Как было сказано выше, при принятии решения о выходе на зарубежный рынок компания занимается формированием маркетинговой стратегии, выгодной именно для определенного рынка. В процессе выбора подходящей стратегии фирма, во-первых, определяет, в какой из существующих форм она будет присутствовать на рынке. Данные формы можно условно классифицировать относительно величины уровня риска. Критерием классификации служит степень вовлеченности компании в иностранную деятельность. К первому блоку относится экспорт и импорт товаров и покупка иностранной лицензии. Вышеперечисленные формы присутствия на иностранном рынке характеризуются достаточно низкими рисками. К группе форм со средним риском управления можно отнести портфельные инвестиции в зарубежную фирму и продажу лицензии зарубежной фирмы. Наиболее рисковыми формами интернационализации являются партнерство с зарубежной фирмой, прямые инвестиции в зарубежное предприятие с местным партнером (совместное предприятие) и прямые инвестиции в зарубежное предприятие (филиал).

В этой связи стоит также отметить теорию международного жизненного цикла Вернона[7], согласно которой форма интернационализации зависит от того, на какой стадии находится продукт, предлагаемый фирмой. Целью модели международного жизненного цикла продукта было перенести теорию торговли на новую стадию после статичных рамок сравнительных преимуществ Давида Рикардо. Вернон сосредоточил свое внимание на динамике сравнительных преимуществ и использовал жизненный цикл продукта, чтобы объяснить движение методов торговли с течением времени. Международный жизненный цикл продукта состоит из трех стадий, которые буду описаны ниже.

1. Новый продукт

Международный жизненный цикл продукта начинается, когда компания в развитой стране желает осуществить технологический прорыв путем запуска нового инновационного продукта на развитом рынке. В развитой стране запуск нового продукта более целесообразен, поскольку больше потребителей с высоким уровнем дохода захотят покупать и знакомиться с новыми дорогими продуктами – на таком рынке ценовая эластичность достаточно низкая. Кроме того, существует более легкий доступ к рынкам капитала для того, чтобы финансировать разработку нового продукта. Производство также, вероятнее всего, начнется на локальном рынке, что позволит минимизировать риски.

Экспорт в другие промышленно развитые страны может начаться в конце данной стадии, что позволит разработчику повысить выручку и спуститься по кривой опыта, т.е. снизить издержки и увеличить суммарный выпуск. Потребители в других развитых странах имеют схожие желания и доходы, что делает экспорт наиболее оптимальным вариантом для первого шага в процессе интернационализации. Что касается конкуренции, она идет со стороны некоторого числа местных игроков (или игроков на национальном рынке), которые производят их собственные уникальные вариации продукта.

2. Зрелый продукт

Экспорт на рынки развитых стран приобретает бòльшие масштабы с течением времени. Это приводит к тому, что размещение производства на целевом рынке становится экономически возможным и иногда политически необходимым. Прямые иностранные инвестиции в производственные базы снижают издержки на единицу продукции, поскольку снижаются затраты на рабочую силу и на транспортировку. Однако производство все же требует наличие высококвалифицированной, а соответственно хорошо оплачиваемой рабочей силы. К тому же на таких развитых иностранных рынках существует жесткая конкуренция со стороны местных фирм-производителей. На этой стадии также поступают экспортные заказы со стороны стран с более низкими доходами.

3. Стандартизированный продукт

На этой стадии основные рынки сбыта продукции становятся насыщенными. Инноватор теряет оригинальное сравнительное преимущество, основанное на функциональном превосходстве своего продукта. Фирма в большей степени сосредотачивается на сокращении производственных издержек, чем на создании дополнительных особенностей продукта. В результате продукт и процесс его производства становятся все более стандартизованными. Это приводит к росту экономии от масштаба и увеличивает мобильность производственных операций. Наступает момент, когда труд может быть заменен капиталом. Для того, чтобы противостоять ценовой конкуренции и торговым барьерам или просто чтобы удовлетворить местный спрос, производственные базы будут перемещаться в страны с более низкими доходами. Как и в развитых странах на более ранних стадиях, местные конкуренты будут получать доступ к информации «из первых рук» и могут начать копировать и продавать продукт.

Спрос на оригинальный продукт на национальном рынке сокращается с появлением новых технологий, а на других рынках при этом потребители станут более чувствительны к изменению цены. Какой бы рынок мы ни рассматривали, он всегда находится во власти преимущественно иностранных конкурентов. Любая многонациональная компания будет увеличивать масштабы офшорного производства в странах с низкими заработками, поскольку она может себе позволить перемещать капитал и технологию, но не рабочую силу. В результате национальный рынок будет вынужден импортировать относительно капиталоемкие товары из стран с низкими доходами.

Как и каждая концепция, теория международного жизненного цикла продукта имеет своих сторонников и противников. Среди аргументов против модели международного жизненного цикла продукта можно отметить четыре основных:

· Основное предположение Вернона заключалось в том, что процесс распространения новой технологии протекает достаточно медленно, чтобы генерировать временные различия между странами касательно их доступа к использованию новых технологий. К концу 70-х годов прошлого столетия он признал, что это предположение больше не верно. Разница в доходах между развитыми странами значительно сократилась, конкуренты научились создавать похожие продукты гораздо быстрее, чем раньше, а МНК создали глобальную сеть производственных баз, что позволило им выпускать новые продукты на нескольких рынках одновременно.

· Модель основывалась на интегрированных фирмах, начинающих производство в одной стране, затем экспортирующих свою продукцию и впоследствии строящих фабрики за рубежом. Однако начиная с 50-х – 60-х годов XX-го века бизнес-ландшафт стал гораздо более сложным, США больше не являлись абсолютным экономическим центром, были созданы более сложные организационные структуры и отношения с поставщиками. Компромисс между экспортом и прямыми иностранными инвестициями был сильно упрощен: появилось больше форм выхода на рынок.

· В теории говорится, что стадии цикла отдельны и следуют друг за другом по порядку. Гарвардский проект многонационального предприятия под руководством Р. Вернона, проходивший с 1963 по 1986 год, представлял собой масштабное исследование глобальной маркетинговой деятельности в корпорациях США, Европы, Японии и развивающихся стран. Исследование выявило, что компании формируют стратегии согласно имеющимся у них технологиям. Производители высокотехнологичной продукции ведут себя отлично от фирм, производящих товары менее передовых технологий. Компании, которые больше средств инвестировали в научно-исследовательские разработки для совершенствования своей продукции и обновления своих технологий, были способны вернуть свой продукт на начальную стадию.

· Относительная простота модели приводит к тому, что ее сложно использовать как прогнозирующую модель, помогающую предугадать изменения. В целом, определить стадию жизненного цикла продукта достаточно сложно. Кроме того, отдельная стадия отражает последствия большого числа факторов, которые положительно или отрицательно сказываются на уровне продаж товара, что не дает увидеть процессы, происходящие «под водой».

Сторонники Вернона предлагали следующие аргументы в пользу данной теории:

· Данная модель помогает организациям, начинающим международную деятельность или производящим товары, которые изначально требуют проведения экспериментов (тестирования рынка), понять каким образом конкурентная среда меняется с течением времени и как им следует изменить свои внутренние механизмы. Модель может быть использована в целях товарного планирования в международном маркетинге.

· Разработка нового продукта в стране происходит не случайно. В стране должны быть соответствующие промышленные возможности, готовый для этого рынок и достаточно капитала или рабочей силы для обеспечения развития нового продукта. Не существует двух стран с идентичными конъюнктурами внутреннего рынка. Страны с высоким уровнем дохода на душу населения «одобряют» новоизобретенные продукты, в то время как страны с более низким уровнем дохода на душу населения будут сосредоточены на адаптации существующих товаров для создания более дешевых вариантов.

· По мнению Вернона большинство менеджеров являются «недальновидными». Стоит производству переместиться за пределы национального рынка, как срабатывает угрожающий экспорту «спусковой механизм» как, например, новый локальный конкурент или новые торговые тарифы. Менеджеры начинают принимать ответные меры, когда угроза становится более существенной, чем риск или неопределенность, возникающие при перемещении бизнеса за границу.

Следующим шагом при выборе стратегии интернационализации является проведение анализа рыночных возможностей в рамках процесса управления маркетингом. На данном этапе существуют четыре основных типа стратегий, впервые условно обозначенных И. Ансоффом[8] в 1965 году в сетке развития товара и рынка. В данную матрицу включены следующие типы стратегий: проникновение на рынок (продажи ныне существующей группе покупателей без внесения конструкционных изменений в сам товар), расширение границ рынка (продажи существующего товара на новом рынке), развитие товара (модификация товара и его продажи на новом рынке) и диверсификация (предложение значительно измененных существующих или совершенно новых товаров на существующих и на новых, еще не освоенных рынках).

Определив форму присутствия на рынке и проанализировав рыночные возможности, фирма принимает решение непосредственно относительно полноценной маркетинговой стратегии. Можно выделить следующие виды стратегий выхода на внешний рынок. Во-первых, фирма может использовать немодифицированный продукт и стандартные инструменты продвижения для мирового рынка в целом. Основным плюсом подобной стратегии является экономия затрат на глубинный анализ рынков и, таким образом, значительное сокращение издержек. Данную стратегию могут использовать крупные многонациональные корпорации, такие как французская компания L’Oréal. Свойства продукции L’Oréal одинаковы во всем мире, а реклама только переводится на язык целевой страны. При создании рекламы маркетологи не принимают во внимание культурные особенности страны или региона, на которые она нацелена, однако они стремятся создавать такие ролики и рекламные плакаты, которые не оскорбляли бы местные ценности и обычаи.

Во-вторых, может использоваться прежний продукт, но тактика его продвижения варьируется в зависимости от особенностей целевого рынка. Подобный метод позволяет избежать дополнительных затрат на модификацию продукта, но при этом дает возможность более эффективного удовлетворения потребностей и нужд конкретного рынка.

В-третьих, существует опция изменения характеристик товара при сохранении неизменной тактики продвижения. Такая стратегия встречается в маркетинге достаточно редко, в основном она применяется для продаж электроприборов, в частности, это касается модификации вилок для соответствия различным типам розеток, например, в США, Европе и России.

Следующая стратегия предполагает изменение и свойств, и характеристик продукта, и путей его продвижения. Как пример здесь можно привести крупнейшего производителя молочных и кисломолочных продуктов в России - французскую МНК Danone. Данная компания не только модифицирует свою продукцию в соответствии с требованиями иностранного потребителя, но и использует уникальную рекламную кампанию для каждого рынка.

Последняя стратегия заключается в выведении на рынок новых продуктов. В случае, когда существующая продукция фирмы не соответствует потребностям целевого рынка, компания вынуждена изобретать новые продукты для обеспечения возможности выхода на рынки других стран.

С интенсификацией процесса глобализации, постепенным устранением внешнеторговых барьеров и стиранием границ между странами будет возрастать стимул для компаний интернационализировать свою деятельность и обеспечить своему бизнесу свободную дорогу сквозь условный занавес национально-культурных различий.

Маркетологи в международных компаниях могут использовать разные подходы к рынку при продвижении товара или услуги на международной арене. Они могут избрать подход либо стандартизации, либо адаптации. Кроме того, допускается комбинация этих двух подходов. В то время как международные стандартизированные рекламные кампании используются для всех рынков одинаково, под адаптированной кампанией понимается использование различной рекламы, адаптированной для различных рынков в зависимости от местных условий. Однако, мнения относительно того, какой способ является наиболее эффективным для достижения успеха в вопросе рекламных кампаний, достаточно разнообразны. Хотя исследования показали, что рекламные кампании некоторых продуктов можно стандартизировать по всему миру, оба подхода имеют свои собственные уникальные преимущества и недостатки.

Некоторые эксперты считают, что рынки становятся все более схожими и приобретают все более ярко выраженный глобальный характер. Сторонники стандартизации полагают, что потребности, желания и требования потребителей не меняются в зависимости от различных рынков и стран. По мнению сторонников стандартизации, подобный подход является ключом для выживания. Другие отмечают трудности в использовании стандартизированного подхода и поэтому поддерживают адаптацию стратегии к особенностям целевого рынка.

В своей работе 1983 года Т. Левитт[9] утверждает, что хорошо управляемые компании сместили акцент с адаптации товаров к требованиям потребителей на предложение стандартизированной передовой, функциональной, надежной и относительно недорогой продукции в глобальном масштабе. Он также утверждает, что многонациональные компании, которые сосредоточены на уникальных потребительских предпочтениях, потеряли свою компетентность. Только глобальные компании способны достичь долгосрочного успеха путем сосредоточения внимания на том, что хочет каждый потребитель, не заботясь о деталях касательно того, что каждый потребитель думает о своих возможных желаниях. Уже в 1983 году Левитт указал на очевидную глобализацию рынков. Глобальные корпорации функционируют с низкими относительными издержками, воспринимая весь мир, как единое целое, они продают одни и те же товары в одно и то же время по всему миру. При этом использующие стратегию адаптации международные корпорации, которые регулируют свою продукцию и маркетинговые инструменты на каждом рынке в мире и функционируют с высокими относительными издержками, находятся в менее выгодном положении.

Однако против вышесказанного выступают сторонники подхода международной адаптации. В своей работе Руйгрок и ван Тулдер[10] утверждают, что важность глобализации преувеличена, равно как и ее идеология и аналитическая концепция. Дело не только в том, что культурные и другие различия между странами все еще очевидны и не потеряли своей значимости, но также в том, что продвигать один продукт с использованием идентичных маркетинговых инструментов во всем мире может отпугнуть клиентов, создать неблагоприятные отношения с персоналом и закрыть компании глаза на потребности ее клиентов. Фундаментальной основой адаптационного подхода является то, что маркетолог зависит от нового набора макроэкономических факторов, различных ограничений, таких как язык, климат, раса, топография, профессия, образование, вкусы, а также от довольно частых конфликтов, связанных с различными законами, культурами и обществами. Очевидно, что люди в разных странах говорят на разных языках, нормы и правила уникальны в отдельных странах и регионах.

Наиболее важным и наиболее трудно измеримым источником ограничений на сегодняшний день являются культурные различия, укоренившиеся в истории, религия, ценности, манеры и обычаи, эстетика, равно как и различия во вкусах, потребностях и желаниях. Сторонники подхода адаптации считают, что многонациональные компании должны выяснить, каким образом им следует изменить всю маркетинговую стратегию и распространить ее с тем, чтобы соответствовать новым требованиям рынка. Изменение и корректировка составляющих маркетингового микса и маркетинговой стратегии представляются необходимыми и имеют важное значение для удовлетворения местных вкусов, требований конкретного рынка и покупателей с неидентичными потребностями.

Оба подхода - и стандартизация, и адаптация - являются логичными и последовательными, они подчеркивают преимущества и выгоды, которые многонациональные компании могут получить, используя тот или иной подход. Однако общепризнан тот факт, что исключительное использование одного из этих подходов является нецелесообразным. Истина заключается в том, что ни один из этих двух поляризованных подходов не существует в чистом виде. Утверждается, что при выборе между стандартизацией и адаптацией не стоит вопроса из разряда все-или-ничего, а ставится вопрос о степени использования той или иной стратегии. Гетерогенность различных стран не позволяет стандартизации получить абсолютное превосходство. С другой стороны, огромные расходы, связанные с адаптационной стратегией, и определенные выгоды от стандартизации не дают стратегии адаптации широко использоваться, как то предполагает теория.

Вронтис[11], Кэнсо и Нэльсон[12] в своих работах подчеркивают важность и необходимость адаптации и стандартизации вместе и поддерживают тот аргумент, что обе эти концепции должны использоваться одновременно. Однако признано, что теория, которая стремится объединить обе эти концепции, ограничена и порождает новый импульс для существования проблемы и необходимости разработки новой теории интегрированного подхода.

Если рассмотреть стратегию интернационализации под несколько другим углом, то можно воспользоваться альтернативным подходом, представленном в эклектической теории Даннинга[13]. В общем и целом, согласно данной теории компания, желающая интернационализировать свою деятельность, проводит анализ своих преимуществ над конкурентами на локальном и иностранных рынках, а затем, в соответствии с проведенным анализом принимает решение относительно стратегии выхода на зарубежный рынок. В рамках эклектической системы, представленной в теории Даннинга, фирма может принимать решение касательно производственной стратегии. Так, крупнейшие многонациональные корпорации базируют производство в тех странах, где это наиболее выгодно, на рынках, позволяющих максимально сократить издержки. При выходе на новый рынок компании также могут получить выгоду при размещении своего предприятия в так называемом неблагоприятном регионе, характеризующемся высокой безработицей и недостаточно развитой инфраструктурой, поскольку зачастую правительства проявляют свою заинтересованность и поддерживают такие предприятия.

2. Стратегии выхода французских компаний на зарубежные рынки

По объемам внешнеторговой деятельности Франция сегодня занимает пятую позицию в мире после таких стран, как США, Германия, Япония и Китай. По данным Всемирного Банка в 2011 году стоимостной объем экспорта составил 27%[14] от ВВП. Для Франции характерно наличие отрицательного сальдо торгового баланса, что может компенсироваться за счет, например, отдачи от прямых иностранных инвестиций и доходами от туристического сектора.

Если рассматривать исключительно прямые зарубежные инвестиции (ПИИ) из Франции, важно отметить, что по данным ОЭСР на 2011 год, Франция занимает третье место в мире после США и Великобритании с общим объемом инвестиций за рубеж в размере 1,5 триллиона долларов США[15]. При этом основным направлением французских инвестиций являются страны Евросоюза. Доля ПИИ в страны ЕС-27 составляет 61%14 от общего объема ПИИ из страны. При этом прямые зарубежные инвестиции из Франции в Россию составляют порядка 2%14 от общего объема французских ПИИ.

В список стран-партнеров Франции по внешней торговле определенные коррективы внесла Вторая мировая война. В поствоенный период активизировались внешнеторговые связи с западноевропейскими партнерами, преимущественно со странами-членами Евросоюза, со странами ОПЕК и США. С другой стороны, наблюдался значительный спад в торговых отношениях с бывшими французскими колониями. Наиболее интенсивные внешнеторговые связи Франция в настоящее время имеет с Германией, Италией, Бельгией и Люксембургом.

В 2011 году опасения многих экспертов относительно торгового баланса Франции оправдались. В начале года дефицит внешнеторгового баланса в стране составил 70 миллиардов евро[16], что значительно превысило печальный рекорд, отмеченный в кризисном 2008-м году (-56,2 миллиарда евро)15. Такие показатели внешней торговли отражают трудности, с которыми сталкиваются французские предприятия, в частности малые и средние, при выходе на зарубежные рынки. Это в определенной степени объясняется тем, что французское государство поощряет внедрение уже достаточно сильных немецких средних предприятий, в основном являющихся семейным бизнесом, для стимулирования роста французской экономики. Для сравнения при 200 000 немецких МСП (и 170 000 итальянских), представленных на экспортных рынках, лишь 100 000 французских МСП ведут международную деятельность15. При этом их число продолжает постепенно уменьшаться.

Для понимания данной ситуации, очевидно, не стоит оставлять без внимания такие глубокие причины, как высокий уровень социальных выплат, нехватка собственных средств у французских МСП или их расположение в секторах экономики, часто подверженных жесткой конкуренции со стороны развивающихся стран. Между тем, корни французской проблемы вероятнее всего лежат в управлении компетенциями. Согласно отчету по опросу «Евробарометр 74»[17], выпущенному в начале 2011 года, руководители французских компаний не всегда принимают во внимание лингвистические и культурные особенности стран. В связи с тем, что большинство французских компаний не располагают необходимыми языковыми и межкультурными компетенциями, французские МСП сталкиваются с трудностями при выходе на зарубежные рынки и знакомстве с их особенностями.

Однако существует еще одна очень важная проблема, связанная с управлением. Дело в том, что многие руководители французских МСП при выходе на международные рынки не всегда способны непосредственно управлять. Развитие компании за рубежом создает, по сути, кризис в управлении компанией, связанный с отдалением управленческих единиц друг от друга. С того самого момента, как предприятие решает выходить на зарубежные рынки, оно должно пересмотреть свои модели управления, принимая во внимание физическую отдаленность организационных структур. Близость со своими сотрудниками – движущая сила традиционного менеджмента в МСП – не может быть использована руководителями, нацеленными на интернационализацию. Так, руководителю становится сложно управлять подчиненными путем «постоянного надзора». Безусловно, современные средства коммуникации позволяют немного сгладить эту проблему, обеспечивая движение информации, тем не менее, они не могут полностью заменить прямое управление.

Для того чтобы справиться с проблемой «отдаления», руководителю необходимо развивать новые управленческие компетенции. Необходимые в этом случае компетенции основываются, в первую очередь, на большем доверии и готовности делегировать полномочия, также они включают в себя управление по целям и введение более формализованной системы отчетности. Для менее компетентных в области менеджмента руководителей МСП проблема «отдаления» может явиться барьером для развития за рубежом. Сознательно или нет, некоторые руководители могут при этом ограничивать свое присутствие за рубежом, чтобы избежать того, что они могут воспринять как потерю контроля над своим предприятием. Обращение к услугам посредников, часто используемая практика на начальной стадии интернационализации, может придать бòльшую значимость этому феномену: руководитель может чувствовать, что он теряет контроль над своей фирмой, если его бизнес доверяется внешнему относительно предприятия агенту.

Все вышесказанное ясно ставит вопрос о потенциале развития французской экономики за рубежом. В отличие от, например, немецких предприятий, или же европейских предприятий в целом, значительная часть французских МСП не приняла мер по совершенствованию управленческих практик, необходимых для обеспечения успешного развития за пределами Франции. Этот недостаток ограничивает их развитие на новых рынках и, как следствие, их потенциал роста. В такой, достаточно сложной ситуации французскому государству необходимо вести активную политику для стимулирования своих предприятий к развитию за рубежом. Необходимо предоставить руководителям такие условия, чтобы они были готовы выходить на внешние рынки без боязни потери контроля.