Цель системы управления персоналом – обеспечение организации кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
СУП организации состоит их функциональных подсистем, объединяющих однородные функции, носителями, которыми являются различные подразделения по работе, с персоналом. В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется (в небольшой организации одно подразделение выполняет функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы выполняет одно подразделение).
В качестве базы для построения СУП используется набор принципов (правил и методов, разрабатываемых низкой и апробированных практикой).
Принципы построения СУП в организации
I. Принципы, характеризующие требования к формированию СУП:
- обусловленности функций управления персоналом целями и потребностями производства;
- первичности функций управления персоналом (состав подсистем СУП, организационная структура, требования к работе зависят от содержания и количества функций управления персоналом);
- оптимальности соотношения функций, направленных на организацию СУП и функций управления персоналом;
- оптимальности соотношения управленческих ориентаций (в первую очередь на развитие производства, затем на обеспечения функционирования);
- потенциальных имитаций (каждый работник СУП должен уметь имитировать функции выше-, нижестоящего и «равного» сотрудника);
- экономичности (результаты больше затрат);
- прогрессивности (соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам);
- перспективности (учёт перспектив развития организации при формировании СУП);
- компетентности (учёт всех факторов, воздействующих на СУП, при её формировании, связь с выше стоящими органами, договорные связи);
- оперативности (своевременное принятие решений по анализу и совмещению СУП, предупреждающих, устраняющих отклонения от нормы);
- оптимальности (разработка вариантов формирования СУП и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства);
- простоты (максимально возможное (без ущерба для производства) упрощение СУП);
- научности (использование достижений науки в области управления при разработке мероприятий по формированию СУП);
- иерархичности (обеспечение иерархического воздействия между звеньями управления: несимметричная передача info «вниз» и «вверх» по СУП);
- автономности (рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей в любых горизонтальных и вертикальных разрезах СУП)
- согласованности (взаимодействия по горизонтали и вертикали должны быть согласованы с основными целями организации и факторами);
- устойчивости (необходимость наличия специальных локальных регуляторов, ставящих подразделение или работника в невыгодное использование при отклонении от заданной цели организации);
- многоаспектности (наличие многих каналов (экономического, административно-хозяйственного, правительственного) для осуществления горизонтального и вертикального управления персоналом);
- прозрачности (концептуальное единство и единство терминологии СУП);
- комфортности (максимизация удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком).
II. Принципы, определение направления развития СУП
- концентрация (концентрация усилия на решение основных задач / концентрация однородных функций в одном подразделении СУП (исключение дублирований));
- специализации (разделение в СУП (Р,С,С); формирование отдельных подразделений, специализация на выполнение отдельных функций);
- параллельности (одновременное выполнение отдельных управленческих решений, что повысит оперативность управление персоналом);
- адаптивности (приспособляемость СУП к изменяющимся целям работы организации и условия её деятельности);
- преемственности (общая методическая основа проведения работ по совмещению СУП на разных её уровнях, стандартное их оформление)
- непрерывности (понижение времени пролеживания документов, простаивания исходных средств управления);
- ритмичности (выполнение одинакового объёма работ в равные промежутки времени и регулярное повторение функций управления персоналом);
- прямоточности (упорядоченность и целенаправленность необходимой info по выработке определённого решения).
СУП состоит из подсистем, выполняющих следующие основные функции:
1.Условий труда:
- соблюдение требований психофизиологии труда
- соблюдение требований эргономики труда
- соблюдение требований технической эстетики
- охрана труда и техника безопасности
- охрана окружающей среды.
2. Трудовых отношений
- анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
- анализ и регулирование отношений руководства
- управление производственными конфликтами и стрессами
- социально-психологическая диагностика
- соблюдение этических норм и взаимоотношений
- управление взаимодействием с профсоюзами.
3. Оформления и учёта кадров
- оформление и учёт приёма, перемещений, увольнений
- информационное обеспечение СУП
- профориентация
- обеспечение занятости.
4. Планирования, прогнозирования и маркетинга персонала
- разработка стратегии управления персонала
- анализ кадрового потенциала
- анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале
- планирование кадров
- взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организации
- оценка кандидатов на вакантную должность
- текущая периодическая оценка кадров.
5. Развития кадров
- техническое и экономическое обучение
- переподготовка и повышение квалификации
- работа с кадровым резервом
- планирование и контроль деловой карьеры
- профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.
6. Анализа и развитие средств стимулирования труда
- нормирование и тарификация трудового процесса
- разработка систем оплаты труда
- использование средств морального поощрения
- разработка форм участия в прибылях и капитала
- управление трудовой мотивации.
7. Юридических услуг
- решение правовых вопросов трудовых отношений
- согласование распорядительных документов по управлению персонала
- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
8. Развития социальной инфраструктуры
- организация общественного питания
- управление жилищно-бытовым обслуживанием
- развитие культуры и физического воспитания
- обеспечение охраны здоровья и отдыха
- обеспечение детскими учреждениями
- управление социальными конфликтами и стрессами
- организация продажи продуктов питания и ТНП.
9. Разработка организационных структур управления
- анализ сложившейся организационной структуры управления
- проектирование организационной структуры управления
- разработка штатного расписания
- построение новой организационной структуры управления.
Тема 2. Планирование ЧР.
Планирование ЧР – определение целей в сфере УЧР и путей их достижения.
Планирование ЧР направленно на создание условий для повышения мотивации и производительности, повышение удовлетворенности работой (людей привлекают те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей, и гарантирован высокий и стабильный заработок). Планирование ЧР осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала.
Выделяют стратегическое и оперативное планирование ЧР.
Стратегическое планирование ЧР состоит в сопоставлении организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития, и целей фактического состояния ЧР организации, с последующим определением потребности организации в этих ресурсах в будущем.
Определение несоответствия существующих и будущих ЧР ведёт к определению потребностей и приоритетов развития персонала, которые формулируются в стратегии управления ЧР (например, за год повысить на 15% объем реализации на одного работника за счёт понижения управленческих расходов и повышения профессионального уровня работников маркетинговой службы).
На основе стратегии управления персоналом и для обеспечения её реализации разрабатывается план организационно-технических мероприятий, содержащий пакет конкретных действий, сроки и методы их выполнения и потребности в ресурсах. Обычно план составляется на один календарный год и может пересматриваться в течение этого периода.
Цели планирования ЧР:
- с одной стороны, определение того, когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами организации потребляются работники для достижения её целей.
- с другой стороны, обеспечение предоставления людям рабочих мест в необходимый момент времени, в нужном количестве в соответствии со способностями и склонностями людей и требованиями производства.
Структура планирования ЧР
1.Стратегия УЧР создается на основе общей стратегии развития организации и представляет собой способы действий в отношении персонала по достижению целей организации.
Стратегия УЧР включает:
- разработку основ кадровой политики организации,
- создание возможностей для должностного и профессионального роста,
- обеспечение возможностей развития кадров для выполнения новых работ и адаптации их знаний к меняющимся условиям производства.
2. Цели планирования ЧР включают определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из стратегии управления ЧР, достижение максимального сближения целей организации и работника.
3. Задачи планирования ЧР:
1.Определение необходимого организации коллектива работников в сложившихся условиях и в перспективе.
2. Использование известных и разработка новых способов привлечения на фирму необходимых работников.
3. Развитие персонала фирмы.
4. Оценка деятельности исполнителей и руководителей фирмы.
Эти задачи реализуются посредством осуществления оперативного плана работы с персоналом, для составления которых используются данные о составе постоянных работников, текучести кадров, потерях рабочего времени из-за болезней и простоев, продолжительности рабочего дня и другие факторы.
4. Кадровые мероприятия включают план мероприятий, способствующих реализации конкретных целей организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.
Факторы, влияющие на процесс планирования ЧР
I. Внутриорганизационные
- цели (бизнес-план, стратегия),
- движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность),
- финансовое состояние,
- организационная структура и т.д.
II. Внешние
- состояние экономики страны (темпы экономического роста отрасли, уровень инфляции и региональная безработица),
- развитие техники и технологии,
- государственная политика (в сфере социального страхования, трудовые и налоговые законодательства),
- конкуренция и т.д.
Схема процесса планирования ЧР
Процесс планирования ЧР подчинен задаче реализации организацией общей стратегии развития, поэтому в основе планирования потребностей в ЧР лежит план развития организации на предстоящий период.
Основные этапы планирования ЧР
1. Анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменения ситуации на местном рынке рабочей силы (изучение материалов профессиональных периодических изданий: журналов «Карьера», «Кадры», «Управление персоналом», газет «Карьера, капитал», «Карьерист», обзоров рекрутинговых агентств, справочных изданий: «Консультант» и др.; при необходимости соответствующего обзора рынка можно заказать в консультационной фирме).
2. Анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворения будущих потребностей организации (для достижения планируемых организацией целей) (легко проводятся при грамотной организации учёта и статистики ЧР, особенно с использованием современных программных продуктов (1С – Кадры, «Кадры предприятия» и др.)). Для получения достоверных результатов необходимо точно знать структуру и динамику рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал); возрастную и образовательную структуру персонала; текучесть кадров; затраты на рабочую силу; квалификацию персонала и статистику профессионального обучения.
3. Прогноз ситуации на планируемый период на основе анализа.
4. Анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой квалификации работники потребуются в планируемый период (на основе детально проработанного стратегического плана развития организации)). При отсутствии такого плана нельзя говорить о долгосрочном планировании ЧР в организации.
5. Анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностейорганизации за счёт существующих ЧР (на основе политики в отношении персонала, принятой в организации). Если организация ориентирована на использование и развитие в первую очередь собственных ЧР, то этот этап является ключевым в процессе планирования ЧР; если же организация ориентирована на внешнюю среду, этот этап не является существенным.
6. Принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счёт существующего персонала или частичном сокращении персонала (на основе политики организации в отношении персонала и стратегии её развития).
Более упрощенно этапы планирования ЧР можно представить следующим образом:
1. Информационный этап (сбор статистических данных и другой информации, её обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов её развития в перспективе).
2. Этап разработки проектов плана ЧР.
3. Этап принятия решения (утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Утверждённый проект плана должен содержать качественные и количественные показатели в соответствии с организационной структурой и численностью штатов).
Ответственность за планирование будущей потребности в персонале организации лежит на высших кадровых руководителях. Обладая необходимыми знаниями, опытом и информацией, именно сотрудники кадровых служб определяют формат и содержание планов, контролирующих выполнение в подразделениях организации. Но функциональные руководители самостоятельно разрабатывают планы развития своих подразделений и определяют будущую потребность в работниках для реализации этих планов. Они предоставляют кадровым подразделениям необходимую конкретную информацию для перспективного планирования потребности в ЧР.
При разных функциях линейных и кадровых менеджеров лишь их совместные усилия дадут максимальный эффект, поэтому нельзя проводить чёткое разделение ответственности и полномочий между ними.
Методы планирования ЧР
Современные организации используют для планирования потребностей в ЧР различные методы.
1. Наиболее простой – это экстраполяция, т.е. перенос существующей в организации ситуации на планируемый период (в будущее) с учётом коэффициентов, учитывающих изменения производственных показателей. Недостаток – невозможность учёта изменений в организации и внешней среде. Поэтому данный метод подходит для краткосрочного планирования и для организации со стабильной структурой, действующих в стабильной среде (в современных российских условиях такая ситуация встречается нечасто).
1.а.Скорректированная экстраполяция (учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале (производительность, изменение ценности, изменение на местном рынке рабочей силы) – шире применяются в реальной практике).
2. Метод экспертных оценок основан на использовании мнений экспертов (руководителей подразделений или предприятий) для определения потребностей в ЧР. Служба управления ЧР занимается сбором и обработкой этих оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого используются различные методы: письменный обзор, метод Дельфи и др.
Преимущества метода: использование знаний, опыта и интуиции линейных руководителей.
Недостаток: трудоёмкость процесса сбора и обработки линейных экспертов, субъективность их суждений.
Этот метод часто и успешно применяется на российских предприятиях ввиду недостатка достоверной информации для планирования.
3. Компьютерное моделирование (т.е. использование наборов математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок и информации о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе).
Преимущества: модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе.
Недостаток: высокая цена, недостаток достоверной информации, необходимость наличия специальных навыков для их использования (ограничивают применение метода).
В России процесс планирования персонала – не слишком остро распространенная практика (Северо-западное Пароходство, Адмиралтейские верфи, Газпром, ведущие российские банки).
Главный аргумент скептиков в пользу невозможности перспективного планирования потребности в персонале в России – нестабильная и непредсказуемая социально-экономическая обстановка – опровергается эффективным кадровым планированием в ведущих российских банках.
Достоинства эффективного планирования ЧР
1. Оптимизация использования персонала (выявление и продуктивное применение невостребованного потенциала сотрудников путём расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов).
2. Совершенствование процесса приёма на работу (планирование является источником информации о потребностях организации в ЧР, что даёт возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы).
3. Организация профессионального обучения (план ЧР является основой для планирования и проведения профессионального обучения в организации. Его тщательная разработка позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками).
4. Создание основы для развития других программ управления ЧР (знание тенденций в динамике численности, изменении квалифицированной структуры персонала позволяет разрабатывать долгосрочные программы в области профессионального развития и т.д.).
5. Сокращение общих издержек на рабочую силу за счёт продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. (Знание собственных потребностей на перспективу даёт организации возможность эффективно противостоять конкурентам, взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации).
Кадровое планирование эффективно, только если оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.
Планирование ЧР должно дать ответ на следующие вопросы:
1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимыми?
2. Каким образом привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
3. Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
4. Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержание их знаний в соответствии с запросами производства?
5. Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
Структура типового оперативного
плана для работы с персоналом
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса планирования ЧР и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
Схема планирования потребности в персонале
 |
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:
- сведения о постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возраст, стаж работы в организации и т.д.)
- данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная; удельный вес рабочих, служащих, руководителей, квалификационных рабочих, пенсионеров, инвалидов и т.д.)
- текучесть кадров
- потери рабочего времени в результате простоев, по болезни
- данные о продолжительности рабочего дня (для различных работников; продолжительность отпусков)
- заработная плата рабочих и служащих (её структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа)
- данные об услугах социального характера, предоставляемые государством (расходы на социальные нужды согласно законам, тарифным договорам).
Анкеты составляются так, чтобы использовать для достижения целей не только производства, но и кадрового планирования.
Информация о персонале – совокупность всех оперативных сведений и процессов их обработки для планирования ЧР.
 |
Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:
- простоты (т.е. содержать тот объём данных, который необходим в конкретном случае)
- наглядности (представление информации то, чтобы они были наглядны (таблицы, графики, цветное оформление))
- однозначности (ясность и единство толкования информации)
- сопоставимости (информация должна проводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне нее)
- преемственности (сведения о кадрах за разные временные периоды должны иметь одну методику подсчётов и одинаковые формы представления)
- актуальности (сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными).
Кадры – основной штатный состав работников организации, выполняющий различные производственно-хозяйственные функции.
Характеристики кадров
1.Численность (меняется; рассчитывается средняя за период)
- нормативная (определяется масштабами, сложностью, трудоёмкостью, механизацией, автоматизацией производственных процессов);
- списочная (определяется числом официально работающих в организации в данный момент постоянных, временных и сезонных работников);
- явочная (определяется числом присутствующих на рабочих местах в данный момент)
2.Профессиональная пригодность – способность выполнять предусмотренные должностью служебные обязанности.
3.Компетентность – обладание необходимыми для выполнения служебных обязанностей познаниями.
Структура кадров – совокупность групп сотрудников, образованных по естественным и приобретённым признакам.
1.Статистическая (отражает распределение кадров по квалификационному признаку и группам должностей; содержатся в текущей отчётности).
- работники основных видов деятельности ; - Р – С – С – рабочие;
- работники неосновных видов деятельности.
2.Аналитическая (выводиться на основе специальных исследований и расчётов)
-общая (отражает распределение кадров по стажу, возрасту, профессии);
-частная (отражает распределение работников по категориям).
Оборот кадров - число принятых и выбывших работников за определенный период
- необходимый (призыв в армию, уход на пенсию, сокращение штатов, «+» принятые);
- излишний (увольнении и уволившиеся по субъективным причинам, по собственному желанию, за нарушение дисциплины) «+» принятые).
Определение численности работающих осуществляется следующими способами:
1. По трудоёмкости: применяется на нормируемых работах. Численность определяется делением установленного объёма в нормо-часах на полезный (эффективный) фонд времени одного работающего в часах и на % выполнения нормы.
Полезный фонд рабочего времени = число дней в году * средняя продолжительность рабочего дня в часах.
Численность основных производственных рабочих = объём в натуральном выражении / Планированная норма выработки на 1 рабочего на предприятии.
2. По нормам обслуживания (числу рабочих мест), установленным для отрасли или данного предприятия определяется численность рабочих-повременщиков. (например, в угольной отрасли – Единые Нормативы Численности повременно оплачиваемых рабочих).
3.Расчёт потребности в руководителях, специалистах и служащих определяется по цели деятельности предприятия, структуре и схемам управления, перечню функциональных должностных обязанностей отдельных работников или групп работников, отраслевых нормативов или нормативов, разработанных самим предприятием.
Профессия – совокупность теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ.
Специальность – деление внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для работы на конкретном участке. (Е.д. слесарь – профессия, монтажник - специальность).
Квалификация – совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определённой сложности.
Структура кадров
1. В зависимости от участия в производственном процессе персонал
- непромышленный
- ППП
1.1. В зависимости от выполняемых функций ППП делиться
- рабочие
- руководители
- специалисты
- служащие
1.1.1. В зависимости от характера связи с объёмом работ ППП делится:
- условно-постоянные
- условно-переменные
1.2. Рабочие по характеру выполняемых функций
- основные
- вспомогательные
1.3. Рабочие по уровню квалификации
- разряды (в горной промышленности 6 разрядов)
1.4. Рабочие по степени механизации
- механизированный труд
- немеханизированный труд
1.5. Рабочие по выполнению технологических процессов и операций (в горной промышленности - навалоотбойка, крепление и т.д.).
Рынок труда – сфера формирования и реализации спроса и предложения рабочей силы.
Специфические черты рынка труда (в отличие от других рынков)
1. Существование как во внешней, так и во внутренней среде предприятия (принятый работник может искать лучшую работу внутри и вне данной организации, предприниматель подбирает кандидатов на рабочее место среди занятых и свободных работников);
2. Работник не утрачивает право собственности на рабочую силу, а лишь продает право её использования, в процессе которого рабочая сила не уничтожается.
3. На структуру спроса и предложения рабочей силы влияют много автономных (формирующихся вне рынка труда) факторов (например, осведомленность трудоспособного населения о конъюнктуре на субрынках труда, престиж, комфорт, возможность карьеры).
4. На рынке труда формируется заработная плата и другие условия найма.
Характеристики человеческого потенциала:
- здоровье,
- нравственность,
- творческая способность,
- образование,
- профессионализм.
Таким образом, человек в рыночной экономике – это потребитель благ, производимых предприятиями и в то же время обладатель способностей, знаний и навыков, необходимым предприятиям, государственным и общественным органам.
На рынке труда спрос формируется информацией о необходимом количестве рабочих мест и возможных ставках оплаты труда, а предложение - информацией о численности и профессионально-квалификационных характеристиках людей, ищущих работу.
Предложение рабочей силы качественно и количественно изменяется в зависимости от изменений в возрастной структуре населения, системе о профессиональной и общей подготовке, в силе влияния международного рынка труда на внутренний рынок и т.д. Дифференциация усиливается вследствие различного пола, состояния здоровья, профессиональной подготовки и опыта (влияют на способности выполнять конкретную работу).
Таким образом, сбалансировать спрос и предложение на рынке труда сложно, поскольку с точки зрения спроса главными факторами являются тенденции экономического и технологического развития (страны, региона), а с точки зрения предложения - образование и профессиональная подготовленность.
Главная цель политики в отношении рынка труда – достижение приближения к количеству качественного равновесия спроса и предложения рабочей силы.
Структура населения анализируется по полу, возрасту, или обоим признакам сразу.
Женщины: более 50% численности работающих (в т.ч., в отраслях материального производства); в основном малоквалифицированный труд; ручной труд (всех уровней). Из 60 млн. занятых в России – 1,5 млн. женщин – руководителей. Женщине сложнее, чем мужчине, найти своё место в производственной сфере (из-за детей и быта).
Структура занятости населения
(в соответствии со степенью способности работать по найму)
С точки зрения занятости любой человек относится к :
1.Занятым (лица трудоспособного возраста, выполняющие работу за вознаграждение; без оплаты на семейном предприятии; самостоятельно обеспечивающие себя работой (предприниматели етс); временно не работающие (болезнь, травма, трудовой отпуск, отгул); военнослужащие; находящиеся в отпуске по беременности, родам и уходу за ребенком; избранные или назначенные на оплачиваемую должность). Только в РФ в эту группу включают обучающихся в школах, ПТУ, СУЗах, ВУЗах.
2.Безработным (те, кто не работает, но хочет работать и подтверждает свою готовность активными усилиями по поиску работы).
Занятые и безработные в совокупности составляют рабочую силу.
3.Находящиеся вне совокупной рабочей силы (экономически неактивное население (пенсионеры, инвалиды трудоспособного возраста, утратившие трудоспособность, заключенные, домохозяйки, лица, прекратившие поиск работы; лица, не нуждающиеся в работе как способе поддержания существования)).
Незанятость (безработица) – один из видов макроэкономической нестабильности (наряду с инфляцией).
Виды безработицы
1. Фрикционная – связанная с поиском или ожиданием работы (существует всегда).
2. Структурная - связана с изменениями в структуре потребительского спроса и технологиями, влияющими на структуру, занятости.
3. Циклическая – вызвана спадом производства.
4. Полная занятость – равна естественному уровню безработицы (в период экономического роста равна фрикционной и структурной безработице).
5. Скрытая – связана с работой по сокращённой рабочей неделе.
Таким образом, безработица – сложное социально-экономическое явление, заключающееся в том, что часть экономически активного населения не находит себе работу.
Занятость–экономическое отношение, характеризующееся взаимоотношениями между людьми по поводу участия в хозяйственной и иной деятельности и преследующие удовлетворение личных и общественных потребностей, не противоречащих законодательству.
Ключевой показатель состояния дел на рынке труда – норма безработицы = % отношение числа безработных к числу совокупной силы.
Количественная взаимосвязь между экономической активностью и безработицей описана законом Оукена: 2:5 - если уровень безработицы превышает естественный уровень безработицы на 1%, то ВВП снижается на 2,5%.
Тема 3. Набор персонала.
Набор (подбор) персонала - создание необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для неё работников.
Необходимый объём работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней, при этом учитывается такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, расширение сферы деятельности организации.
Схема процесса набора (подбора) персонала.
1. План потребности в персонале.
2. Мониторинг рынка рабочей силы
3. Анализ содержания работы.
4. Разработка должностной инструкции
5. Заявка линейного менеджера в отдельных кадрах.
6. Уточнение требований организации.
7. Поиск внутри организации.
8. Поиск вне организации.
9. Оценка эффективности.
В процессе подбора персонала мнение линейного руководителя должно быть определяющим при экспертной роли кадровой службы поскольку:
- линейный руководитель непосредственно управляет персоналом и следовательно больше всех заинтересован в высокой эффективности подбора.
- линейный руководитель реально предвидит будущую потребность своего подразделения в рабочей силе (на основе текущей ситуации и планов развития).
- линейный руководитель формулирует реальные личностные качества, необходимые для адаптации в коллективе.
По каждой вакансии в организации сначала проводится анализ содержания работы, затем описание характера работы (должностная инструкция; после этого определяются требования к персоналу).
Анализ содержания работы.
Для организации эффективной работы по УЧР необходимо предметно определить задачи и условия труда, мнение и определенные характеристики для каждого конкретного рабочего места в организации. При этом условия работы должны систематически пересматриваться по следующим причинам:
- изменение организационной структуры подразделения,
- повышение объёмов работы,
- разработка новых проектов.
Эти сведения получают посредством анализа содержания работы. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении заработной платы, оценки деятельности и повышении в должности.
Методы анализа содержания работы
- наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий.
- сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником (менее точен вследствие искажения, вносимого восприятием опрашиваемого).
- работник заполняет вопросник или дает описание своей работы и требований к ней.
Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору и т.д. На её основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специалистам организации.
Должностная инструкция содержит
I. Общие положения (подчиненность; в работе руководствуется положением об отделе, квалификационные требования (стаж, образование)
II. Обязанности.
III. Права.
IV. Ответственность (за качество и своевременность выполнения возложенных на него должностной инструкцией обязанностей).
Информация о профессии обобщается в профессиограмме, в которой указываются особенности данной профессиональной деятельности, основные действия, операции, их последовательность, необходимая специальная подготовка, требующую знания и умения, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия, характерные психофизиологического состояния (монотонность, утомление, эмоциональная напряженность), объём и характер перерабатываемой информации, физическая и интеллектуальная тяжесть труда, используемое оборудование, алгоритмы и психологическая структура выполняемых человеком действий.
Затем оценивают степень значимости различных психологических свойств и качеств личности для эффективного выполнения данной деятельности.
Ключевое звено в процессе подбора персонала – определение адекватных требований к кандидатам (на основе должностной инструкции).
Кандидату при собеседовании задают профессиональные, личные, биографические и ситуационные вопросы с целью выявления ожиданий и требований кандидата. Также максимальное сближение требований и ожиданий организации и работника может привести к привлечению в организацию высокоэффективного и лояльного работника. Поэтому требования к кандидату должны быть реалистичными. Излишне завысив их, можно вообще не найти кандидатов или получить работника с завышенными притязаниями.
Помимо требований работодателя к квалификации, опыту работы к личным качествам, кандидата необходимо проинформировать и об условиях будущей работы (организационная культура, оплата труда и т.д.).
Составление требований к исполнителю, необходимому для конкретной работы (определяются навыки, знания, квалификация, качества, черты характера). Причём устанавливается минимум и максимум требований, которым должен удовлетворять претендент.
Критерии оценки претендентов
1. Образование и производственный опыт.
2. Поведение (манера держаться): внешний вид, уверенность в своих силах, адаптивность и контактность, уравновешенность и ЕТС.
3. Целеустремленность: (желание сделать карьеру, инициатива, готовность к выполнению заданий, усердие, способность к дальнейшему образованию).
4. Интеллектуальные способности: сообразительность, способность к абстрактному мышлению, реакция на действия, уровень суждений, умение вести переговоры.
5. Манера разговора: находчивость, изворотливость, многословность, ясность изложения мыслей.
6. Особенности.
7. Профессиональная пригодность: специальная, личная.
Основная проблема при наборе служащих: наниматель завышает плюсы и занижает минусы организации. В результате и у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания, что ведёт к повышению неудовлетворенности трудом и повышении текучести кадров. Поэтому нужно реалистично описывать вакансии.
Для замещения должностей, требующих от работников высоких профессиональных качеств применяется конкурсная система отбора кадров.
Источники привлечения персонала
Средства внешнего набора:
- публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах
- обращение в кадровые агентства
- презентации
- ярмарки вакансий.
Средства внутреннего набора:
- рассылка информации об открывающейся вакансии с использованием квалифицированных работников
- уведомление всех служащих с любой открывающейся вакансии (их заявления рассматриваются раньше заявлений со стороны)
- обращение к работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей и знакомых.
Методы (средства) набора могут быть активными и пассивными. Активные методы применяются, когда на рынке труда спрос на необходимую рабочую силу превышает предложение (вербовка и т.д.), в основном к работникам массовых специальностей среднего и низкого уровня квалификации.
Средства подбора кадров
Внутренние источники подбора кадров:
- работники организации (движение по службе, понижение и перевод)
- друзья, родственники и знакомые работников организации
- бывшие работники организации
- бывшие кандидаты.
1. Должностные уведомления и конкурс вакансий
- дают возможность продвижения на вакансию каждому работнику организации
- требования к организации
- помещаются ранее вербовки работников извне
- достаточный срок для изучения должностных уведомлений
- когда заявления работников на занятие вакансий отклоняются, им сообщают о причинах отказа.
2. Рекомендации работников организации
- внешние кандидаты (родственники, друзья, знакомые) проходят через внутренний источник информации (работники организации)
- это один из наиболее эффективных методов подбора, поскольку позволяет привлечь много квалифицированных работников при относительно низких затратах
- в организации с большим числом работников можно создать достаточно большой резерв потенциальных служащих.
3. Выдвижения и переводы
- недостаток: эффективное выполнение работником одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, востребованных в новой должности.
4. Привлечение бывших работников и кандидатов
- экономия времени (у работодателя уже есть определенная информация о потенциальном работнике), квалификация, личные качества, потенциал бывших работников.
- недостатки: возможное разглашение коммерческой тайны, нестабильность.
Внешние источники подбора кадров – на внешнем рынке труда.
Способы поиска персонала на рынке рабочей силы (в зависимости от размера финансовых средств, выделенных на подбор персонала и категории специалиста):
- собственными силами организации – привлечение специальной формы.
1. СМИ
- для повышения действенности рекламного объявления, нужно представить себе портрет искомого специалиста и понять его предпочтения.
- печатные СМИ: для поиска менеджеров низшего звена, обслуживания персонала, рекламных и торговых агентств, синих воротничков используются специализированные издания («Работа для Вас» и т.д.).
- для поиска квалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена с / без знания иностранных языков используются разделы job opportunities в «Moscow Times», «Капитал», «Карьера», «Коммерсант». (Чем менее квалифицированный специалист необходим, тем в более дешевые издания надо обращаться).
- радио: Маяк, Радио России – для поиска менеджеров низшего звена, FM – радиостанции – для менеджеров среднего и высшего звена
- телевидение (для подбора малоквалифицированного персонала) – дорого.
2. Интернет
- для поиска специалистов технического профиля и менеджеров среднего звена с высокими карьерными претензиями
- выбор кандидатов относительно невелик
3. Неформальные каналы
- практически нулевые затраты
- крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможный психологический дискомфорт в случае конфликта с другом, принятым на работу.
4. Образовательные организации
5. Профессиональные клубы и ассоциации (Русский Кадровый Клуб, Ассоциация юристов, Коллегия аудиторов).
6. Агенты – распространители (для привлечения малоквалифицированного персонала): массовый охват населения, дешевизна и эффективность, но возможен ущерб имиджу организации при отсутствии контроля за агентами.
7. Переманивание сотрудников: дороговизна, опасность для имиджа (лучше использовать рекрутинговые агентства)
8. Биржи труда: относительно узкий выбор кандидатов, дешевизна.
9. Рекрутинговые агентства: наиболее эффективные способы подбора персонала (по соотношению времени подбора, качества специалиста и стоимости услуг), подбирается квалифицированный, психологически совместимый, интеллектуально-развитый кандидат, широта охвата потенциальных кандидатов (есть в Д) (больше, чем число найденных самостоятельно), стоимость услуг: 20%-50% - базового годового ФОТ подбираемого специалиста.
Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала
| Преимущества | Недостатки |
| Внутренние источники привлечения: 1. Появление шансов служебного роста 2. Низкие затраты на привлечение персонала 3. Знание претендентов на должность 4. Сохранение уровня ОТ, сложившегося в организации 5. Быстрое заполнение вакансий должности без длительной адаптации 6. Прозрачность кадровой политики 7. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала 8. Возможность избежать текучести кадров 9. Повышение производительности работника на новой должности (если перевод совпал с его желании) 10. Решается проблема занятости собственных кадров 11. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом 12. Возможность повышения молодых кадров организации Внешние источники привлечения кадров (найм новых работников, в лизинге персонала) 1. Широкие возможности выбора кадров 2. Появление новых импульсов для развития организации 3. Легкость признания нового работника (в соответствии с заслугами, а не статусом в организации) 4. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах | Персонала (дополнительная работа, перераспределение заданий, перемещение работников) 1. Ограниченные возможности для выбора кадров 2. Соперничество и интриги при наличии нескольких претендентов на должность 3. Нежелание отказать в чём-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации 4. Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах 5. Качественно потребность удовлетворяется через переподготовку и повышение квалификации (дополнительные затраты) 6. Преемником руководителя является его зам кастовость 1. Повышенные затраты на привлечение персонала 2. Повышение текучести кадров с повышением сторонних работников 3. Ухудшение социально-психологического климата в организации 4. плохое знание организации претендентов 5. Длительный период адаптации 6. блокирование возможностей служебного роста для работников в организации |
Выводы:
1. Интуитивные методы подбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа.
2. Подбор персонала должен осуществляться на строгой плановой основе.
3. Для подбора персонала используется внутренний и внешний рынки рабочей силы.
4. Научный подход к подбору кадров предполагает разработку требований к той иной деятельности. При появлении претендента можно сравнить данные обоснованной характеристики с требованиями к должности и сделать выводы.
Тема 4. Отбор кадров
Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств кого-то с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учётом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Рекомендации: Активный поиск сотрудника начинают тогда, когда уверены, что он будет принят на работу.
Это дорогостоящая процедура (в США затраты на отбор менеджера высшего звена – десятки тысяч долларов, рядовых работников – тысячи долларов).
Этапы отбора (на Западе и в России)
| 1. Предварительная беседа 2. Заполнение анкеты и заявления 3. Тестирование и проведение собеседования 4. Проверка рекомендаций и послужного списка 5. Оценка профессиональной пригодности кандидата (деловые и личные качества) 6. Медицинский осмотр 7. Принятие решения и подготовка материалов для найма | 1. Сбор документов (информация) 2. Анализ документов (информация) 3. Тестирование и проведение собеседования 4. Определение профессиональной пригодности 5. Анализ результатов отбора |
Процесс отбора работников и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает:
1. Первичное знакомство с претендентами.
2. Сбор и обработка информации о них по определённой системе.
3. Оценка качеств и составление достоверных «портретов».
4. Сопоставление фактических качеств претендентов и требований к должности.
5. Сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих.
6. Назначение и утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора.
7. Проверка эффективности их адаптации и работы в начальный период.
Принципы отбора кадров:
- ориентация на сильные стороны человека и поиск наиболее подходящих для данной должности кандидатов
- отказ от приёма новых работников, если потребности в них нет
- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, опыт, пол, возраст, здоровье, психологическое соответствие)
- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (кавлификация МИ соответствовать рабочему месту).
Критерии отбора (не слишком много, т.к. повышается сложность):
- образование
- опыт
- деловые качества
- профессионализм
- физические характеристики
- тип личности
- потенциальные возможности.
В наши дни на Западе кандидаты на предмет соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом (организационная культура и т.д.).
Схема объявления о наличии свободных рабочих мест6
1. Информация о фирме
- название
- месторасположение
- величина
- число сотрудников
- стиль управления
2. Характеристика вакансий
- причины вакансий (реорганизация производства, продвижение по службе, уход на пенсию и т.д.)
- круг задач (полномочия)
- компетентность (статус)
- возможность развития (карьеры)
3. Оценочные критерии личности претендента
- профессиональная подготовка
- требования к поступающему (личные черты характера, профессиональные качества, образование, независимость , особые знания (компьютер), способности (организация , талант), профессиональный опыт и.т.д)
4. Преимущества и льготы фирмы
- размер заработной платы (оклада)
- помощь при строительстве
- пособие на проезд
- скользящий график рабочего времени
- система найма (трудовые соглашения)
- другие льготы
5. информация об условиях приема
- срок приема
- документы для поступления (заявление, копия аттестата, биография, фото, рекомендации, образец почерка)
- адрес организации.
Правила отбора и найма целесообразно иметь в письменном виде (описание требований к кандидатам, сведения о необходимых шагах на каждой стадии отбора, методы получения дополнительной информации, способы контроля, ответственные лица).
1. Предварительный этап: на основе профессиограммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится работа в дальнейшем.
2. Проводится всесторонняя оценка кандидата (свойства личности в целом) путем анализа документов, общих и целевых собеседований, тестирования и других методов.
Анкеты – типовые (ФИО, возраст, опыт, заработная плата, предыдущая работа, заработная плата, причины увольнений).
Цели общих собеседований (отсеивается 80-90% кандидатов)
- определение компетенции, личных качеств и заинтересованности в работе
- информирование кандидата об организации и преимуществах работы в ней, содержание работы, процесс и сроках адаптации
- выяснение интересов и ожиданий, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.
- предоставление претенденту возможности самому оценить своё желание получить эту работу.
Целевые собеседования – оценивается интеллект, профессионализм, эрудиция, сообразительность, наблюдательность, инициативность, честность и т.д.
Тестирование (для отбора лучших/отсева слабых кандидатов) (не всегда достоверно, высокие издержки, выявляют негативные, а не позитивные качества) - оценивается скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительная память, аналитичность мышления, аккуратность, исполнительность, личные склонности и т.д.
Многие тесты зависят от национального, социального или культурного опыта.
Лучший тест – математическая задача, лишенная всего этого.
Тестирование лучше проводить несколько раз в разные дни, а затем сравнивать результаты.
Другие формы проверки поступающих на работу:
- письменные характеристики (рекомендательные письма) с последнего места работы (ненадёжны).
- графические и астрологические методы.
Завершающий этап процесса отбора – собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.
Такое собеседование проводится с группой лучших претендентов (2-3 человека), направленных кадровой службой.
Дата: 2019-07-31, просмотров: 213.
