Система управления бизнес-процессом, как любая функция бизнес-процесса, подлежит документированию. На сегодняшний день деятельность руководителя (начальника) любого масштаба документирована очень слабо. Как правило, руководитель имеет должностную инструкцию, в которой его основные обязанности изложены в общем виде. Пять основных функций менеджмента, сформулированных А. Файолем (планирование, организация, контроль, координация и мотивация), в перечень основных обязанностей руководителя обычно не входят.

По схеме рис. 6.2 функцию «мотивация» можно соотнести с управлением ресурсом под названием «персонал». За выполнение каждой функции, из которых состоит бизнес-процесс, должен отвечать какой-либо исполнитель. В качестве наглядной формы распределения ответственности за функции бизнес-процесса можно использовать матрицу ответственности.

Если рассмотреть бизнес-процесс с точки зрения распределения ответственности за функции процесса, то для подразделения из трех исполнителей и начальника — владельца бизнес-процесса, можно построить матрицу следующего вида (табл. 6.3).

При заполнении матрицы ответственности следует соблюдать несколько простых правил.

Правило 1. В каждой строке матрицы может стоять только одна буква «О» (ответственный). То есть за каждую функцию может отвечать только один сотрудник. Букв «У» и «И» может быть несколько, так как участвовать и получать информацию о работах могут несколько сотрудников.

Правило 2. В столбце владельца не должно быть пустых клеток. То есть руководитель или отвечает за функцию, или участвует в ее выполнении, или получает информацию о результате.

Правило 3. Функции в матрице ответственности начинаются с «Планирования» и заканчиваются «Контролем выполнения», «Управлением процессом» и «Отчетностью о ходе процесса». Отвечает за все эти функции владелец бизнес-процесса — в его столбце должна стоять буква «О».

Таблица 6.3

Матрица ответственности

О — ответственный, У — участвует в работе, И — получает информацию о результате.

После заполнения такой матрицы ответственности достаточно просто перенести ответственность за выполнение функций бизнес-процесса в соответствующие инструкции исполнителей и руководителей.

Поскольку владелец бизнес-процесса является таким же сотрудником в ходе выполнения процесса, как и все остальные, то целесообразно ввести в документацию, регламентирующую его деятельность, инструкции о выполнении им его функций.

Документация, регламентирующая деятельность владельца процесса, должна содержать:

· • как, когда и на основании чего владелец процесса планирует работы по процессу;

· •показатели, критерии и сроки, с помощью которых  владелец процесса контролирует ход выполнения процесса;

· •порядок и критерии принятия управленческих решений, полномочия владельца процесса и способ документирования принятых решений;

· • форма и сроки отчета, а также состав показателей, по которым владелец процесса  отчитывается перед вышестоящим руководством о ходе процесса.

Способ и форму регламентирования деятельности владельца можно выбрать любую, но есть опробованный на практике прием. Поскольку все эти работы обычно привязаны к времени или периоду, то можно оформить их как приложение к должностной инструкции руководителя в виде регламента работ, выполняемых по графику. Соответственно в инструкции для исполнителей должны быть внесены:

· • в должностные инструкции — ответственность за выполнение работ, закрепленных за исполнителем в матрице ответственности;

· • в технологические (или другие регламентирующие документы) — технология выполнения данных работ и порядок сбора, обработки и предоставления данных о качестве (информации о ходе бизнес-процесса).

Типовые ошибки, которые совершают руководители при распределении ответственности между подчиненными, переносятся в матрицу ответственности и она приобретает следующий вид (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Ошибки в матрице ответственности

ОИ — ответственный исполнитель, У— участвует в работе, Исп. — исполнитель.

В этой матрице сделано сразу несколько ошибок:

Ошибка 1. Руководитель (владелец бизнес-процесса), утверждая такую матрицу вместо ответственного за выполнение работы, назначает одновременно ответственного исполнителя и исполнителя. Возникает противоречивая ситуация. Во-первых, назначение исполнителей работы «через голову» должностного лица, назначенного ответственным за выполнение этой работы, нарушает субординацию. Попытки руководителей управлять бизнес-процессами не своего уровня приводят к тому, что менеджеры среднего звена становятся рядовыми исполнителями. От них ничего не зависит, так как вышестоящий босс уже все решил и назначил всех исполнителей своих решений. Менеджеры в этом случае даже теряют право называться менеджерами, так как они ничем и никем не управляют.

Ошибка 2. Руководитель (владелец бизнес-процесса) указал в матрице ответственности, что к функциям 2 и 3 он не имеет никакого отношения. Он не отвечает за эти функции и не участвует в их выполнении, не получает о них никакой информации. Такие ситуации встречаются, если данному руководителю подчинены сотрудники, выполняющие функции для сторонних подразделений или вышестоящий руководитель не интересуется результатами выполнения данной функции. Существует несколько способов решения этой проблемы.

Наиболее простые из них следующие:

· • переподчинить выполнение данной функции другому руководителю, возможно даже вместе с сотрудниками, выполняющими эту функцию;

· • ввести результаты выполнения данной функции в систему отчетности данного руководителя;

· • если и это не поможет, тогда разработать и ввести систему адекватной мотивации за выполнение данной функции.