Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Деловая карьера - продвижение работника по служебной лестнице или последовательная смена занятий как в рамках одной организации, так и на протяжении жизни человека, а также восприятие человеком этих этапов.
С организационной точки зрения карьера - это совокупность
взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта
предстоящей деятельности. Этот выбор исходит из открывающихся перед
ним возможностей преодоления расхождения между желаемым и реальным
должностным положением. Такие решения не всегда бывают
последовательными, рациональными и оправданными, поскольку
принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя
и обстоятельств, нехватки времени. г
Прежние достижения нужно учитывать только в контексте будущей работы.
Виды карьеры
- динамичная (связанная со сменой рабочих мест) и статичная
(осуществляющаяся в одном месте в одной должности путем
профессионального роста);
- вертикальная (предполагающая должностное продвижение по
ступеням иерархической лестницы), горизонтальная (происходящая в
пределах одного уровня управления, но со сменой вида занятий или
профессии) и ступенчатая (совмещающая эти два подхода);
- административная (профессиональная) В наукоемкой сфере фирмы ставят в соответствие служебной лестнице лестницу научных степеней и званий (параллельную), что предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу. Т.е. налицо профессионально-квалификационное продвижение;
- центростремительная - суть заключается не в перемещениях как
таковых, а в их реальном результате, заключающемся в приближении к ядру
организации (т.е. человек не занимая высоких должностей может быть вхож
в элиту).
Успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения внутри организации к более высоким должностям, и с точки зрения овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания у руководства. Успех карьеры зависит от способности работать на стыке разных сфер деятельности.
Факторы успешной карьеры
случай; предоставленный человеку шанс; реалистический подход к выбору направления карьеры; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи; хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.
Темпы карьеры различны в разных странах.
Внутренняя оценка успешности или неуспешности карьеры происходит путем сопоставления реального положения вещей с личными целями и притязаниями данного человека, а внешняя - основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности. Эти оценки могут не соответствовать друг другу; тогда создается почва для развития внутреннего конфликта.
Любая карьера делается ради чего-либо, а следовательно имеет движущие мотивы, которые с годами меняются. Отталкиваясь от них, люди предпринимают активные усилия, чтобы добиться конкретных целей.
К таким мотивам относятся:
- автономия (стремление к независимости; в рамках организации ее дают
высокая должность, статус, авторитет, заслуги);
- функциональная компетентность (стремление быть лучшим
специалистом в совей области и уметь решать самые сложные задачи; для
этого он ориентируется на профессиональный рост, а не должностное
продвижение или материальное благополучие);
- безопасность и стабильность (основная задача - получение должности,
дающей гарантии сохранения и упрочения положения в организации);
-управленческая компетентность (стремление к власти, лидерству ассоциируется с высокой должностью, званием, статусом, зарплатой, привилегиями, признанием руководства);
- предпринимательская креативность (стремление создавать или
организовывать что-то новое, заниматься творчеством; для этого
необходимы свобода и власть, предоставляемые соответствующей
должностью);
- потребность в первенстве (стремление быть первым, обойти коллег);
- стиль жизни (стремление к интеграции потребностей личности и семьи;
для этого нужно получить интересную высокооплачиваемую работу,
предоставляющую свободу передвижения и распоряжения своим временем);
-материальное благосостояние (стремление к должности, обеспечивающей высокое материальное благосостояние);
- обеспечение здоровых условий (стремление к должности, позволяющей
работать в благоприятных условиях).
С возрастом и ростом квалификации цели и мотивы карьеры обычно меняются.
Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей (должность, уровень доходов и т.д.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Потом при участии службы по управлению персоналом определяются варианты продвижения по службе как в организации, так и вне ее, а также необходимые для этого действия. В организации для этого нужно постоянно проводить анализ возможностей развития карьеры и регулярное заполнение формы, отражающей результативность труда, оценку квалификации, знаний, навыков, потенциал и предположительный максимально достижимый уровень. Работников знакомят с общим содержанием формы, а она передается вышестоящим руководителям; без ее наличия продвижение по службе может быть задержано.
Основа планирования карьеры - карьерограмма (документ, составляемый на 5-10 лет и содержит обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а также обязательства работника повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства).
Планирование карьеры обеспечивает взаимосвязь целей организации и сотрудника и увязку их потребностей; изучение и оценку потенциала их продвижения; определение критериев продвижения; ознакомление людей с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволят им добиться желаемого.
В целом планирование карьеры связано с мотивацией продвижения по службе и является долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате сотрудники больше удовлетворены трудом, видят перспективы, могут планировать другие аспекты собственной жизни, целенаправленно повышать квалификацию и готовиться к будущей работе, становятся более лояльными по отношению к организации и заинтересованными в производительном и качественном труде. Средство реализации плана карьеры - успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие и обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание имиджа в организации.
Продвижение по службе определяется:
- объективными обстоятельствами (точка карьеры в данной организации, число промежуточных ступеней, потенциальная мобильность сотрудников более высокого уровня);
-субъективными обстоятельствами (образование, квалификация, внутренняя мотивация, настойчивость, умение подать себя и т.д.).
Этапы карьеры:
Подготовительный этап (18-22 года) - получение высшего или среднего профессионального образования.
Адаптационный этап (23-30 лет) - вхождение молодого специалиста в коллектив, овладение новой профессией. С середины этого этапа может начаться карьера руководителя, для которой создала предпосылки прежняя должность узкого специалиста. Идеальная стартовая площадка карьеры менеджера - трудная, но находящаяся на виду должность низового линейного руководителя (приобретается опыт самостоятельной работы и оцениваются способности к руководству).
Стабилизационный этап (30-40 лет) - окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении
руководства; к концу периода все становятся профессионалами, до конца познавшими свою работу.
Этап консолидации (40-50 лет) — принятие решения о приспособлении к ситуации, когда дальнейшее продвижение в должности невозможно. Лица, делающих карьеру руководителей, с интервалом 6-7 лет продвигаются по служебной лестнице. Обладатели решительного характера делают карьеру линейных руководителей, вдумчивого - штабных; неперспективные руководители низового звена делают горизонтальную карьеру.
Этап зрелости (50-60 лет) - сосредоточение на передаче знаний, опыта и мастерства молодежи.
Подготовка к уходу на пенсию (после 60 лет) - завершающий этап карьеры (в Японии высшие руководители имеют возраст до 80 лет).
Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии со следующими принципами: результативность работы, компетентность и потенциальные возможности, усердие, способность организовывать, умение дождаться своего часа, умение угодить начальству, общие способности. Причем работник должен последовательно пройти все ступени карьеры. На Западе деловая карьера является объектом управления.
Кадровые службы реализуют комплекс мероприятий, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом. Большинство работников относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы ей занимались их руководители. Поэтому в западных фирмах обязательным является планирование деловой карьеры, т.е. определение путей, ведущих к достижению ее цели.
Кадровые службы составляют на 5 лет схему возможных перемещений с учетом ожидаемых вакансий и стимулируют планирование личной карьеры путем:
- понижения или повышения в должности с сокращением или
расширением круга обязанностей и прав;
- повышение уровня квалификации (а также рост зарплаты, поручение
более сложных задач) с сохранением должности.;
- смена круга задач и обязанностей без повышения в должности и роста
зарплаты, т.е. ротация;
Программа развития карьеры должна обеспечить повышение уровня заинтересованности работников, выявление лиц с высоким потенциалом продвижения и обеспечить следующие аспекты:
- способы выявления работников с высоким потенциалом роста;
- стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры;
- способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;
- пути создания благоприятных условий для развития;
- организацию эффективной системы повышения квалификации;
- возможные направления ротации;
- формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.
Тема 10. Подготовка руководящих кадров.
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем.
Практически систематические программы подготовки используют обычно для подготовки руководителей к продвижению по службе.
С помощью оценки результатов деятельности организация определяет способности своих руководителей. Затем на основе анализа содержания работы устанавливаются, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия какой-либо должности, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Затем разрабатывается график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другую должность.
Цели подготовки руководящих кадров
1. Овладение умениями и навыками, требующими для достижения целей организации.
2. Удовлетворение потребностей более высокого уровня (профессионального роста, успеха, испытания своих сил) путём повышения ответственности и продвижения по службе.
Методы подготовки руководящих кадров:
- организация лекций, дискуссий в составе небольших групп
- разбор конкретных деловых ситуаций
- чтение литературы
- деловые игры и ролевой тренинг
- ротация по службе (на срок 3 месяца-1 год)
- подготовка руководящих кадров в процессе их работы (перспективным руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно приходящуюся им по силам; обычно вначале это связано с ответственной оперативной деятельностью, а через год предусматривает руководство постоянным подразделением).
Планирование кадрового резерва нацелено на прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих им мероприятий. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Планы кадрового резерва составляются в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Фактически схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретную личность с различными приоритетами.
В основе индивидуальных схем замещения лежат типовые схемы замещения, которые разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру предприятия и представляют собой вариант модели ротации рабочих мест.
Основные этапы процесса формирования резерва кадров (в РФ):
- составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров
- предварительный набор кандидатов в резерв
- получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов
- формирование резерва кадров.
Основные критерии при подборе кандидатов в резерв
- уровень образования и профессиональной подготовки
- опыт практической работы с людьми
- организационные способности
- личностные качества
- состояние качества.
Источники формирования резерва кадров
- квалифицированные специалисты
- заместители руководителей подразделений
- руководители низшего уровня
- дипломированные специалисты, принятые в качестве рабочих.
Порядок отбора и зачисления кадров в группу резерва
- на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, имеющих положительные рекомендации и высшее образование
- решение о зачислении принимает специальная комиссия
- для каждого работника утверждается руководитель стажировки т руководитель каждого этапа стажировки, составляющие индивидуальный план стажера.
- Руководители стажеров из группы резерва получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебного продвижения
- Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им должности, но выше предыдущего оклада.
Критерии оценки и отбора кадров на должность руководителя:
1. Общественно гражданская зрелость (способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике; активное участие в общественной деятельности; высокий уровень политической грамотности).
2. Отношение к труду (чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое отношение к людям; трудолюбие; личное дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими).
3. Уровень знаний (наличие квалификации соответствующей занимаемой должностью; знание объективных и передовых основ управления; знания возможности техники управления и умение использовать ее в своем труде; общая эрудиция).
4. Организаторские способности (умение организовать систему управления и свой труд; умение работать с подчиненными и руководителями разных организации; умение ясно формулировать цели, излагать мысли в письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях; умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания; способность к оценке возможностей и труда как себя, так и других; умение подобрать и расставить кадры).
5. Способность к руководству системой управления (умение своевременно принимать решения; способность обеспечит контроль их выполнения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации; умение владеть собой; уверенность в себе ).
6. Способность к инновациям (умение видеть новое; распознать и поддержать новаторов; нейтрализовать скептиков; инициативность; смелость и решительность во внедрении нововведении; способность идти на обоснованный риск).
7. Морально-этические черты характера (честность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость; общительность, обаятельность, скромность, здоровье, стаж работы на предприятии (в т.ч. в руководящей должности), опрятность).
Схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением
линейных руководителей в организации:
I этап
- ВУЗ
- производственная практика студентов
- оценка и отбор для работы в конкретной организации
II этап
- профессиональная ориентация и профессиональная адаптация молодого специалиста
- оценка и отбор в группу резерва А
- обучение
- стажировка
- работа
- оценка и отбор для выдвижения на вакантную должность руководителя низшего звена управления
Ш этап
- работа в должности руководителя низшего звена управления
- оценка и отбор в группу резерва кадров В
- обучение
- стажировка
- работа
- оценка и отбор для выдвижения на вакантную должность руководителя среднего звена
IV этап
- работа в должности руководителя среднего звена
- оценка и отбор в группу резерва кадров С
- обучение
- стажировка
- работа
- оценка и отбор для выдвижения на вакантную должность руководителя высшего звена
V этап
- работа в должности руководителя высшего звена.
Руководитель - лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться в рамках установленных полномочий выполнять все его требования. Руководитель может брать на себя функции исполнителя только чтобы разобраться в специфике работы.
Управленческая деятельность - это особый вид творческой деятельности. Руководитель организует, направляет работу сотрудников; способствует их развитию, оказывает влияние на них. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение управленческих задач таким образом, чтобы они не противоречили друг другу.
Особенность положения руководителя:
1. сосредоточение функций реальной власти;
2. ограничение возможностей общения с ростом уровня управления;
3. исключенностъ из первичного коллектива;
4. выполнение функций арбитра для подчиненных, воплощение справедливости;
5. поведение руководителя постоянно оценивается подчиненными.
В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низового звена, которые различаются по набору основных функций, диапазону и форме контактов, средствам деятельности, объемам полномочий и возможностей.
Высшие руководители (3-7% общего числа управляющих)
Качества, необходимые руководителю,
1. Профессиональные:
1.1. высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;
1.2. широта взглядов, эрудиция, знание своей и смежных сфер деятельности;
1.3. стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
1.4. поиск новых форм и методов работы, помощь и обучение сотрудников;
1.5. умение планировать работу.
Группы навыков, составляющих основу профессиональной деятельности руководителя: концептуальная (доля на высшем уровне управления до 50%), межличностная и специальная (техническая) (доля на низшем уровне управления до 50%), Способность концептуально мыслить в сфере управления обусловлена в значительной степени характером образования.
2. Личные (незначительно отличаются от качеств других работников, желающих, чтобы с ними считались и их уважали):
2.1. высокие моральные стандарты;
2.2. физическое и психологическое здоровье;
2.3. отзывчивость и благожелательное отношение к людям;
2.4. оптимизм, уверенность в себе.
3. Деловые (наиболее важны именно для руководителя):
3.1. умение создать организацию, обеспечить ее функционирование, ставить и распределять среди исполнителей задачи и контролировать их осуществление, побуждать к труду;
3.2. энергичность
Тема 11. Организация труда
Формы разделения труда:
- общее – разделение труда между сферами общественного производства (промышленность, сельское хозяйство и ЕТС,
- частное – разделение труда между отдельными отраслями, входящими в состав каждой сферы общественного производства (обрабатывающая и добывающая промышленность),
- единичное – разделение труда в пределах предприятия.
Направления разделения труда на предприятии:
- функциональное – разделение труда на предприятии в соответствии в соответствии с выполняемыми функциями (категории работающих: рабочий ИТР, служащие, ученики),
- технологическое – разделение труда в соответствии производственным процессом (специализация работников на определенных видах работ),
- профессиональное – разделение труда по типу, роду и виду профессии (т.е. принадлежность к отрасли, под отрасли и конкретной профессии),
- квалификационное – разделение труда в соответствии с конкретной квалификацией (6 разрядов в горной промышленности).
Кооперация труда – объединение людей для совместного осуществления производственной деятельности с целью обеспечения согласованности между работниками и прочими подразделениями и отраслями.
Формы кооперации труда (по масштабу): общая, частная, единичная.
Направления кооперации труда:
- межцеховая – взаимосвязь между основными и вспомогательными производственными подразделениями внутри предприятии,
- внутрицеховая – взаимосвязь между отдельными непосредственно взаимосвязанными подразделениями предприятий,
- внутриучастковая – взаимосвязь между отдельными бригадами одного подразделениями,
- внутрибригадная – взаимодействие между отдельными работниками.
Организация труда на предприятии может быть:
- индивидуальной (каждый рабочий получает индивидуальное задание, выполняет его самостоятельно и получает оплату по результатам труда).
- коллективной.
Функции нормирования труда:
- организация объективного учета затрат труда для объективной его оплаты,
- плановая функция,
- обеспечение рационализации труда,
- отражение в нормах труда фактических изменений в производстве.
Задачи нормирования труда:
- разработка научно-обоснованных норм труда,
- выявление резервов роста производительности труда и снижение трудоемкости работ,
- организационное обеспечение производства,
- организация оплаты труда рабочих,
- совершенствование методов нормирования труда.
Методы нормирования – это способы исследования рабочих процессов при разработке норм труда.
Они делятся на:
1. Аналитические (основаны на построении экономико-математических моделей)
- разделение рабочего процесса на составляющие его рабочей операции,
- анализ трудоемкости и состава рабочей операции,
- заключение, рекомендация по рациональному составу рабочих операции.
Виды аналитических методов:
- аналитически-расчетные (затраты рабочего времени устанавливаются по известным нормативам, моделям или формулам) – просты, но недостаточно точны,
- аналитически-исследовательские (затраты рабочего времени рассчитываются путем прямых наблюдений на рабочих местах) – надежнее, но трудоемкие.
По характеру зависимости норм труда от нормообразующих факторов:
- аналитически-прямые (норма труда устанавливается как функциональная зависимость от трудоемкости работы),
- аналитически косвенные (норма труда определяется с помощью статистических зависимостей от нормоопределяющих факторов (т.е. влияющих на трудоемкость работы)).
2. Опытно-статистические
- экспертный (норма устанавливается руководителем на основе личного опыта и квалификации),
- статистический (основан на имеющихся статистических данных о затратах рабочего времени на рабочем процессе),
- сравнительный (основан на сравнении затрат рабочего времени на аналогичный рабочий процесс и предполагаемой трудоемкостей рабочего процесса).
Нормирование труда – вид деятельности по управлению производством, направленный на установление необходимых затрат и результатов труда, а так же необходимых соотношений между численностью работников различных групп и количеством единиц оборудования. Содержанием работы по нормированию труда является анализ производственного процесса, выбор оптимального варианта технологии и организации труда, проектирование режимов работы оборудования, приемов и методов труда, систем обслуживания рабочих мест, режимов труда и отдыха, расчет норм соответствии с особенностями технологических и трудовых процессов и внедрение и последовательная корректировка.
Виды норм труда:
- нормы затрат и результатов труда (нормы длительности, численности, выработки, трудоемкости),
- нормы структуры трудового процесса (нормы обслуживания и управляемости),
- нормы сложности труда (разряды работ, категории специалистов) (в основе определения норм ОТ),
- нормы санитарно-гигиенических и эстетических условий труда (нормы освещенности, шума, температуры, режима труда и отдыха),
- норм оплаты труда (тарифные ставки, оклады),
- социальные и правовые нормы труда.
Виды нормативных материалов (в зависимости от степени дифференциации элементов производственного процесса):
- нормативы (выражают нормативные зависимости для установления норм времени и численности),
- единые (типовые) нормы (представляют зависимости непосредственно между величиной нормы и влияющими на нее факторами).
По содержанию нормативы по труду подразделяются на нормативы режимов работы оборудования, времени, темпа работы, численности.
Нормативы используются для установления различных нор на работы данного вида. Норма устанавливается только для конкретной работы. Нормативы действуют пока сохраняется данная зависимость между нормой и факторами (долго), а нормы должны пересматриваться при изменении условий, на которые они были установлены.
Задачи в области нормирования труда:
1. организация разработки и внедрения обоснованных норм.
2. изменение норм труда в соответствии с изменением организации производства и труда, технологии, техники, организационной структуры.
3. разработка предложений по снижению потерь рабочего времени.
4. координация деятельности структурных подразделений предприятия в области нормирования труда.
Подсистема условий труда призвана обеспечивать контроль за соблюдение требовании психофизиологии труда, эргономики труда, технической эстетике, охраны труда и техники безопасности. Эргономика – наука, изучающая проблемы в системе (Человек – машина – среда) с целью оптимизации его трудовой деятельности. Создание комфортных и безопасных условии труда, повышение производительности труда, сохранении здоровья и работоспособности.
Условия труда характеризуются системой факторов, определяющих работоспособность человека, затраты и результаты его труда.
Классификация факторов (условий труда)
1. По содержанию
- производственно- экологические (температура 17-82 о, влажность менее 70%, запыленность, уровень шума 70-80 децибел, освещенность 100-300 люкс, вибрации),
- организационно-технические (содержание трудовых движении и технологических операции, форма, масса, расстояние и скорость перемещения изделий, рабочая поза),
- социально экономические (формы взаимоотношении в коллективе; уровень заработной платы, продолжительность отпуска и т.д.).
2. По степени суммарного воздействия на организм работника, т.е. по тяжести труда
- комфортные (оптимально-физические, умственные, эмоциональные нагрузки, обеспечивают высокую работоспособность и производительность труда),
- соответствующие нормативам условий труда (находятся в пределах санитарных норм и стандартов безопасности, не вызывают отклонении в здоровье в течение всего трудового периода жизни),
- не благоприятные (вызывают повышенные нагрузки и ухудшают производственные показатели и физиологические функции работника к концу работы),
- вредные (вызывают значительные снижения работоспособности и повышение заболеваемости работников),
- экстремальные (вызывают патологию в организме),
- недопустимые (нарушение здоровья, угроза жизни).
Дата: 2019-07-31, просмотров: 220.