1. Під час підготовки до участі у практичному занятті студентам належить самостійно опрацювати джерела, що наведені у списку рекомендованої літератури. Опрацювання наведених джерел передбачає з’ясування сутності сучасних вимог щодо забезпечення організації якісним персоналом як запоруки її конкурентоспроможності.

2. Необхідно засвоїти методики розрахунку персоналу різних категорій, виконати розрахункові завдання.

3. Готуючись до наступного етапу заняття, важливо вивчити сучасні існуючі способи та методики проведення підбору та відбору персоналу.

4. На наступному етапі заняття аналізуються конкретні ситуативні завдання та кейси щодо проведення підбору персоналу за різними методиками. Готуючись до практичного заняття, обміркуйте ваші можливі відповіді та коментарі до наведених ситуацій.

Формула для розрахунку чисельності персоналу по нормах обслуговування виглядає так:

, (5.1.)

де Ч_агр - число агрегатів;

К_завант - коефіцієнт завантаження;

Н_об - норма обслуговування;

К_п - коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в облікову.

У свою чергу, норма обслуговування розраховується таким чином:

(5.2.)

де Т_кор - корисний фонд часу одного працівника за день або зміну;

n - кількість видів робіт по обслуговуванню агрегатів;

t_i - час, необхідний на виконання однієї операції на i-ий вид робіт;

n_i - кількість операцій на і-ий вид робіт, що виконується за один робочий день або зміну;

T_d - час виконання додаткових робіт по обслуговуванню агрегату, що не включається в ti.

Коефіцієнт завантаження розраховується при неоднозмінному режимі роботи так:

(5.3.)

де N_заг - загальна сумарна кількість працюючих агрегатів за певний період, включаючи всі зміни роботи;

N_max - кількість працюючих агрегатів за той же період в найбільш завантажену зміну.

Практичні завдання

1. На основі вихідних даних необхідно розрахувати чисельність виробничого персоналу, використовуючи метод трудомісткості.

2. На основі вихідних даних необхідно розрахувати чисельність адміністративно-управлінського персоналу, використовуючи метод Розенкранца.

Річний фонд часу одного співробітника (згідно з контрактом) - 1920 год.

Коефіцієнт, що враховує витрати часу на додаткові роботи - 1,3.

Коефіцієнт, що враховує витрати часу на відпочинок співробітників - 1,12.

Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в облікову - 1,1.

3. На основі вихідних даних необхідно розрахувати чисельність персоналу за нормами обслуговування.

Кількість агрегатів - 8.

Режим роботи агрегатів - двозмінний.

Кількість агрегатів, працюючих в 1-у зміну - 8.

Кількість агрегатів, працюючих у 2-у зміну - 4.

Корисний фонд часу одного працівника за зміну - 7 год.

Час на додаткові операції з обслуговування агрегату - 1,4 години.

Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в облікову - 1,15.

4. Після закінчення розрахунків виконайте наступне завдання як узагальнююче.

Зробіть розрахунок трудових ресурсів для вашої фірми-легенди, що провадить певні види товарів і послуг. Задайте загальну річну трудомісткість робіт, що відповідає плану випуску товарної продукції, розділивши її на частини, що відповідають конкретним видам робіт. Наприклад, фірма провадить вимірювальні прилади, реалізуючи технологічний процес зборки й налагодження вимірювальних апаратур, що вимагає наступних трудозатрат.

Визначте потребу по всіх категоріях і групах працівників (робітника, технічних виконавцях, службовцях, фахівцях, керівниках), у тому числі явочний й обліковий склади. Річний ефективний фонд робочого часу може бути розрахований для конкретного календарного періоду (року) або прийнятий рівним 1870 год.

Задайте бажану статеву й вікову структуру персоналу й визначте фактичну структуру персоналу (по категоріях і групах).

Проаналізуйте, які виробничі фактори впливають на величину потреби в персоналі.

Ситуації для аналізу

З метою визначення порядку та процедур проведення підбору та відбору персоналу студентам належить проаналізувати наведені ситуаційні вправи та кейси.

1. Менеджер з персоналу спеціально підготувався до бесіди. Він подбав про свій зовнішній вигляд. Проводячи співбесіду при прийомі на роботу, поділив її на три частини: вступну, основну, заключну.

На вступну частину відвів близько 15% часу для створення атмосфери взаєморозуміння. Опитування почав з теми, що цікавить обидві сторони, при цьому всіляко підбадьорював опитуваного, уникав негативних оцінок і критичних зауважень, проявляв дружелюбність й інтерес до особистості претендента.

В основній частині менеджер уміло управляв бесідою. Кандидат говорив сам, а менеджер в основному уважно слухав, намагаючись виключити будь-який прояв агресивності, переваги, владності стосовно співрозмовника. У ході бесіди менеджер постарався визначити: чи досить кваліфікований кандидат для даної роботи; чи бажає він виконувати її при існуючих умовах; які мотиви й сповідувані цінності у претендента; чи є цей кандидат самим підходящим із всіх інших.

Менеджер не тільки намагався одержати інформацію про кандидата для прийняття рішення про вибір найбільш підходящої для фірми особи. Він розповів претендентові про фірму, її успіхи і традиції, вимоги до персоналу, з якими провідний працівник зштовхнеться при найманні. Менеджер намагався не припускатися граматичних помилок, ясно висловлювати свої думки. Він стежив за своєю мовою й дикцією, був тактовний і ввічливий.

У ході бесіди менеджерові вдалося виявити наступні сторони претендента:

позитивні: досить висока кваліфікація й досвід роботи; гарні аналітичні й творчі здатності; відмінне здоров'я;

негативні: відсутність особистих кар'єрних планів, чітких цілей, пасивність, індиферентність, незрілість, які, однак, сполучалися з небажанням починати роботу у фірмі з молодших посад, наміром одержати відразу занадто багато; невпевненість у собі й неврівноваженість, нервозність, незручність; надмірна увага до грошової винагороди, зацікавленість тільки в одержанні матеріальних благ; деяка скритність, нещирість, які проявлялися в ухиленні від прямої відповіді; негативні відгуки (висловлення) про організації, де кандидат працював раніше, і про їхніх керівників.

У заключній частині бесіди менеджер не став відразу сповіщати кандидата про негативне рішення, що за його рекомендацією було прийняте й повідомлене кандидатові пізніше. Він підвів підсумки розмови й пояснив подальший хід прийому на роботу.

Розберіть ситуацію. Чи можна роботу менеджера вважати успішною й правильно організованою? Чи досить для вас інформації, в описі ситуації для прийняття рішення про прийом? Якщо ви вважаєте обсяг інформації недостатнім, то самостійно його доповніть (орієнтуйтеся на кадрові потреби вашої фірми-легенди).

2. Розробіть алгоритм інформаційного процесу для відділу кадрів підприємства по організації роботи з набору та відбору персоналу. Визначите, які завдання ви збираєтеся вирішувати, яка інформація необхідна і які джерела повинні бути використані. Запропонуйте порядок збору й обробки інформації, наприклад, інформації від вищих навчальних закладів, що може бути отримана у формі проспектів, листів, усних повідомлень і т.п. Конкретизуйте процес по виконавцях і строках збору, обробки й зберігання. Опишіть форми подання узагальненої, проаналізованої інформації, підготовленої для ухвалення управлінського рішення.

3. Набір і відбір кадрів у Японії найчастіше реалізується в такий спосіб:

1. За півроку до закінчення навчального року в університеті, з яким співпрацює фірма, повідомляється про число осіб, що підлягають прийому на роботу. Одночасно працівники кадрової служби фірми аналізують склад студентів, ведуть переговори з найбільш перспективними з них і видають індивідуальні запрошення на роботу.

2. Наприкінці навчального року випускники приходять в обрані ними фірми й здають письмовий іспит, що дозволяє оцінити професійну підготовку й загальноосвітній рівень кандидата.

3. Кандидати, що успішно здали іспити, проходять співбесіду: у невеликих фірмах - з директором, у великих - з менеджером з персоналу.

4. Кандидати, що пройшли співбесіду, приймаються у фірму, однак, не приступають безпосередньо до своїх обов'язків, а для них організується спеціальний курс навчання, покликаний швидко адаптувати новачків до стилю й методів роботи фірми. Найбільш ефективною формою навчання вважається виїзний груповий тренінг. Група новачків разом із працівником служби персоналу виїжджає на кілька днів за місто, зазвичай в гори, де знайомить із процедурами, традиціями й ритуалами фірми, у перервах організується спільне дозвілля зі спортивними заходами.

5. У переважній більшості випадків особа, що приходить у фірму, повинна пройти всі щаблі посадової ієрархії. Починаючи із самої нижньої (кур'єр, робітник і т.ін.), постійно переходячи з підрозділу в підрозділ.

Порівняйте японську традицію набору кадрів з українською.

Бібліографічний список

3, 4, 6, 10, 11, 23, 27, 28, 29, 36, 44, 45, 48, 51, 53, 62, 68, 82