С 1965 года Группа BSN следовала стратегии роста в двух направлениях: производство стекла (компания Glaverbel) и производство продуктов питания (компания Danone). Однако впоследствии, к концу 70-х годов, группа отказывается от плоского стекла, концентрируется исключительно на отрасли пищевой промышленности и постепенно запускает стратегию международной экспансии. Европа, которая быстрыми темпами становилась объединенным рынком, стала первым направлением группы на пути интернационализации, причем приоритетными рынками стали Италия и Испания с бòльшими возможностями и по-прежнему сегментированным рынком розничной торговли. Хотя, безусловно, Франция и другие европейские страны не оставались без внимания. С 1979 года компания BSN запускала новые направления бизнеса, расширяя уже существующие производственные базы и выходя на новые отрасли, как это случилось, например, с запуском производства печенья в 1986. За менее чем 20 лет компания стала третьей по величине группой пищевой промышленности в Европе с лидирующими позициями не только во Франции, но и в Бельгии, Германии, Италии, Люксембурге, Португалии и Испании.

В конце 70-х годов группа начала экспансию в Европу с фокуса на Средиземноморском регионе, уделив особое внимание, как уже было сказано выше, Италии и Испании. Выбор данного региона объясняется тем, что именно на этих рынках компании открывалась перспектива более легкого выхода на передовые уровни, поскольку сектор розничной торговли на них еще не был консолидирован. Кроме того, немаловажен тот факт, что большинство людей, проживающих на севере Европы, проводят отпуск в южных европейских странах, и таким образом, предпочтения в области еды распространяются по всей Европе.

Основной стратегией Данон является поглощение зарубежных предприятий, причем Данон стремится повысить свои показатели экономической деятельности и финансовой рентабельности путем вертикальной концентрации.

Уже в конце 70-х годов во время выхода Данон на европейский рынок можно было отметить определенные тенденции, которые в некоторой степени актуальны и на сегодняшний день. Во-первых, потребители становятся более независимыми, более разборчивыми и порой привередливыми, а также более внимательными к цене. Во-вторых, рынок ритэйла не характеризуется быстрыми темпами роста, а напротив, охвачен волной жесткой конкуренции, которая вынуждает ритэйлеров оказывать все большее давление на своих поставщиков. В данном контексте Данон Груп вынуждена постоянно совершенствоваться и накапливать конкурентоспособность, адаптируя свои структуры для эффективного противостояния ограничениям со стороны других игроков и максимального использования возможностей рынка. Так, для предотвращения снижения объемов продаж, выручки и прибыли или для сохранения темпов роста компания иногда вынуждена объединять все или некоторые ресурсы различных дочерних предприятий. Это подразумевает реструктуризацию и в некоторых случаях слияния и поглощения, создающие новые структуры для объединения сильных сторон и компетенций в сфере исследований, производства, закупок, продаж, управления и других операционных областях.

В период активного роста в Европе, а именно с конца 70-х до начала 90-х годов, Данон проводит значительное число сделок по слияниям и поглощениям в регионе. Это позволило компании не только укрепить позиции в уже существующих сферах бизнеса, но и успешно начать деятельность в новых секторах. В уже знакомых компании секторах Данон приобретает такие предприятия, как испанский производитель контейнеров Giralt Laporta (1988), немецкий производитель быстрого питания Birkel (1989) и крупные французские производители минеральной воды Volvic и Mont Dore (1992). Выход Данон в новые сектора стал возможен благодаря поглощению британских кондитерских компаний HP Foods (1988) и BEI Foods (1993), итальянской компании, выпускающей замороженные продукты питания, Gelax (1994) и ирландского производителя печенья W & R Jacob (1991).

В отличие от принципа действовать самостоятельно, которого ранее придерживалась компания, в Европе экспансия происходила зачастую через партнерства. Прежде во Франции Группа BSN всегда была нацелена исключительно на полное владение своими дочерними подразделениями; подбор персонала и денежные потоки всегда были под контролем группы. Однако при выходе на другие рынки Европы компании были нужны партнеры, и Группа Данон часто следовала своей стратегии расширения путем создания совместных предприятий. Так, среди сделок в уже существующих направлениях бизнеса можно отметить слияние с испанским производителем пива San Miguel (1992), покупку 20% акций итальянской пивной компании Peroni (1988) и слияние с греческим производителем кисломолочной продукции Delta (1993). В новых секторах были произведены сделки по слиянию с итальянской кондитерской компанией Star (1989), греческим производителем печенья Papadopolous (1991) и европейской группой Générale Biscuit, представленной в Бельгии, Франции, Германии, Италии, Нидерландах и Испании, в 1986 году.

Одним из важнейших этапов укрепления Данон в Европе является покупка голландского гиганта Numico за 12,3 млрд. евро41. В 2007 году руководством Данон было принято решение о поглощении голландского предприятия, специализирующегося в сфере медицинского и детского питания, с целью стимуляции развития в данном секторе. На момент сделки поглощения компания Numico уже присутствовала на всех континентах, и ее товарооборот достигал 3 млрд. евро[44].

Приобретение голландского предприятия, во-первых, открыло для Данон выход на новые рынки развивающихся стран, поскольку компания Numico уже имела активные позиции в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Во-вторых, богатый опыт Numico в сфере медицинского и детского питания способствовал успешной синергии компаний в области инноваций, маркетинга и дистрибуции.