Зато в лесном хозяйстве самый высокий удельный вес молодых руководителей - почти каждый третий из них в возрасте до 31 года. Много молодых руководителей в строительстве – 20,5%, а также в сфере ЖКХ - 18,7%. Самый низкий процент молодежи в руководстве, как и следовало, ожидать, в науке – 7,1%, недалеко ушло и образование (7,5%).

В целом же более половины всех руководителей по стране попадают в возрастной диапазон от 30 до 49 лет. При этом наиболее высокий процент в возрастной шкале приходится на возраст 40-49 лет – 28,5%. В возрастной группе от 25 до 29 лет 8,8%, что почти вдвое меньше, чем руководителей старше 55 лет (17,4% от всех руководителей). Приблизительно на таком же количественном уровне находятся и те руководитель, которые перешагнули 50-летний рубеж, но не достигли 55-летия (18%).

Глава 9 Мотивация работников предприятия

Палками ломают кости, а словами души.

Народная мудрость.

Людей необходимо побуждать работать на организацию. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить – они очень сложны. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотив – внутреннее побуждение (импульс), который заставляет человека поступать определенным образом.

Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).

Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта.

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

• содержательные теории (Маслоу, Герцберг, Мак-Клелланд);

• процессуальные теории (Врум);

• теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Руководители старых времен в основном неверно понимали поведение людей, но приемы, которыми они пользовались, часто были очень эффективны и применялись с давних пор. Многие и сегодня считают эти испытанные приемы наилучшими, и вы, скорее всего, встретите таких руководителей (обычно без специальной подготовки), а может, даже испытаете искушение применить эти простые подходы. Это будет ошибкой. За последние несколько десятилетий подчиненные стали гораздо более образованны, обеспечены, чем в прошлом, а мотивы их труда стали более сложными. Вообще эффект мотивации (как все в менеджменте) связан с конкретной ситуацией.

Самым древним приемом воздействия был метод кнута и пряника. Этому есть множество примеров в преданиях, сказках и Библии, где короли держат награду перед глазами кандидата в герои или же заносят меч над его головой. Но царские дочери и сокровища доставались немногим. Считалось, что люди будут благодарны уже за то, что им и их семьям позволят просто выжить. Когда Адам Смит писал свой труд «Исследование о природе и причинах богатства народов», жизнь простого человека была очень тяжелой. Так, в Англии фермеры наполняли города и выпрашивали как милостыню работу по 14 часов в сутки на грязных и опасных для жизни фабриках за плату, которой хватало только на то, чтобы не умереть с голода.

В этих условиях понятен вывод Смита, что человек всегда будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Позднее, в начале ХХ века, Тейлор и его современники осознали всю глупость заработков на грани голода; они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, введя понятие дневной нормы и предложив выше оплачивать труд тех, кто производил больше. Повышение эффективности производства приводило к улучшению жизни средних людей. И чем больше она улучшалась, тем яснее руководители понимали, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее.

Новые решения проблемы мотивации нашли с помощью психологии. Разработано несколько различных теорий мотивации. Основные понятия этих теорий – потребность (ощущаемая человеком нехватка чего-либо) и вознаграждение (то, что человек считает ценным для себя).

Потребности обычно разделяют на первичные (физиологические, врожденные: дыхание, вода, сон, пища и секс) и вторичные (психологические по природе, осознаются с опытом: успех, уважение, привязанность, власть). Вторичные потребности более разнообразны, так как приобретенный опыт у людей очень различается.

Психологи установили, что именно потребности (побуждения) вызывают устремленность, нацеленность поступков, то есть служат мотивом к действию. Структура потребностей так же индивидуальна, как отпечатки пальцев. Одну и ту же потребность, например утверждение собственного «я», разные люди удовлетворяют по-разному. Один согласен не меньше чем на признание его лучшим работником отдела. Другому достаточно разговора о том, что он одевается лучше всех в отделе.

Вознаграждение (то, что ценно данному человеку) также очень специфично. Пример: чемодан, полный стодолларовых банкнот, воспринимается большинством людей как очень ценное вознаграждение, а для члена примитивного племени (например, Тасадей на Филиппинах) чемодан более ценен, чем находящиеся там деньги. С другой стороны, очень состоятельный человек, скорее всего, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупную сумму денег.

Вознаграждения делятся на 2 типа:

а) внутренние – то, что дает сама работа. Это чувство исполненного долга, значимости выполняемой работы, самоуважения, а также дружба и общение, возникающие в процессе работы;

б) внешние – то, что обычно понимают под этим словом; это дается организацией (зарплата, продвижение по службе, символы престижа), похвалы и признание и др. (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов).

Абрахам Маслоу, создавая свою теорию мотивации, полагал, что при всем своем разнообразии потребности людей можно разделить на пять соподчиненных категорий (рисунок 9.2):

Рисунок 16 – Схема мотивации под Маслоу

По этой теории, потребности нижних уровней влияют на поведение чел

Рисунок 9.2 – Схема мотивации по Маслоу.

По этой теории, потребности нижних уровней влияют на поведение человека раньше, чем другие, более высокие. По мере их удовлетворения происходит переход на следующую ступень факторов, определяющих поведение.

Поскольку рост личности расширяет ее горизонт и возможности, то потребность в самовыражении никогда полностью не удовлетворится и процесс мотивации бесконечен.

Голодный человек сначала ищет пищу, потом – убежище. Живущему в удобстве и безопасности человеку не хватает социальных контактов, затем – уважения окружающих. Почувствовав внутреннюю удовлетворенность и уважение других, человек стремится реализовать потенциал своей личности. Бывает и обратное. Например, есть люди, для которых самоуважение выше любви, вопросы чести дороже жизни и т.д.

Как теория Маслоу используется в управлении? Первичные потребности, как более явные, могут прямо выступать в виде стимулов (условий найма). Другие потребности руководитель также должен знать и уметь использовать. Например:

Использование социальных потребностей:

- предоставление подчиненным такой работы, которая позволила бы им общаться;

- создание в фирме духа единой команды;

- проведение с подчиненными периодические беседы;

- сохранение неформальных групп, если они не вредят фирме;

- создание условий социальной активности подчиненных вне работы.

Использование потребностей в уважении:

- предложение подчиненным более содержательной работы, делегирование им дополнительных прав и полномочий, продвижение по службе;

- высокая оценка и поощрение достижений подчиненных;

- привлечение подчиненных к постановке целей и выработке решений;

- обеспечение обучения и переподготовки, которая повышает уровень компетентности.

Мак-Клелланд выделил три потребности, мотивирующие человека:

• потребность во власти;

• потребность в успехе;

• потребность в принадлежности к определенному классу (социальная потребность).

С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.

В основе теории Герцберга лежат следующие положения:

• потребности делятся на гигиенические и мотивирующие факторы (мотивации);

• наличие всего лишь гигиенических факторов не дает развиваться неудовлетворению работой (например, условиями работы и оплаты труда, политикой управления фирмой и т. д.);

• мотивирующие факторы примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека;

• для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Таким образом, гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. В то время как для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей).

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В.Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий, суть которой схематично отражена на рисунке 9.3. Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

Рисунок 9.3 – Схематичное представление теории ожидания по Вруму.

Ожидание – оценка конкретным человеком вероятности определенного события. Большинство людей считают (ожидают), что окончание вуза позволит им получить лучшую работу; также, что если работать с полной отдачей, то продвинешься по службе, и т.д.

В своей деятельности человек обычно соизмеряет затраты труда (З) с результатами (Р). З – Р – соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, торговый агент ожидает, что, если в неделю он обзвонит на 10 клиентов больше, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер ожидает, что, потратив лишние полчаса каждый день, он напишет все справки и отчеты и не получит замечаний от начальства, и т.д.

Если люди чувствуют, что прямой связи между их усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация ослабевает.

К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости, суть которой заключается в том, что человек, считающий свой труд недооцененным, будет уменьшать затрачиваемые силы на выполнение работы.

Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, то есть оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы, может разрешить проблему неоднозначности.

Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера–Лоулера.

Концепция кружков качества (теория мотивации бездефектного труда) была разработана в 1962 г. в Токио. В ее основе лежат принципы деятельности кружков качества:

• активизация поведения человека и его интеллектуальной деятельности в условиях работы в группе людей, а не самостоятельно;

• количественное ограничение числа работников кружка (3–13 человек);

• добровольность вхождения в кружок;

• работа непосредственно на рабочем месте, в привычной рабочей обстановке и атмосфере;

• формулирование задач и проблем как составная часть деятельности производственной группы;

• принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность участка и т. п.);

• соревновательный характер групп;

• наличие системы поощрений;

• политика взаимного обучения, обогащения знаниями.

Система мотивации реализует три основные функции:

1. Планирование мотивации:

• выявление актуальных потребностей;

• установление иерархии потребностей;

• анализ изменения потребностей;

• анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;

• планирование стратегии и целей мотивации;

• выбор конкретного способа мотивации.

2. Осуществление мотивации:

• создание условий, отвечающих потребностям;

• обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;

• создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;

• создание у работника впечатления о высокой ценности вознаграждения.

3. Управление мотивационными процессами:

• контроль мотивации;

• сравнение результатов деятельности с требуемыми;

• корректировка мотивационных стимулов;

• подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации (общее для всех функций).

Предложенные в конце темы деловые игры и тесты помогут проанализировать практический аспект некоторых теорий мотивации сотрудников.