Необходимым условием эффективной психологической поддержки персонала является непрерывный мониторинг состояния психологического климата в трудовых коллективах подразделений,задачами которого являются:

Ø оценка общего состояния психологического климата и степени удовлетворенности сотрудников своими отношениями с работодателем, руководителем и коллегами;

Ø выявление межличностных конфликтов еще на стадии их зарождения;

Ø выявление факторов, негативно влияющих на состояние психологического климата, в том числе, причин возникающих конфликтов.

В процессе мониторинга используется две группы методов сбора исходной информациидля последующего анализа и оценки.К прямым методам относятся анкетирование, индивидуальные и коллективные собеседования психолога с сотрудниками подразделений, специальные методы тестирования. Их номенклатура, а также порядок применения закреплены в соответствующих внутренних регламентах организации. Косвенные или неформальные методы сбора информациипозволяют уточнить и дополнить ранее собранные «официальные» данные. К ним относятся результаты личного общения психолога с руководителями и иными специалистами в неформальной обстановке, беседы с увольняющимися сотрудниками, а также сведения, полученных службой безопасности из конфиденциальных источников или с использованием специальных технических средств.

По результатам мониторинга состояния и динамики психологического климата психолог регулярно (обычно – ежеквартально) готовит для руководства организации и ее структурных подразделений экспертное заключениес приложенными к нему прикладными рекомендациями. Указанное заключение содержит два блока данных. Первый из них содержит обобщенные исходные данные статистического характера. Обычно они представляются в виде двух сводных таблиц, отражающих:

Ø степень удовлетворенности сотрудников своими отношениями с работодателем, непосредственным руководителем и коллегами по работе;

Ø разделение структурных подразделений организации на три категории по признаку степени благополучия психологического климата: благополучные, с зарождающимися конфликтами, с развивающимися конфликтами.

Более важным результатом мониторинга является информация о причинах выявленных конфликтов или ухудшения психологического климата в целом. Психологи выделяют следующие три группы причин.

Во-первых, это ошибки разработчиков системы управления персоналом, заложившие в нее процедуры и механизмы, систематически вызывающие трудовые или межличностные конфликты.

Во-вторых, распространенной причиной выступают негативные личностные качества руководителя подразделения (грубость, неуважение к подчиненным, приверженность принципу «разделяй и властвуй» и т.п.), а также их профессиональная некомпетентность в области психологии трудовых отношений, проявляющаяся в неумении выявить и погасить конфликт еще на стадии его зарождения. Подобная ситуация также является прямым доказательством неэффективности системы персонального менеджмента в части управления резервом на выдвижение.

В-третьих, причиной конфликта может стать появление в подразделении «возмутителей спокойствия» в лице сотрудников в силу различных причин провоцирующих разнообразные конфликты в своем коллективе. Психологи разделяют их на две группы. К первой группе относят людей с врожденной склонностью к интригам и стремлением любым способом удовлетворить личные амбиции, чаще всего – карьерные. Они вполне сознательно провоцируют в своем коллективе трудовые, производственные и межличностные конфликты, нацеленные на устранение конкурентов в продвижении по «карьерной лестнице». Ко второй группе относят людей, с несколько деформированной психикой. Они способны психологически комфортно ощущать себя на рабочем месте лишь в условиях высоко эмоциональной психологической атмосферы. Часто действуя неосознанно, они становятся виновниками систематически возникающих межличностных конфликтов между коллегами, сами обычно в них не участвуя.

К заключению прикладываются конкретные рекомендации по поддержанию текущего (благополучного) состояния или вынужденной коррекции психологического климата. Они выступают в роли основного результата работы штатного психолога или сторонней консалтинговой фирмы, определяя их практическую полезность для работодателя.