Управление организацией — особый процесс. Его потребителями являются пять групп заинтересованных лиц: собственники (инвесторы), клиенты организации, поставщики, сотрудники и общество. Оценка эффективности и результативности процесса управления оценивается по эффективности и результативности деятельности всей организации.

Показателями процесса являются отчетные показатели о деятельности организации, которые обычно предоставляются на совет акционеров. В зависимости от размеров организации и ее сложности в процессе управления организацией могут быть выделены подпроцессы, которые ведут организационную и подготовительную работу в процессе управления. В эти подпроцессы могут входить: стратегическое развитие, административная деятельность, маркетинг, рекламная деятельность и PR (рис. 6.9).

Название блока «Отдел стратегического развития» является весьма условным. Наличие такого блока не означает, что для управления организациями обязательно нужно создавать такой отдел. Гораздо важнее, чтобы для процесса управления организацией выполнялись следующие функции:

· сбор и анализ данных управленческого учета (финансовая информация, данные о производительности труда, данные о распределении ресурсов, данные о компетенции персонала);

· сбор и анализ данных о внешнем окружении организации (удовлетворенность потребителей, рынок сбыта и рынок труда, ситуация в обществе, технологические новинки). Проведение PEST - (Political, Economy, Society, Technology — анализ внешней среды организации.) анализа внешней информации;

· подготовка проектов управленческих решений на основе проведенных анализов данных;

· контроль исполнения решений, принятых топ-менеджментом.

Пунктирные стрелки «цели» и «отчетность» показывают, что может быть ситуация, когда генеральный директор и собственник являются одним лицом, что достаточно часто встречается в российской практике. Генеральный директор отчитывается и получает планы развития бизнеса от вышестоящего органа, не входящего в систему управления организации — собрания акционеров. Акционеры компании, как правило, не входят в штатное расписание компании, не занимают в компании должностей (за редкими исключениями).

Направление стрелки процесса справа налево обусловлено тем, что процесс управления замыкает обратную связь по управлению сетью процессов организации.

Рис. 6.9. Процесс управления организацией

При выделении процесса управления организацией в первую очередь следует обратить внимание на следующие факторы:

· какие службы и подразделения выполняют в организации «штабные» функции, результатом выполнения которых являются управленческие решения масштаба всей организации? К таким подразделениям часто относятся уже упоминавшийся ранее отдел стратегического развития организации, планово-диспетчерский или планово-экономический отделы, административный отдел и канцелярия, отдел PR или связей с общественностью;

· кто является основным потребителем результатов деятельности? У организации может быть пять групп лиц заинтересованных в ее деятельности, а именно: потребители, собственники, сотрудники, общество и поставщики. Поэтому система управления организацией строится исходя из установленных приоритетов для каждой из групп. Например, для государственных некоммерческих фондов социальной защиты населения приоритет будет отдан удовлетворению потребностей общества, а для коммерческой организации собственники будут устанавливать соотношение своих интересов с интересами потребителей.

На рисунке 6.10 изображен алгоритм управления отдельным процессом со стороны его владельца. Владелец процесса редко имеет аппарат управления процессом, но его действия по управлению можно алгоритмизировать в виде блок-схемы. Так же как и для процесса управления организацией, деятельность владельца процесса изображена в виде стрелки, замыкающей обратную связь в цикле управления P-D-C-A.

Управление процессом в штатной ситуации начинается с регулярного получения владельцем данных о ходе процесса в форме, установленной владельцем (рис. 6.10). Владелец организовывает фиксирование и хранение информации (данных) для того, чтобы при необходимости можно было к ним вернуться и проверить правильность информации и правильность решений, принятых на основании этой информации. Затем владелец процесса проводит анализ данных, сравнивая получившийся результат с плановыми показателями и указаниями руководителя.

В случае если отклонение полученных результатов от плановых показателей превышает установленные для этого показателя границы, владелец процесса обязан:

· • зафиксировать факт отклонения;

· • провести анализ причин отклонения, выявить эти причины;

· • оценить экономическую целесообразность устранения причин отклонения;

· • если устранение причины отклонения целесообразно, то владелец обязан организовать разработку и внедрение мероприятий, по устранению причин произошедшего отклонения;

· • устранение причин отклонения требует перераспределения ресурсов или получения дополнительных ресурсов от вышестоящего руководителя;

· • о своих действиях владелец процесса обязан сообщить вышестоящему руководителю.

Рис. 6.10. Алгоритмы действий владельца процесса по управлению процессом

Результаты анализа данных, выявленные отклонения, принятые решения о необходимости и методах устранения причин отклонений, результатах устранения владелец должен задокументировать в любой удобной для него форме. Отчетность о ходе процесса поступает вышестоящему руководителю в виде документа с условным названием «Справка о ходе процесса». Документ может быть в бумажной или электронной форме. После выполнения владельцем процесса обязательных функций по отчетности о ходе процесса перед вышестоящим руководителем, наступает очередь работы вышестоящего руководителя по регламенту, установленному для него. Такая регламентация всех уровней управления обеспечивает регулярную обратную связь между уровнями управления.

Регламентация деятельности вышестоящего руководителя заключается в том, что вышестоящий руководитель должен проанализировать (сам или при помощи аппарата управления) поступившие от владельцев процессов «Справки о ходе процессов» и принять по ним управленческие решения. Управленческое решение доводится до владельцев процессов в виде документа с условным названием «Протокол анализа процесса». Подписанный протокол имеет для владельца процесса силу утвержденного приказа.

Анализ хода процесса проводится по всем группам показателей. Поскольку показатели процесса могут иметь отклонения от средней величины, необходимо установить критерии для показателей. Критерии определяют, когда вышестоящий руководитель должен вмешаться в ход процесса для принятия управленческого решения.

Замечание: Не каждое отклонение данных от среднего значения нужно фиксировать и анализировать. Для того чтобы владелец процесса не «утонул в бумагах», он должен установить критерии для показателей процесса на таком уровне, чтобы за месяц ему приходилось проводить такие анализы с письменным оформлением результатов, не более 5—6 раз. Число 5—6 установлено на основе практических соображений и опыта работы.

Основной задачей любого владельца процесса является снижение вариаций в показателях процесса и их улучшение, поэтому после того, как количество отклонений показателей за установленные для них границы снизится до уровня 2—3 в месяц, границы необходимо пересмотреть в сторону ужесточения или введения дополнительных показателей хода процесса.

Цель управления процессом заключается в непрерывном улучшении его показателей.