Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Мета заняття: забезпечити поглиблення, узагальнення, систематизацію знань студентів та набуття навичок з:
· засвоєння основних завдань управління робочим часом персоналу;
· вивчення основних чинників визначення норм робочого часу персоналу;
· засвоєння методів регулювання режимів праці й відпочинку персоналу;
· аналізу ефективності використання робочого часу персоналом.
План заняття
1. Обговорення теоретичних питань.
2. Аналіз ситуаційних завдань.
3. Розробка Правил внутрішнього трудового розпорядку організації.
Питання для обговорення
1. У чому полягає сутність поняття „робочий час” та особливості його організації?
2. Які існують чинники визначення норм робочого часу у організації та на виробництві?
3. Як і для чого здійснюють контроль за робочим часом?
4. У чому сутність аналізу ефективності використання робочого часу персоналом?
5. З яких етапів складається аналіз ефективності використання робочого часу персоналом?
6. Визначте особливості виконання аналізу ефективності використання робочого часу персоналом.
Ситуації для аналізу
1.Ви нещодавно призначені керівником великого колективу. Ще не усі знають вас особисто. Йдучи коридором, ви бачите 3-х працівників, які про щось жваво розмовляють і не звертають на вас ніякої уваги. Повертаючись через 20 хв., ви бачите ту ж ситуацію.
Спробуйте визначитися з тим, як Ви будете себе поводити?
А. Зупинюсь. Дам зрозуміти, що я їх новий начальник і мимохідь зауважу, що бачу їх давно тут. «Якщо немає роботи, зайдіть до мене у кабінет».
Б. Спитаю, хто їх безпосередній начальник. Попрошу, щоб він зайшов до мене.
В. Поцікавлюсь, що їх хвилює, про що розмова, як йдуть справи, чи немає яких претензій до адміністрації. Після цього зауважу, що пора працювати.
Г. Насамперед поцікавлюся, як справи на їхній ділянці, які терміни закінчення роботи, що заважає працювати ритмічно.
2. Ви працюєте керівником колективу вже другий рік. Підлеглий звертається до Вас із проханням дати йому відпустку за свій рахунок на чотири дні з приводу одруження. «Чому на чотири?» - із здивуванням запитуєте Ви. «А пам’ятаєте, як одружувався Іванов, йому дозволяли», - відповідає підлеглий. «Я можу відпустити Вас тільки на три дні відповідно до чинного законодавства», - відповідаєте Ви і підписуєте заяву. Проте підлеглий виходить на роботу тільки через чотири дні.
Визначте, якими будуть Ваші дії:
А. Сповіщу про порушення трудової дисципліни вищестоящому начальству, нехай воно вирішує.
Б. Вимагатиму від підлеглого відпрацювати четвертий день за рахунок вихідного. Скажу, що Іванов теж відпрацьовував.
В. Зроблю лише привселюдне зауваження, у табелі поставлю відпрацьований день.
Г. Візьму усю відповідальність на себе і скажу підлеглому, що так поводитися не годиться. Але поздоровлю з одруженням.
3. Ви нещодавно призначені керівником трудового колективу, у якому раніше працювали рядовим співробітником. На 8 год. 15 хв. Ви покликали підлеглого для з’ясування його частих запізнень на роботу, але самі спізнилися на 15 хв.
Продумайте, як Ви почнете бесіду при зустрічі з підлеглим:
А. Незалежно від свого запізнення відразу запитаю про його часті запізнення.
Б. Вибачусь перед підлеглим, а потім почну бесіду.
В. Поясню причину свого запізнення і, використовуючи своє запізнення, покажу підпорядкованому, чого можна було б очікувати від мене як від керівника, якби я так само часто спізнювався.
Г. У інтересах справи скасую бесіду і перенесу її на більш зручний момент.
Під керівництвом викладача виконайте практичне завдання з розробки Правил внутрішнього трудового розпорядку організації.
Бібліографічний список
2, 4, 7, 10, 12, 14, 24, 26, 27, 31, 32
Практичне заняття №8
Тема 12. Оцінювання персоналу
Мета заняття: забезпечити поглиблення, узагальнення, систематизацію знань студентів та набуття навичок з:
· необхідності оцінювання персоналу;
· вивчення завдань оцінювання персоналу;
· засвоєння методів оцінювання персоналу;
· проведення оціночних заходів
План заняття
1. Обговорення теоретичних питань.
2. Аналіз ситуаційних завдань.
Питання для обговорення
1. У чому полягає сутність діагностики як складової системи менеджменту персоналу?
2. Що має на меті діагностика персоналу? Які завдання виконує діагностика персоналу?
3. Що розуміють під діловою оцінкою персоналу?
4. Які існують методи оцінки працездатності та потенційних можливостей персоналу?
5. У чому сутність атестації персоналу? Чим атестація відрізняється від інших видів оцінки персоналу?
Ситуації для аналізу
1. У компанії «Макдональд», що діє в харчовій промисловості й громадському харчуванні, використовується оцінка працівників за 9 факторами результативності, які оцінюються за 5-бальною шкалою:
1) знання роботи (чи має працівник чітке розуміння змісту роботи і її цілей);
2) необхідність контролю за його діяльністю з боку начальника (наскільки старанний при виконанні виробничих завдань, чи дотримується дисципліни праці, включаючи час обідів, перерв й ін.);
3) стиль роботи (чи завжди приймає обмірковані рішення);
4) ініціативність (чи має бажання приймати на себе додаткову відповідальність, як сприймає нові ідеї);
5) схильність до співробітництва (чи проявляє готовність і здатність працювати разом з колегами й підлеглими) й інші фактори.
Від керівника потрібно підтвердити оцінку - розкрити в письмовій формі конкретні дії працівника або рішення, що ним приймалися, продемонстроване ним відношення до виконання обов'язків у тій або іншій ситуації, а бажаніше всього - указати конкретні результати, отримані працівником, які підтверджували б оцінку.
Прокоментуйте, будь ласка, таку методику оцінки персоналу. Що ви взяли б на озброєння для своєї організації, чим би доповнили наведену методику оцінки персоналу?
2. Відділ людських ресурсів європейської штаб-квартири багатонаціональної корпорації провів анонімне опитування співробітників з метою з'ясувати їхнє ставлення до процедури атестації, проведеної в штаб-квартирі за класичною схемою: щорічна атестаційна співбесіда з керівником, спеціальні форми оцінки і плану розвитку, підвищення базового окладу відповідно до атестаційної оцінки. Зібрати думки співробітників було досить складно, оскільки більшість із них проводить переважну частину свого часу в регіональних філіях і лише іноді з'являється у своєму офісі. Усього було зібрано 70 із розісланих 154 анкет. Результати опитування показали:
- 65% співробітників незадоволені атестацією як методом оцінки їх роботи;
- 50% співробітників вважають, що керівники не можуть об'єктивно оцінити їхню роботу, оскільки не мають необхідної для цього інформації;
- 45% співробітників вважають атестаційну співбесіду формальним оголошенням заздалегідь прийнятого рішення;
- 12% стверджують, що їх керівники взагалі не проводять співбесіди, а просять підписати заповнену заздалегідь форму;
- 68% співробітників не вважають, що результати атестації використовуються для чого-небудь, крім підвищення окладу;
- 75% керівників, що проводили атестацію, поскаржились на брак часу для її підготовки і проведення;
- 25% керівників зізналися, що відчувають складності у випадках, коли необхідно критикувати, регулярно завищують атестаційні оцінки.
Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:
1. Про що говорять результати опитування?
2. У чому причини такої ситуації?
3. Які заходи для вдосконалення системи оцінки ви б запропонували відділу людських ресурсів штаб-квартири?
3. Олександр Часников, генеральний директор Міжнародного центру з навчання менеджменту, звернувся до консультаційної компанії, що працює в галузі управління персоналом. Керований ним центр переріс, на думку Олександра, межі неформальної організації і має потребу у формальних системах управління, насамперед, системі оцінки персоналу. За три роки свого існування Центр перетворився з об'єднання трьох колишніх колег - компанії з консультацій — в потужний навчальний заклад, що реалізує десятки програм професійного навчання. У центрі працює 15 штатних інструкторів і 5 технічних співробітників. Олександр також періодично запрошує викладачів зі сторони, з якими укладаються разові контракти. Центр проводить навчання керівників, фахівців з фінансів, бухгалтерського обліку і стратегічного управління, пропонуючи загальні курси для всіх бажаючих, а також розробляючи спеціальні програми, на замовлення організацій. На частку останніх припадає до 70% обсягу роботу Центра.
На думку Олександра, початковий період «компанії-родини», коли кожний старався з усіх сил, завершився, і Центр потребує формальної системи оцінки роботи кожного робітника.
Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:
1. Які цілі у сфері управління персоналом ставить перед собою Центр?
2. Яку систему оцінки ви б запропонували Олександру?
3. Складіть критерії оцінки персоналу для своєї фірми-легенди.
4.Френк Блекборн, керівник 12 жінок, що виконують канцелярську роботу у філії загальнонаціональної рекламної фірми, заповнював оціночні форми на своїх підлеглих за вимогою управління на Медісон Авеню. Після заповнення форм він намагався провести бесіду з кожним із службовців з приводу результатів його діяльності протягом шестимісячного періоду, котрий оцінювався, як це вимагалось в керівництві з проведення процедур. У однієї з його підлеглих, Розмарі Едамс, закінчувався рік служби в компанії. Вона виявила значний інтерес до своєї роботи, була дуже кваліфікована та виконувала доручену їй справу дуже добре. Однак в її відносинах з колегами та клієнтами їй не вистачало такту, та була очевидна її здатність виводити їх із себе. Було подано декілька скарг, але нічого достатньо серйозного, що вимагало б адміністративних санкцій. Дві статті в оціночній формі: «взаємовідносини з оточуючими» та «здатність до просування по службі» - нагадали Блекборну про скарги, що він отримав.
Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:
1. Якщо б ви були Блекборном, як би Ви обговорювали проблему тактовності з міс Адамс? (Може виявитися корисним розіграти ролі в співбесіді стосовно оцінок результатів діяльності.)
2. Можливо, було б краще уникнути будь-якої розмови стосовно проблеми та зачекати, поки ці випадки не повторяться знову, і тоді звернути її увагу на це?
5.Універмаг “Гімбел бразерс”, що знаходиться у Нью-Йорку, використовує “Метод польового аналізу” при оцінці працівника. Цей метод отримав свою назву на підставі того факту, що представник кадрової служби виходить у “поле”, тобто залишає свій стіл та іде на робоче місце керівника, щоб на місці отримати інформацію про роботу окремих службовців. Він має список осіб, які працюють у даному підрозділі, включаючи їх керівника. У нього є також певний список питань, зазвичай завчених напам`ять, які він задає керівнику стосовно кожного робітника. Ставляться питання та отримується усна відповідь на них. Замітки може робити представник кадрової служби, або секретар, рекомендований для цієї мети, керівнику ніякої канцелярської роботи виконувати не потрібно. Після закінчення співбесід представник кадрової служби повертається у свій офіс та диктує свої замітки. Звіти направляються керівнику підрозділу, який їх перевіряє, якщо є необхідність, а потім підписує, що свідчить про їх придатність.
При виставлянні загальної оцінки по кожному окремому робітнику використовуються такі терміни, як “чудово”, “задовільно” та “незадовільно”, а керівнику задаються питання: “Чи потрібне додаткове навчання?”, “Чи гідний він просування по службі?”. Крім того, якою б не була оцінка людини, аналітик, що займається проблемами персоналу, розглядає ще й деталі, підтверджуючі її обґрунтованість, задаючи питання типа: “Які факти ви можете навести на підтвердження цієї оцінки?”.
Важливим позитивним моментом програми Гімбела є звіт, який робить аналітик, розглядаючи відділ за відділом. Звіти про оцінки робітників готуються для кожного підрозділу, а коментарі з приводу стану взаємовідносин між робітниками, потреби в навчанні, ситуацій, які потребують прийняття заходів та інших сфер, включаються в сумарний звіт, який теж готує аналітик з проблем персоналу. Використовуючи цю програму, Гімбели підкреслювали дві необхідних вимоги: висококваліфіковані аналітики з проблем персоналу та міцна підтримка лінійного управлінського персоналу, включаючи повну підтримку вищого керівництва.
Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:
1. Назвіть вигоди від утримання аналітиків з проблем персоналу, які проводять бесіди з керівниками та готують форми індивідуальної оцінки?
2. Програма Гімбелов передбачає співбесіду керівника і працівника за підсумками оцінки. Як може допомогти спеціальна нарада керівників та аналітиків проведенню співбесід керівників з працівниками?
3. Як впливає вимога про обґрунтування оцінок, що висувається аналітиком, на якість загальних оцінок?
Бібліографічний список
4, 10, 27, 34, 36, 41, 51, 53, 59, 64, 66, 74, 80
Практичне заняття №8
Дата: 2016-10-02, просмотров: 464.