Метод, который используют для определения внутренних проблем организации, называют управленческой диагностикой, которая основана на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простой или более сложной. Для целей стратегического планирования при обследовании ряд специалистов рекомендует рассматривать только пять функциональных зон – маркетинг, финансы (управленческий и бухгалтерский учет), производство (операционный менеджмент), персонал, а также организационную культуру и имидж организации, однако стратегические изменения могут затрагивать и другие аспекты деятельности.
Стратегический анализ сильных и слабых сторон маркетинговый деятельности организации предполагает выделение семи важнейших элементов исследования.
1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью). В то же время этот показатель является важной целью большинства фирм, руководство которых постоянно контролирует его уровень.
Конкурентоспособность организации представляет собой оценку ее возможности противостоять конкурентам, сохранять и приумножать потребителей, обеспечивая эффективную производственно-хозяйственную и коммерческую деятельность. Конкурентоспособность организации может оцениваться на основе анализа стратегической позиции организации с помощью различных аналитических инструментов (стратегические матрицы, карты стратегических групп и др.).
2. Номенклатура (ассортимент) и качество продукции. Этот аспект маркетингового анализа во многом определяют устойчивость организации к конъюнктурным колебаниям цен и спроса. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1 – 2 новых изделия в год (например, фирма по производству автомобильных шин). Другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производству бытовой химии).
3. Сегментация потребителей, исследование динамики спроса и поведения потребителей. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов – достаточно сложная задача для руководства организации. В значительной степени ее осложняет социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей.
4. Технический маркетинг. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.
5. Состав и качество услуг по предпродажному, гарантийному и сервисному обслуживанию клиентов. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные продажные цены.
6. Организация и эффективность сбыта, рекламы, продвижения товаров и услуг. Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе функции маркетинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных менеджеров по продажам, агрессивную, эффективную рекламу и продвижение товаров и услуг, грамотную реализацию PR‑функций.
7. Анализ динамики и структуры прибылей и убытков от реализации. Прибыль – это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль прибыли по различным направлениям деятельности, по группам товаров и услуг и по отдельным номенклатурным позициям является важной функцией управляющего маркетингом. Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций. Для нее эффективная доставка товара или услуги клиенту служит главным элементом маркетинга.
Кадры:
| Сфера | Факторы | Вопросы для анализа |
| Кадры | ФАКТОРЫ: · Управленческий персонал · Мораль и квалификация · Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли · Кадровая политика · Использование стимулов для мотивирования выполнения работ · Возможность контролировать циклы найма рабочей силы · Текучесть кадров и прогулы · Особая квалификация сотрудников · Опыт | ВОПРОСЫ ДЛЯ АНАЛИЗА: · Какой стиль управления использует высшее руководство · Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они собираются оставаться в организации · Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами, связанными с снижением издержек, повышения качества · Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам · Какова структура мотивации сотрудников организации · Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля |
| Организация общего управления | ФАКТОРЫ · Организационная структура · Престиж и имидж организации · Организация системы коммуникаций · Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование) · Организационная культура · Система стратегического планирования · Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений | ВОПРОСЫ · Четко ли в организации распределены права и обязанности · Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек · Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации |
| Маркетинг | ФАКТОРЫ · Продукты (услуги), производимые организацией · Сбор необходимой информации о рынке · Доля рынка · Сбор необходимой информации о рынке · Жизненный цикл основных продуктов · Ассортимент товаров (услуг) · Организация сбыта: знание потребностей покупателей · Каналы распределения: число, охват, контроль · Имидж, репутация и качество товаров · Продвижение товаров на рынок и их реклама · Процедуры установления обратной связи с рынком · Ценовая политика, отношение к марке · Послепродажное обслуживание | ВОПРОСЫ · Какова ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем · Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка · Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами или для освоения новых рынков · Обеспечивают ли организацию проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей |
| Финансы и учет | ФАКТОРЫ · Возможность привлечения капитала · Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов · Отношение к налогам · Возможность использования альтернативных вариантов финансовых стратегий · Гибкость структуры капитала | ВОПРОСЫ · Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации · Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями · Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности |
| Производство | ФАКТОРЫ · Стоимость сырья, его доступность · Система контроля запасов · Экономия от масштабов производства · Техническая эффективность мощностей и их загруженность · Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль · Исследования, разработки, инновации · Патенты, торговые марки | ВОПРОСЫ · Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня · Какова отдача от исследований и разработок · Проводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов |
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Назначение и содержание портфельного анализа деятельности организации. Используемый инструментарий.
Портфель организации представляет собой совокупность стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых организация ведет деятельность.
Задача портфельного анализа состоит в формировании портфеля организации, сбалансированного с точки зрения перспектив роста и стабильности, возможностей получения прибыли в текущем и долгосрочном периодах, достижения гибкости и синергизма.
Процедуры проведения портфельного анализа:
1) стратегическую сегментацию внешней и внутренней среды организации, в результате которой разграничиваются сферы деятельности организации – стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), которые характеризуются определенным продуктом или группой продуктов, кругом клиентов, особыми рыночными задачами, и выделяются относительно независимые внутрифирменные организационные единицы - стратегические хозяйственные подразделения (СХП), отвечающие за разработку и реализацию стратегии в соответствующих СЗХ;
2) оценку деятельности организации в каждой СЗХ в двух направлениях – с точки зрения перспектив развития рыночной ситуации, определяемых действием внешних практически неконтролируемых фирмой факторов, и исходя из занимаемой конкурентной позиции, на улучшение которой руководство организации может оказывать влияние посредством развития деловых компетенций. Для проведения портфельного анализа разработаны специальные инструменты – двухмерные матрицы, главное отличие которых состоит в подходах, используемых для оценки этих характеристик. Так, в наиболее известной матрице, предложенной Бостонской консультационной группой, для оценки рыночной привлекательности используется показатель темпа роста отраслевого рынка, а для оценки конкурентной позиции – показатель относительной доли рынка. Другая известная матрица GE/McKinsey является многофакторной, каждая из указанных характеристик определяется в ней комплексом величин, например, для оценки рыночных перспектив, кроме темпа роста рынка, используются такие показатели, как размер рынка, среднеотраслевая рентабельность, интенсивность конкуренции, величины входных и выходных отраслевых барьеров и др.;
3) построение и анализ фактического портфеля организации. Все СЗХ позиционируются в портфельной матрице в соответствии с рассчитанными значениями показателей, используемых для оценки рыночной привлекательности и конкурентной позиции. Каждую стратегическую зону хозяйствования принято изображать в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности отражает долю рынка организации в данной СЗХ. Возможен и другой вариант – диаметр окружности соответствует доли прибыли, получаемой организацией в данной СЗХ. Анализ фактического состояния портфеля организации ведется согласно методике, реализованной в той или иной матрице.
4) построение целевого (прогнозируемого) портфеля. На основании анализа положения отдельных СЗХ в матрице и соотношения различных типов СЗХ в портфеле разрабатываются дифференцированные стратегии для каждой СЗХ. Планируемые позиции СЗХ отражаются в матрице в виде окружностей, нарисованных пунктирной линией. Прогнозируемое состояние портфеля определяется на основе экстраполяции существующих тенденций. В действительности будущее может существенно отличаться от прошлого, что требует внесения корректив в планируемые стратегии;
5) анализ стратегической привлекательности целевого портфеля организации. Руководство должно оценить соответствуют ли разработанные стратегии общим целям развития организации. Для этого необходимо проанализировать прогнозируемое состояние портфеля по целому ряду характеристик:
· достаточно ли в портфеле СЗХ в привлекательных отраслях;
· не много ли подразделений, имеющих слабую конкурентную позицию;
· соблюдается ли требуемый баланс между СЗХ, генерирующими и потребляющими денежную наличность;
· достигается ли желаемая пропорция между СЗХ, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, и т.д.;
6) формирование нового портфеля организации. Эта процедура выполняется в случае, если построенный ранее целевой портфель не является стратегически привлекательным, и может повторяться несколько раз. В результате могут быть сформированы различные варианты прогнозируемого портфеля, анализируя которые, руководство имеет возможность выбрать вариант, в наибольшей степени способствующий достижению общефирменных целей.
Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации, относительная простота представления результатов, расширение информационной базы анализа, акцент на стратегические аспекты деятельности организации. К основным недостаткам данногометода следует отнести статичный характер используемых матричных инструментов и слишком общий характер рекомендуемых стратегических решений.
Матрица Бостонской Консультационной Группы (БКГ) как инструмент портфельного анализа.
Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (BCG) специальная матрица (см. рис. 1).
Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.
Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке – чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.
 |
Для телефона: По вертикали: ТЕМП РОСТА ОБЪЕМА СПРОСА (низкий- дойные коровы, хромые собаки; высокий: звезды, знаки вопроса). По горизонтали: ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ (высокая: звезды, дойные коровы; низкая: знаки вопроса. Хромые собаки).
«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».
«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам.
«Дикая кошка», или «вопросительный знак»/«трудный ребенок», имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы – интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить – верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.
К «хромым собакам»относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. п.). Стратегия «хромых собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.
На стрелки показывают, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «хромых собак». Стрелки также показывают перераспределение ресурсов от «дойных коров». На рис. 1 также показана стрелка, выводящая бизнес «хромых собак» из зоны стратегических интересов организации (стратегии уходы с рынка, выхода из бизнеса).
Матрица БКГ полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу.
Вместе с тем необходимо отметить, что прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив развития, а относительную позицию организации в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то необходимо использовать более сложные инструменты анализа.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Дата: 2016-10-02, просмотров: 420.
