Базовым понятием рассматриваемой концепции управления является понятие процесса — деятельности, преобразующей входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Рассмотрим простейший пример (рис. 6.1). Представим себе комнату, в которой стоят три стола. За каждым столом сидит сотрудник, выполняющий некоторую работу по оформлению документа. На рисунке показан входящий «Документ А» и исходящий «Документ Б», который является результатом последовательной работы с документацией трех рассматриваемых сотрудников. Представим себе, что где-то в другой комнате сидит руководитель, которому подчиняются сотрудники. Можно ли называть цепочку последовательно выполняемых работ, представленную на рисунке, процессом? «Да, конечно, а как же еще это назвать?» — скажут многие. Хорошо. Теперь представим следующую картину: у сотрудников отбираются столы и стулья, ручки и бумага, в комнате выключается свет, открываются окна (за окном зима — температура -15 °С). Кроме того, руководитель, которому подчиняются сотрудники, увольняется. Будет ли в этом случае успешно осуществляться деятельность по преобразованию «Документа А» в «Документ Б»? Конечно, нет. Приведенный пример наглядно показывает, что процесс некорректно рассматривать как простую цепочку работ.

Рис. 6.1 Примеры цепочки работ

Процесс — это деятельность, для которой должны быть определены:

·  ценность этой деятельности для компании в целом;

·  ценность результатов деятельности для клиентов (внешних и внутренних);

·  владелец процесса, отвечающий за результативность и эффективность;

·  ресурсы, необходимые для выполнения процесса (персонал, оборудование, программное обеспечение, среда, информация и т.д.);

·  технология выполнения;

·  показатели оценки деятельности, показатели оценки результатов, показатели оценки удовлетворенности клиентов.

Таким образом, процесс является сложным объектом для управления и его описание не сводится только к описанию последовательности работ (например, при помощи графической схемы на бумаге). Поэтому изменение системы управления процессами означает изменение деятельности компании в целом.

Каким образом управлять процессом? Как выделять процессы компании, рассматривая их в качестве объектов для управления? Для этого, прежде всего, необходимо установить принципы определения процессов и привязки их к существующей организационной структуре.

Ответ на эти вопросы заключается в том, что нужно СЕГМЕНТИРОВАТЬ процессы внутри компании путем определения входов/ выходов и функций, составляющих процесса. Для этого, прежде всего, рассматривается функциональная структура. В каждом крупном функциональном подразделении анализируется деятельность и выделяется несколько процессов.

Под входами/выходами процесса понимаются потоки документов и материальных ресурсов. Процесс начинается/заканчивается тогда, когда ответственность за документы или ресурсы процесса передаются от одного руководителя (субъекта) другому. Почему при сегментировании процессов недостаточно рассматривать только входы/выходы? Важно, чтобы деятельность, преобразующая эти входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя, т.е. был определен один ответственный за процесс.

При сегментировании процесса необходимо четко распределить по процессам функции, выполняемые в подразделениях. Может показаться, что это и так понятно. Но на практике при сегментировании процессов возникают ситуации, когда руководители разных процессов приписывают себе функции других подразделений или, наоборот, исключают из своей зоны ответственности какие-либо функции. Важно подчеркнуть, что сегментированию по процессам подлежит вся деятельность компании, в том числе и деятельность аппарата управления.

Сегментирование приводит к упорядочиванию деятельности компании по принципу «поставщик-потребитель». Этот принцип означает, что у каждого процесса внутри компании есть процессы-поставщики и процессы-клиенты. Основная задача процесса состоит в том, чтобы удовлетворить требования процесса-клиента, при этом обеспечивая достижение целей компании в целом. (Естественно, что для процессов, работающих непосредственно с внешними клиентами компании, первоочередной целью является удовлетворенность внешних клиентов.) Для каждого процесса четко определяются поставщики/входы и клиенты/выходы, функции, выполняемые в процессе и ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА. При выполнении сегментирования руководители структурных подразделений фактически становятся владельцами процессов, так именно они реально управляют ресурсами, персоналом, они отвечают перед вышестоящим руководителем за результат выполнения функций, порученных подразделениям.

Резкий «реинжиниринг процессов» с передачей прав ответственности и полномочий от администраторов (руководителей подразделений) к владельцам процессов может нанести непоправимый ущерб организации. Предпочтительнее построение в организации системы процессного управления как усовершенствование существующей системы функционального управления и перестройка ее в направлении создания системы процессов организации. При этом в ходе сегментирования деятельности организации на функции, входящие в состав процессов, границы структурных подразделений, набор функций подразделений будут меняться, но меняться эволюционным путем на основе оценки экономической целесообразности введения изменений.