый делает шаги к примирению, с равным по рангу ведет себя вкрадчиво и ищет компромисс, в конфликте с подчиненными – безжалостен.
Он проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска, и она направлена с дальним прицелом на его эгоистические интересы. Он часто подчеркивает личную значимость и любит хвастаться своими успехами и достижениями.
Таким образом, признаками оппортунистического поведения являются: стремление угодить всем и каждому; надменность по отношению к тем, кто ниже его по рангу; стремление привлечь к себе внимание; создание репутации путем хвастовства; знание слабостей людей и использование их в своих целях; обдумывание заранее всех своих действий; он обещает все, но делает только то, что ему выгодно и показывает его с хорошей стороны; считает, что важно быть первым номером в организации.
Фасадизм. Это поведение проявляется тогда, когда нужно показать внешнюю сторону дела. Такой руководитель избегает показывать собственные мысли, хотя пытается создать впечатление, что он человек честный и откровенный. Основная его цель состоит в том, чтобы скрыть свое стремление к власти, контролю и господству. Боясь саморазоблачения, он держит в тайне свой опыт и мотивации.
Он не избегает конфликтов, но в их разрешении он видит источник получения для себя дополнительных выгод. Он инициативен, и если одни действия не приносят успеха, то он предпринимает следующую попытку, и так до тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель. Он никогда полностью не передает свои полномочия, а ключевые решения принимает только сам. Обратную связь он использует как метод контроля в виде похвалы и наказания, критика в его адрес ему неприятна.
Признаки поведения фасадиста: неясные амбиции; при достижении целей предпочтение отдает окольным путям; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; скрывает истинные намерения и тайно упивается властью; охотно слушает похвалы, но не выносит критики; практичен, но при этом склонен к обману, дорожит своей положительной репутацией, нарушает законы и боится разоблачения.
Следует иметь в виду, что на практике часто используется не какой-либо один стиль руководства в чистом виде, а их комбинация, стихийно сложившаяся или сознательно созданная руководителем. При этом он стремится использовать положительные черты того или иного типа руководства и ослабить его негативные стороны, учитывая при этом изменение ситуации в организации и в управлении в ней.
Руководство людьми – это двусторонний процесс, включающий деятельность руководителя и подчиненных, их воздействие друг на друга. От принятого стиля работы руководителя во многом зависит его авторитет. Ученые установили, что идеального стиля руководства нет, а есть приспосабливающийся к конкретной ситуации адаптивный стиль.
Таким образом, стиль руководства является сложной категорией и формируется он под воздействием множества объективных и субъективных факторов. Так как в условиях функционирования экономических систем все время происходят объективные изменения, то возникает необходимость постоянного совершенствования руководителем стиля руководства; руководитель должен владеть всем арсеналом методов управления и уметь гибко их применять.
Дата: 2016-10-02, просмотров: 280.
