Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Кадровая политика –генеральное направление кадровой работы. Совокупность принципов, методов, форм и организационного механизма по формированию целей и задач, направленных на создание, сохранение и развитие кадрового потенциала организации.

Кадровая политика должна быть интегрирована с другими видами политик организации.

Основные направления кадровой политики:

1. Прогнозирование и создание новых рабочих мест

2. Разработка программ развития персонала

3. Разработка мотивационных механизмов по УП

4. Создание современных методов по найму персонала

5. Проведение маркетинговых исследований в области персонала

6. Разработка различных социальных программ

 

Классификация кадровых политик:

1. По уровню осознания тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий.

ПАССИВНАЯ: Администрация «бьет по хвостам», решение проблем, когда они случились, нет инструментов, диагностики, нет программ развития персонала.

РЕАКТИВНАЯ: Организация имеет инструменты по диагностики и может решать с некоторым опережением, но не имеет программ развития персонала

ПРИВЕНТИВНАЯ: Есть инструментарий, есть среднесрочная программа развития (2-3 года) обычно, но нет долгосрочной программы.

АКТИВНАЯ: Весь набор инструментария. Есть программы как среднесрочные, так и долгосрочные (более 5 лет) НО есть: -реалистичная ,-авантюристическая

2. Степень открытости компании и отношению к внешней среде

ОТКРЫТАЯ: Компания принимает новых работников из внешней среды. Характерна для быстроразвивающихся компаний и компаний, которые ведут «захват» долей рынка.

ЗАКРЫТАЯ: Сотрудник попадает только на низкие должности. Характерна в условиях кадрового дефицита и для компаний, ориентированных на создание корпоративной атмосферы, семьи.

 

Элементы кадровой политики:

· тип власти в обществе (автократия, демократия);

· стиль руководства;

· философия организации;

· правила внутреннего трудового распорядка;

· коллективный договор.

Типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинированный стиль руководства.

· Авторитарный стиль (единоличное решение вопросов, приказы, ответственность чаще на себе или перекладывают, подавление инициативы, боязнь квалифицированных работников, жесткая дисциплина, наказание-основной метод стимулирования);

· Демократический стиль (советуется, предлагает, а не приказывает, распределение ответственности по полномочиям, поощрение, подбор грамотных сотрудников, повышения, учет критики, дружески настроен, любит общение, ровная манера поведения, разумная дисциплина, наказание и поощрение);

· Либеральный стиль (ожидание указаний от руководства, решение совещания, просьбы, а не приказы, снятие ответственности с себя, отдает инициативу подчиненным, не занимается подбором, вступает в контакт с подчиненными, покладист, терпим к нарушениям, награждает);

· Смешанный стиль.

Исходными документами для формирования кадровой политики являются:

· Всеобщая декларация прав человека;

· Конституция (Основной закон);

· Программа правящей партии;

· Гражданский Кодекс РФ;

· Трудовой Кодекс РФ.

Кадровая политика предприятия должна находить отражение в следующих документах:

· Устав организации;

· Философия организации;

· Коллективный договор;

· Правила внутреннего трудового распорядка;

· Трудовой договор сотрудника;

· Положение об аттестации кадров.

 

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Черты СУП:

• ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Место СУП в стратегии управления организацией:

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Уровни разработки СУП

• для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

• для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании — как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

 

Составляющие стратегии управления персоналом:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

• формы и методы регулирования трудовых отношений;

• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

• профориентация и адаптация персонала;

• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников:

• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

 

Существует несколько вариантов развития стратегии:

1. Стратегия предпринимательства – обычно принимается молодыми людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в высшей категории (соединение способностей и знаний). Каждый человек по своему талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять и применить его. Иначе – всё в пустую. Стимулирование таких работников должно происходить индивидуально. Возможна выплата зарплаты по задачам. Сделал – получи, нет – нет и денег. При данной стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии. Они формируют решения. В данной стратегии крайне высокий уровень мотивации и возможность индивидуального развития.

2. Стратегия динамического развития - представляет баланс между изменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и медленно. Если предприятие не вырастила профи, то необходимо нанимать высококвалифицированный персонал в технологии производства и управления, умеющие подстраиваться к изменениям. Вознаграждение происходит на индивидуальной основе или на работе малых групп. В данном случае, важно умение вливаться и обособляться в коллективе.

3. Стратегия прибыли – стратегия рациональности. Предусматривает жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный. Необходимы специалисты, которые готовы к выполнению своих функций. Их участие в управление практически минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и стимулирование.

4. Стратегия ликвидации – подходит, когда положение на рынке крайне шаткое, нет соответствующего качества. В данном случае положение персонала крайне репрессировано (все ожидают ближайшего увольнения или сокращения, также не участвуют в процессе разработки и выполнения управленческого решения). Социальные меры защиты персонала проявляются только в «замедленном» сокращении работников.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

 

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

1. Сущность кадрового планирования. Планирование потребности в персонале.

Кадровое планирование –целенаправленная деятельность, имеющая задачу, предоставление рабочих мест в нужный момент времени, в необходимых количествах, в соответствии со способностями работников и требований организации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и персонала. Кадровое планирование эффективно только в момент услуг, если оно интегрировано с другими видами планирования.

Цели кадровой политики:

1. определение конкретных целей организации и специфические цели персонала;

2. максимальное сближение индивидуальных целей работника и целей организации.

Задача кадровой политики: обеспечить организацию в нужное время и в нужном месте, в нужном количестве, соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для достижения целей организации.

 

Кадровое планирование реализуется через «оперативный план работы с персоналом». Данный документ создается ежегодно и состоит из следующих разделов:

- Информация о персонале;

- Описываются цели организации;

- Анализируется соответствующая информация о персонале с целями организации;

- Планируются потребности в персонале;

- Планируется привлечение, адаптация и высвобождение персонала;

- Планирование использования персонала;

- Планирование развития персонала (повышение квалификации, обучение, переподготовка);

- Планирование деловой карьеры и кадрового резерва;

- Планирование расходов на кадровые мероприятия.

 

Содержание кадрового планирования:

· Планирование потребности в персонале.

· Планирование высвобождения персонала.

· Планирование «использования» кадров.

· Планирование обучения персонала.

Информация необходимая для кадрового планирования.

a) Сведения о персонале организации;

b) Данные о структуре персонала;

c) Информация о текучести кадров;

d) Информация о потере времени из-за простоев и по болезням;

e) Информация о структуре зарплаты и прочих премиальных выплатах;

f) Информация об услугах социальной сферы.

 

Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале.

Этапы планирования потребности в персонале

• обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);

• анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

• определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;

• расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;

• сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

• планирование мер по покрытию потребности в персонале.

 

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и се подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

МЕТОДЫ:

1. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса: данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или повременщиков, количество которых определяется трудоемкостью процесса. Зависимость: Численность рабочих = ((время, необходимое для выполнения производственной программы)/(полезный фонд времени одного рабочего))*(коэффициент пересчета явочной численности в списочную).

2. Метод Розенкранца – разновидность предыдущего метода. В общем виде формула Р. служит для проверки соответствия фактической численности необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.

3. Метод расчета по нормам обслуживания («агрегат-метод») показывает зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов. Количество рабочих-повременщиков – ((Число агрегатов * Коэффициент загрузки)/(норма обслуживания)) * (коэффициент пересчета явочной численности в списочную).

4. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

5. Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

6. Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

7. Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала. В ином случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.

8. Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

 

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ