Он возникает, когда личность занимает позицию, отличающуюся (противоречащую) от позиции группы. Например, собрание обсуждает проблему увеличения объема продаж, и большинство считает, что для этого надо снизить цены. А кто-то один убежден, что такая тактика, наоборот, уменьшит прибыль, так как создаст на рынке мнение, что продукция качеством ниже, чем у конкурентов. Пусть он искренне желает фирме успеха, но его мнение – источник конфликта, так как противоречит мнению группы. Также в неформальной группе такой конфликт возможен на почве нарушения кем-то групповых норм поведения. Например, кто-то хочет больше заработать или продвинуться с помощью сверхурочной работы или перевыполнения норм, а группа считает его чрезмерно усердным выскочкой.
Даже руководитель, принимающий жесткие дисциплинарные меры, рискует оказаться непопулярным в глазах своих подчиненных. В ответ на «репрессии» группа может сплотиться против него и снизить производительность труда.
В оппозицию группе становятся обычно личности, тип которых называют конфликтным. Но эти конфликтные личности отличаются от людей, охарактеризованных в п.1 и 2 (внутриличностный и межличностный конфликты).
Вызов группемогут бросить:
люди с обостренным чувством справедливости, не боящиеся возражать кому угодно. Многие считают это признаком недостаточной практичности, своеобразного донкихотства;
люди аналитичные, стремящиеся заполнить бреши, недоговорки в высказанных суждениях, резко реагирующие на демагогию. Такая позиция многими воспринимается как бесполезное «умничанье»;
люди, не считающие для себя ценной принадлежность к данной группе, ставящие личную корысть превыше всего;
всякого рода «чудаки», остряки, липовые эрудиты, дезорганизующие «ради красного словца» коллективные действия.
Следует отметить, что не существует универсального способа управления трудными (конфликтными) людьми. Но менеджер обязан уметь общаться с разными типами личностей, в том числе и в ситуации конфликта.
4. Межгрупповой конфликт. Он может возникнуть в организации, даже весьма эффективной, между группами, как формальными, так и неформальными. Классическим примером межгрупповых разногласий служат взаимоотношения между работниками аппарата управления (штабными) и линейным персоналом.
Дневная смена в больнице может обвинять ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными.
Примером перманентного межгруппового конфликта являются взаимоотношения профсоюза и администрации.
Еще пример. Служба эксплуатации объясняет свою низкую производительность недостатками ремонта (ремонтной службы); последняя, в свою очередь винит кадровую службу, что та не обеспечила набор нужных специалистов.
Даже из приведенных немногих примеров видно, сколь разнообразны конфликты по типам, причинам, характеру протекания.
Управление конфликтами – это целенаправленные действия:
по устранению причин конфликта;
по коррекции поведения участников конфликта;
по поддержанию контролируемого уровня конфликтности.
Аналогично тому, что «профилактика – лучшее лечение», руководитель должен заранее выделять «конфликтосодержащие» проблемы и стремиться к их разрешению в конструктивном стиле.
Если же конфликт неотвратим или уже наступил, то, прежде чем действовать по его разрешению, руководитель должен ответить себе на следующие вопросы:
хочу ли я благоприятного исхода?
что надо сделать для овладения своими эмоциями?
что я сделал бы на месте конфликтующих сторон?
нужен ли посредник (третейский судья) для разрешения конфликта?
в какой ситуации можно найти общий язык и выработать решение проблемы?
Методы управления конфликтами делятся на личностные, структурные, межличностные (стили поведения), персональные, переговорные и др.
Личностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения так, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться. Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда на моем столе передвигают бумаги, меня это очень раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все так, как я оставляю перед уходом». Четкое высказывание, почему именно такие поступки окружающих вас раздражают, помогают им понять вас, а когда вы говорите, не нападая на них, то такая позиция может подтолкнуть окружающих к изменению своего поведения.
К структурным методам управления конфликтами относятся разъяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения.
Каждая из сторон конфликта выбирает определенную форму поведения для сохранения своих интересов с учетом возможной борьбы с оппонентами. Применяются пять основных тактик поведения в конфликтной ситуации: при
 |
способление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество (рис.11.3).
Рисунок 11.3 – Тактики поведения в конфликтах
Стиль соперничестваможет выбрать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:
исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
вы обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;
вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
вы должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
вы взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.
Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких, личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.
Стиль сотрудничества используют, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден. Цель его применения – долгосрочное взаимовыгодное партнерство. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:
у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
основной целью является приобретение совместного опыта работы;
стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
необходима интеграция точек зрения и усиление сотрудничества.
Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется более поверхностно, так как стороны просто в чем-то уступают друг другу. Здесь обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается на решении, которое можно выразить словами: «мы не можем полностью реализовать свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».
Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:
обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.
Стиль уклоненияобычно реализуется, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью, или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.
Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:
источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими, более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
вы знаете, что не можете или даже не хотите решать вопрос в свою пользу;
у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
вы хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
пытаться решить проблемы немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обслуживание конфликта могут только ухудшить ситуацию;
подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;
у вас был трудный день, а попытка решения этой проблемы может принести дополнительные неприятности.
Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.
Стиль приспособленияозначает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания отношений и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны, закладывая, кстати сказать, основу для последующего возврата такого «долга».
Стиль приспособления может быть применен в следующих ситуациях:
o важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
o предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся противостояние;
o считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
o осознаете, что правда не на вашей стороне;
o чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.
Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.
Группа персональных методов акцентирует внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:
использование власти, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;
изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами;
убеждение участников конфликта;
изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;
вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров.
Проведение переговоров
Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным способом. Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:
существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;
соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Правильно организованные переговоры проходят несколько этапов:
1) подготовка к началу переговоров. Перед началом переговоров надо провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, четко сформулировать свою цель и возможные результаты участия в переговорах, проработать процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом. По мнению многих исследователей, от правильно организованной данной стадии на 50% зависит успех всей деятельности, а недостаток информации ведет к подозрительности и недоверию участников, т.е. к углублению конфликта;
2) первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Этот этап позволяет показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя. Здесь возможны различные тактики начала переговоров:
вы можете проявить агрессивность для того, чтобы оказать давление на оппонента, подавить его;
успешному ходу переговоров способствует установление непринужденных личных отношений, создание дружеской атмосферы, показание взаимозависимости;
для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать мелкие уступки;
получению небольшого преимущества способствует предоставление новых фактов, использование манипуляций;
процедурная легкость достигается при совместном поиске информации;
3) поиск взаимоприемлемого решения, психологическая борьба. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, стараются захватить инициативу всеми возможными способами. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Цель каждого из участников – соблюдение равновесия или небольшое преимущество. Задача посредника на данном этапе заключается в направлении переговоров в русло поиска конкретных предложений. В случае если переговоры начинают резко задевать одну из сторон, посредник новой должен найти выход из создавшегося положения;
4) завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Посредник, используя данную ему власть, урегулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.
Человечество накопило огромный опыт ведения переговоров.
Вопросы для самоконтроля
1. Конфликты в коллективе, сущность организационного конфликта. Управление организационным конфликтом.
2. Стратегии поведения в организационном конфликте.
3. Оценка и анализ трудовой деятельности, описание должности, анализ работы в системе оценки.
Дата: 2016-09-30, просмотров: 312.
