Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса. Система показателей эффективности процессов и организации предназначена для контроля трех основных потоков информации:

а) информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия, установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта («Что мы произвели?» или «Какой результат мы получили?»);

б) информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса («Какой ценой мы достигли этого результата?»);

в) информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента («Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас?»).

Для определения показателей по указанным выше трем группам предлагается использовать матрицу следующего вида (для примера табл. 6.2 заполнена некоторыми показателями).

Подчеркнем, что рассматриваемая таблица служит в качестве вспомогательного инструмента для определения показателей. Совершенно не обязательно пытаться заполнить все ячейки таблицы. В таблице нет столбца, характеризующего показатели качества. Дело в том, что качество процесса/продукта может быть определено как совокупность свойств, способных удовлетворить потребности организации/потребителя. Эти свойства как раз и отражаются показателями, представленными в трех столбцах таблицы: стоимостные показатели, показатели времени, технические показатели.

Таблица 6.2

Показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиентов

Как показывает опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о следующих требованиях, которым они должны удовлетворять:

·  однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем);

·  «прозрачность» для руководителей организации;

·  удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей;

·  понятность персоналу, выполняющему процесс;

·  измеримость (показатели должны быть измеримы в цифровом выражении, даже если это будет экспертная оценка, например, в случае проведения органолептических испытаний). Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмеримых показателей. Лучше всего ограничиться простыми показателями, основанными на здравом смысле.

При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей бизнес-процессов обладала следующими характеристиками:

а) достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур;

б) ее стоимость должна быть адекватна ценности информации;

в) достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.

Глядя на рисунок 6.11, легко представить себе аналогию системы показателей с приборной доской, на которой перед летчиком размещена вся информация о ходе полета и состоянии самолета. Такая аналогия была отмечена еще в 1932 г. под названием Tableau De Bord (приборная доска) во Франции, затем Р. Каплан и Д. Нортон разработали свою концепцию BSC(Balanced ScoreCard).

Рис. 6.5. Схема измерения показателей процесса

Еще три замечания, которые часто оказываются существенными при выборе показателей процессов:

Замечания:

1. Показатель процесса должен характеризовать данный процесс, а не всю организацию. Владелец процесса должен влиять на этот показатель. Если величина показателя не зависит от владельца процесса или находится вне зоны его компетенции, данный показатель нельзя принимать и анализировать как характеристику процесса.

2. Показатель процесса может появляться не только в данном процессе, но и в процессе-клиенте данного процесса. В этом случае владелец процесса должен организовать получение информации о показателе, необходимом ему для управления своим процессом.

3: Показатели процесса должны быть интегрированы в общую систему показателей деятельности организации. То есть если в организации существует система показателей деятельности, то необходимо провести декомпозицию этих показателей в показатели процессов.

Пример показателей процессов подготовки кадров и юридической службы.

В некоторых показателях деятельность этих двух процессов пересекается друг с другом и влияет друг на друга, поэтому они объединены общим списком.

1. Текучесть кадров (отношение уволившихся к работающим).

2. Качество набора и обучения (отношение выдержавших испытательный срок к принятым на работу).

3. Срок заполнения вакансий.

4. Средний возраст персонала.

5. Средний стаж работы в организации.

6. Подтвержденная эффективность обучения (справки от руководителей, подтверждающие эффективность обучения).

7. Количество жалоб, трудовых споров, судебных исков (проигранных), суммы выплат и штрафов, потери от забастовок и др.

8. Отношение выигранных дел к возбужденным.

9. Количество дел, решенных во внесудебном порядке.

10. Суммы штрафных санкций, выплаченных за отчетный период.

11. Количество конфликтов с контрагентами и персоналом по юридическим вопросам.

Рассматривая данный набор показателей в качестве примера, не следует забывать, что некоторые показатели могут отражать не эффективность работы кадровой службы, а определенную кадровую политику высшего руководства. Так, если в компании установлен жесткий возрастной ценз или плановая текучесть кадров определена на высоком уровне (10—15%), это значит, что руководство организации сознательно ограничивает значение показателей 4 и 5, и их использовать для оценки хода процесса набора и подготовки кадров нельзя.

Ресурсы процесса

Ресурсы, необходимые для проведения процесса, частично поступают в процесс извне. Как правило, их поставляют обеспечивающие (вспомогательные) процессы, такие как процесс подготовки кадров, процесс информационного обеспечения и др. В зависимости от размеров организации и способа распределения зоны ответственности, граница между основным и обеспечивающим бизнес-процессом может проходить на разных этапах деятельности по обеспечению бизнес-процесса данным видом ресурсов. Пример такого распределения рассмотрен на упрощенном примере обеспечения бизнес-процесса персоналом (рис. 6.12).

Ситуация «а». В небольшой организации, численностью до 100 человек, содержать отдел подготовки кадров нецелесообразно. Функции кадрового учета совмещает с основной работой кто-то из аппарата управления (секретарь-делопроизводитель, бухгалтер или инженер по охране труда). В этом случае бизнес-процесс обеспечения персоналом вырождается в одну из функций владельцев бизнес-процессов. Они сами определяют потребность, производят набор, обучение и аттестацию персонала для своих бизнес-процессов. Границы бизнес-процесса включают в себя все функции по обеспечению бизнес-процесса персоналом необходимой квалификации и в необходимом количестве.

Рис. 6.12. Разные варианты границ обеспечивающего и основного бизнес-процессов на примере бизнес-процесса обеспечения кадрами

Ситуация «б». В большой организации с выделенной службой подготовки кадров владелец бизнес-процесса управляет трудовыми ресурсами подчиненного ему персонала, но сам этот персонал не подбирает. Он определяет потребность в персонале и может участвовать в приеме на работу новых сотрудников, если является начальником структурного подразделения, на уровне проведения собеседований с кандидатами на вакансии.

Ситуация «в». Элементы матричного управления обычно присутствуют в организациях, работающих по проектным принципам. В случае матричного управления владелец бизнес-процесса использует трудовой ресурс персонала только в объеме, установленном для его бизнес-процесса (проекта).

Такое распределение зон ответственности между функциональным руководителем и владельцем бизнес-процесса возможно в случае четкого и однозначного, задокументированного распределения прав, обязанностей и полномочий каждого из участников бизнес-процесса. Матричное управление позволяет построить сквозные цепочки бизнес-процессов, но является очень сложным в реализации. В этом случае функциональные руководители становятся поставщиками ресурсов для сквозных бизнес-процессов или проектов. Одной из основных проблем при построении таких сквозных бизнес-процессов является оптимальное распределение имеющихся ресурсов для достижения целей бизнес-процессов и организации в целом.

Основной задачей владельца бизнес-процесса является эффективное использование персонала для достижения запланированных целей бизнес-процесса. В этом случае как раз проявляется важность пятой функции менеджмента по А. Файолю — мотивации, которая является составной частью деятельности по управлению персоналом.