Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Ранее считалось (в РФ – до сих пор считается), что работа с кадрами заключается только в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы, т.е. если вы находили нужных людей, то они просто выполняли нужную работу.
Современные организации, в которых налажено УЧР, считают, что набор и отбор – лишь начало.
Ценность людских ресурсов организации с годами должна расти (в отличии от материальных ресурсов).
Первым шагом, чтобы сделать трудового работника максимально производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник- личность. Когда новый человек проходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.
Во время периода приспособления у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе.
В период адаптации работник недостаточно эффективен, а также неуверен в своих силах, действиях и решениях.
При отсутствии поддержки со стороны организации растут сомнения в правильности выбора места работы, снижается уровень доверия к организации, лояльности и качества выполнения работы.
Введение в должность
- позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения работающего или приема нового сотрудника
- позволяет помочь в адаптации к новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок
- представляет собой знакомство с нормами, принятыми в организации (не путать с обучением необходимым навыкам и знаниям для выполнения работы) (общие правила и комплекс необходимых действий)
Каждый новый или назначенный работник нуждается в некоторой форме введения в должность.
Содержание программы введения в должность (желательно разрабатываться для каждого сотрудника):
1. Содержание работы.
2. Статус и уровень ответственности работника
3. Рабочее окружение.
4. Личные особенности сотрудника.
Социальная адаптация – процесс познания нитей власти, постижения доктрин принятых в организации, осознания того, что является важным в организации и её подразделениях.
Методы формальной адаптации
1. Организация дает человеку информацию о себе, чтобы его ожидания были реалистичны.
2. Затем проводится обучение специальным трудовым навыкам и собеседование о том, что считается эффективной работой.
3.Дополнительные формальные методы – правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности.
В некоторых организациях разработаны официальные программы воспитания нужной им корпоративной культуры, в которых указывается, чего ожидает организация от служащих (независимо от должности), как им вести себя в соответствии с имиджем корпорации.
Методы неформальной адаптации
Новые работники узнают написания правила организации; кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост заработной платы, какой уровень производительности считается достаточным.
Причём нормы, отношение к работе и ценности принятые в неформальных группах, могут работать либо на поддержку, либо против в официальных целей и установок организации.
Следует отметить, что выделяют два направления адаптации:
1. Первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (выпускники учебных заведений).
2. Вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (обычно меняющих объект деятельности или профессиональную роль).
Программа общей адаптации
1. Общее представление об организации (цели, проблемы, культуры, продукция, потребители, структура и т.д.).
2. Оплата труда (нормы, формы, рост, возмещение затрат, оплата выходных, удержания).
3. Дополнительные льготы (пособия по временной нетрудоспособности, стаж, выходные пособия, обучение на работе).
4. Охрана труда и ТБ (меры предосторожности, правила поведения при несчастных случаях и т.д.).
5. Служба сбыта (организация питания).
6. Экономические факторы (прибыль, стоимость рабочей силы, ущерб от прогулов, опозданий и т.д.).
Программа специализированной адаптации
1. Функциональное подразделение(цели, приоритеты, организация, структура, деятельность, взаимодействие с другими подразделениями).
2. Рабочие обязанности и ответственность, подотчетность (описание текущей работы и ожидаемых результатов, обсуждение общих проблем и способов их решения, нормативы качества работы и оценка их выполнения, длительность рабочего дня и расписание и т.д.).
Программа профессиональной адаптации
1. Подготовка к принятию нового сотрудника (подготовка рабочего места, оповещение персонала, подготовка необходимых документов, инструктаж).
2. Введение нового сотрудника в трудовой коллектив (представление работника на рабочем месте).
3. Введение в режим организации (знакомство с содержанием работы и культура предприятия).
4. Знакомство с должностной инструкцией
5. Обучение на рабочем месте (определение наставника).
Период адаптации завершается с момента достижения работников соответствующих стандартов квалификации.
Участники процедуры введения в должность
1. Линейные руководители – обеспечивают составление и выполнение программы введения в должность.
2. Сотрудники – оказывают реальную поддержку и помощь в адаптации.
3. Коллеги - работающие в отделе и смежных подразделениях.
4. Служба управления персоналом.
Организация процедуры введения в должность
1. Первый рабочий день нового сотрудника начинается позже обычного времени, чтобы все сотрудники были на места и все формальности выполнялись без суеты и спешки.
2. Нового работника встречает сотрудник службы управления персонала и обеспечивает заполнение необходимых документов.
3. Затем нового работника представляют куратору, отвечающему за реализацию программы введения в должность.
4. Работник получает инструменты и оборудование, необходимые для работы.
5. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами.
6. Только после этого его начинают знакомить с организацией.
Необходимую новому работнику информацию можно представить в виде пакета документов, либо на формальном семинаре (организуется для всех новопринятых работников в течение месяца с поступлением на работу).
В состав необходимой информации включается:
- философия организации
- примеры обычной деятельности
- перспективы
- положение на рынке
- техника безопасности (инструктаж)
- важнейшие заказчики и принципы работы с ними
- манеры и способы общения в компании
- содержание работы, должностные инструкции, пределы полномочий, ответственность
- история развития компании
- взаимодействие с другими отделами и работниками.
7. В течение первой недели организуется встреча сотрудника и куратора с менеджером по обучению для разработки индивидуального плана обучения.
8. Процесс адаптации завершается собеседованием, на котором подводятся итоги адаптационного периода и планируются дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника.
Процедура введения в должность не регулируется правовыми нормами и носит рекомендательный характер. Для каждой организации данная процедура имеет индивидуальный характер.
Профессиональная ориентация – деятельность фирмы, направленная на введение новых сотрудников в курс их задач профессиональной деятельности, знакомство с руководителями и рабочими группами.
Результаты проведения профессиональной ориентации и социальной адаптации
1. Снижение начальных издержек входа работника в организацию (для повышения эффективности его работы)
2. Снижение напряженности работника при входе в новую должность
3. Снижение текучести кадров за счёт снижения психологического барьера при входе в организацию
4. Экономия рабочего времени непосредственного начальника, затрачиваемого на объяснения (это берет на себя кадровая служба)
5. Реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой
6. Обучение поведению в организации (введение в организационную культуру).
Вхождение в организацию зависит от характера человека и уровня его психологического барьера.
Теоретические и практические аспекты адаптации
1. Психофизиологический – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам и условиям труда (физические и психологические нагрузки, санитарно-гигиенические нормы етс).
2. Социально-психологический – приспособление к новому окружению, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе.
3. Профессиональный – постепенное доведение трудовых способностей до уровня необходимого организации (профессиональные и другие навыки, навыки сотрудничества етс).
4. Организационный – удвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.
При принятии сотрудником групповых норм происходит идентификация личности с коллективом в целом или с какой-либо формальной или неформальной группы.
Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей и формированием дополнительных качеств личности. Специфическая черта адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).
Проблемы успешности профессиональной адаптации
1. Структурное закрепление функции управления адаптацией
2. Технология процесса управления адаптацией
3. Информационное обеспечение этого процесса
Организационное решение проблем
1. Выделение соответствующего подразделения в организационной структуре развитие наставничества, развитие взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации У.
2. Организация семинаров, курсов, индивидуальных бесед с сотрудником ЕТС, подготовка замены кадров при их реализации, проведение специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитие групповой динамики
3. Сбор и оценка показателей уровня и деятельности адаптации (объективные показатели характеризуют эффективность трудовой деятельности и субъективно характеризуют удовлетворенность сотрудника работой; подразделяется в зависимости от её аспектов).
Тема №7 Обучение персонала
Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией и высокой культурой. Поэтому необходимо непрерывно развивать человеческие ресурсы, т.е. проводить мероприятия, способствующие полному раскрытию личности и потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Эти мероприятия могут проводиться индивидуально или в группах, на рабочем месте или вне его, быть ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений. Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, т.к. оно повышает эффективность работы, гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии усиливает текучесть кадров. Развитие может быть общим и профессиональным.
Профессиональное развитие – это процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами конкретного человека. Оно требует значительных усилий и заинтересованности с его стороны. (за счет желания освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов, приобрести знания, расширить контакты, повысить конкурентоспособность на рынке труда).
На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, НТР, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности. Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители и сами работники, которые должны быть нацелены на постоянное самосовершенствование. Руководители на основе наблюдения за работником и с учетом собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения (например, выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний).
Современному производству необходим уровень образования не менее 10-12 лет, но в момент окончания ВУЗа оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, а через 10 лет приобретенные знания и квалификация полностью устаревают. Следовательно, важнейшим фактором профессионального развития является обучение работника (часто эти понятия отождествляются).
Профессиональным обучением охватываются принятые на работу сотрудники для ускорения процесса их адаптации, а также работники, у которых должны появиться новые обязанности.
Потребность обучении выявляется в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации.
Основные направления профессионального обучения:
- первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и его спецификой;
- обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами;
- обучение для повышения общей квалификации;
- обучение для работы по новым направлениям развития организации;
- обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.
По каждой профессиональной группе работников фиксируется набор умений и навыков, составляющих основу профессии, затем они ранжируются и на основе оценки состояния обучаемого составляются соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационализация позволяют снизить сроки обучения.
Профессиональное обучение и развитие являются объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках определяется долгосрочная потребность в обучении и разрабатываются необходимые планы и программы; осуществляется оперативное планирование конкретных мероприятий с учетом деятельности организации личных потребностей людей.
Планирование развития человеческих ресурсов основывается на данных анализа потребности в обучении, этапами которого являются:
1. Определение основных требований к исполнителям (в настоящий момент и на перспективу), и построение профиля необходимой квалификации.
2. Анализ существующих навыков, знаний и установок.
3. Построение профиля имеющейся квалификации.
4. Сравнение профилей, определение расхождений, потребностей в обучении и приоритетов их удовлетворения. Статистика обучения дает представление о состоянии данного вопроса в каждый конкретный момент времени и служит основой планирования, при этом персонал изучается по группам и формам обучения. Конкретизированная система развития человеческих ресурсов организации является частью общей системы управления персоналом. По окончании профессионального обучения на производстве рабочему присваивается квалификация на основе квалификационных экзаменов.
НЕОБХОДИМО УЧИТЫВАТЬ, ЧТО РАЗВИТИЕ В РАВНОЙ МЕРЕ ВСЕХ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАЧЕСТВ НЕВОЗМОЖНО.
Переподготовка организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут использоваться по имеющимся у них профессиям, а также лицами, желающими сменить профессию с учетом потребностей производства. Затраты на переподготовку инженера на предприятии в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового работника.
Повышение квалификации – это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний и навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хозяйствования и т.д.
Потребность организации в повышении квалификации ее сотрудников обусловлена изменениями во внешней и внутренней среде, усложнением процесса управления, расширением сфер деятельности.
Повышение квалификации должно быть комплексным по охвату и дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным и ориентированным на необходимые в перспективе профессии.
Формы повышения квалификации:
- внутренняя (внутри организации на рабочем месте или вне его) – лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, легче контролируется, но при небольшом числе сотрудников требует больших затрат и внешняя;
- организованная и неорганизованная (самообразование);
- профессиональная и проблемно-ориентированная;
- основанная на стандартных и специальных (общих или конкретных) программах;
- предназначенная для целевых групп или всего персонала.
Направления повышения квалификации:
- обеспечение эффективного выполнения новых задач;
- повышение гибкости управления;
- подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению;
- освоение новых профессий;
- получение более высокого разряда или адаптация к новой технике.
Цель современных программ повышения квалификации – научить работников самостоятельно мыслить, решать комплексные проблемы, работать в команде, предпринимательски подходить к делу.
В соответствии с законодательством РФ для профессиональной подготовки и повышения квалификации работников администрация организует индивидуальное, бригадное, курсовое и другие формы обучения на производстве за счет организации.
Виды профессионального обучения:
- подготовка новых работников;
- переподготовка;
- повышение квалификации.
Формы профессионального обучения:
- на рабочем месте
- вне рабочего места (в учебных заведениях)
- ученичество, наставничество, инструктаж (для начинающих рабочих) – комбинированная форма, сочетающая подготовку на рабочем месте и вне его;
-самообучение.
Подготовка новых работников – это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии (не более 6 месяцев). Ученики при этом пользуются всеми правами работников.
Основные формы обучения новых работников на производстве -индивидуальная, групповая и курсовая подготовка. При индивидуальном обучении ученик прикрепляется к квалифицированному работнику или включается в бригаду, где с ним занимается квалифицированный работник. Теоретический курс ученик изучает самостоятельно. Групповая форма обучения предполагает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации. Курсовая форма обучения применяется для обучения сложным профессиям и включает два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на базе учебного комбината, а затем на рабочих местах в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы работника – инструктора производственного обучения. Теоретическое обучение осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах и на специальных курсах.
Наставничество понимается как процесс передачи знаний от более опытного и компетентного работника менее опытному в процессе их общения, при этом обучаемым предоставляются некоторые текущие полномочия. Инструктаж – это разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником (низкие затраты и высокая эффективность для простых видов деятельности). Он непродолжителен и направлен на изучение какой-либо конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого.
Ученичество, наставничество и инструктаж распространены там, где важную роль играет опыт и отличаются практической направленностью и связью с производственными функциями сотрудника.
На Западе в отношении сотрудников, нуждающихся в многосторонней квалификации применяется такой метод подготовки на рабочем месте, как ротация, т.е. последовательная работа на разных должностях. Считается, что ротация оказывает положительное влияние на работников, помогает им преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связана с временным снижением производительности.
Работники могут также заниматься самообучением путем ознакомления с соответствующей литературой, дополняемого инструктажем, а также выполнения постоянно усложняющихся заданий.
У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые (в виде ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров)).
ВЫВОД: При достаточном запасе теоретических знаний, полученных в учебном заведении, вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем на специальных курсах, т.к. позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. НО такое обучение требует тщательного подбора инструкторов, их близости обучаемым по социальному статусу и личным качествам.
Связь обучения с практикой обеспечивается в процессе тренинга. Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, т.н. кейс-стадиз.
Деловая игра индивидуализирована, близка к профессиональной деятельности и может быть глобальной (предмет – общее руководство фирмой) и локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяет обучаемым выполнять несколько функций, расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, быстро представить последствия тех или иных действий. Деловая игра эффективна при обеспечении необходимыми ресурсами. Формы деловой игры: ролевая игра (каждому назначается определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, а один из участников должен быть центральной фигурой) – моделируются социальные ситуации; упражнение в корзине для бумаг (обучаемый ставится в положение управляющего компанией и в течение 2-3 часов должен распределять полномочия, принимать решения, отдавать письменные и устные распоряжения, общаться с подчиненными, проводить совещания) нацелено на обучение критическому анализу множества ситуаций и принятию правильных решений. Недостаток деловых игр 6 они формируют навыи решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня
Кейс-стадиз – это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы, представленной письменным описанием, видеофильмом и т.д., существующей в данной или иной организации, и принятие решения по ней. Обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом других, развивают навыки принятия решений. Не допускается увлечение дискуссиями, велика роль руководителя. Разновидности кейс-стадиз: метод инцидентов (проблема описывается в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются при ответах ведущего на вопросы участников, что расширяет аналитические способности); метод управленческих игр (характеристики организации даются в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы; после принятия обучаемыми решений общие результаты их взаимодействия просчитываются на компьютере и сравниваются с реальностью); групповая динамика (метод обучения и изучения социальных контактов в группах; руководитель выступает в роли комментатора); моделирование поведения менеджера (обсуждаются ситуации и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги, сопротивление изменениям); затем несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные следят за событиями и реагируют на них либо предлагают свои ситуации).
Дата: 2019-07-31, просмотров: 184.