Тема 2. Планирование ЧР.
Планирование ЧР – определение целей в сфере УЧР и путей их достижения.
Планирование ЧР направленно на создание условий для повышения мотивации и производительности, повышение удовлетворенности работой (людей привлекают те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей, и гарантирован высокий и стабильный заработок). Планирование ЧР осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала.
Выделяют стратегическое и оперативное планирование ЧР.
Стратегическое планирование ЧР состоит в сопоставлении организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития, и целей фактического состояния ЧР организации, с последующим определением потребности организации в этих ресурсах в будущем.
Определение несоответствия существующих и будущих ЧР ведёт к определению потребностей и приоритетов развития персонала, которые формулируются в стратегии управления ЧР (например, за год повысить на 15% объем реализации на одного работника за счёт понижения управленческих расходов и повышения профессионального уровня работников маркетинговой службы).
На основе стратегии управления персоналом и для обеспечения её реализации разрабатывается план организационно-технических мероприятий, содержащий пакет конкретных действий, сроки и методы их выполнения и потребности в ресурсах. Обычно план составляется на один календарный год и может пересматриваться в течение этого периода.
Цели планирования ЧР:
- с одной стороны, определение того, когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами организации потребляются работники для достижения её целей.
- с другой стороны, обеспечение предоставления людям рабочих мест в необходимый момент времени, в нужном количестве в соответствии со способностями и склонностями людей и требованиями производства.
Структура планирования ЧР
1.Стратегия УЧР создается на основе общей стратегии развития организации и представляет собой способы действий в отношении персонала по достижению целей организации.
Стратегия УЧР включает:
- разработку основ кадровой политики организации,
- создание возможностей для должностного и профессионального роста,
- обеспечение возможностей развития кадров для выполнения новых работ и адаптации их знаний к меняющимся условиям производства.
2. Цели планирования ЧР включают определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из стратегии управления ЧР, достижение максимального сближения целей организации и работника.
3. Задачи планирования ЧР:
1.Определение необходимого организации коллектива работников в сложившихся условиях и в перспективе.
2. Использование известных и разработка новых способов привлечения на фирму необходимых работников.
3. Развитие персонала фирмы.
4. Оценка деятельности исполнителей и руководителей фирмы.
Эти задачи реализуются посредством осуществления оперативного плана работы с персоналом, для составления которых используются данные о составе постоянных работников, текучести кадров, потерях рабочего времени из-за болезней и простоев, продолжительности рабочего дня и другие факторы.
4. Кадровые мероприятия включают план мероприятий, способствующих реализации конкретных целей организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.
Факторы, влияющие на процесс планирования ЧР
I. Внутриорганизационные
- цели (бизнес-план, стратегия),
- движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность),
- финансовое состояние,
- организационная структура и т.д.
II. Внешние
- состояние экономики страны (темпы экономического роста отрасли, уровень инфляции и региональная безработица),
- развитие техники и технологии,
- государственная политика (в сфере социального страхования, трудовые и налоговые законодательства),
- конкуренция и т.д.
Схема процесса планирования ЧР
Процесс планирования ЧР подчинен задаче реализации организацией общей стратегии развития, поэтому в основе планирования потребностей в ЧР лежит план развития организации на предстоящий период.
Основные этапы планирования ЧР
1. Анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменения ситуации на местном рынке рабочей силы (изучение материалов профессиональных периодических изданий: журналов «Карьера», «Кадры», «Управление персоналом», газет «Карьера, капитал», «Карьерист», обзоров рекрутинговых агентств, справочных изданий: «Консультант» и др.; при необходимости соответствующего обзора рынка можно заказать в консультационной фирме).
2. Анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворения будущих потребностей организации (для достижения планируемых организацией целей) (легко проводятся при грамотной организации учёта и статистики ЧР, особенно с использованием современных программных продуктов (1С – Кадры, «Кадры предприятия» и др.)). Для получения достоверных результатов необходимо точно знать структуру и динамику рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал); возрастную и образовательную структуру персонала; текучесть кадров; затраты на рабочую силу; квалификацию персонала и статистику профессионального обучения.
3. Прогноз ситуации на планируемый период на основе анализа.
4. Анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой квалификации работники потребуются в планируемый период (на основе детально проработанного стратегического плана развития организации)). При отсутствии такого плана нельзя говорить о долгосрочном планировании ЧР в организации.
5. Анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностейорганизации за счёт существующих ЧР (на основе политики в отношении персонала, принятой в организации). Если организация ориентирована на использование и развитие в первую очередь собственных ЧР, то этот этап является ключевым в процессе планирования ЧР; если же организация ориентирована на внешнюю среду, этот этап не является существенным.
6. Принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счёт существующего персонала или частичном сокращении персонала (на основе политики организации в отношении персонала и стратегии её развития).
Более упрощенно этапы планирования ЧР можно представить следующим образом:
1. Информационный этап (сбор статистических данных и другой информации, её обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов её развития в перспективе).
2. Этап разработки проектов плана ЧР.
3. Этап принятия решения (утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Утверждённый проект плана должен содержать качественные и количественные показатели в соответствии с организационной структурой и численностью штатов).
Ответственность за планирование будущей потребности в персонале организации лежит на высших кадровых руководителях. Обладая необходимыми знаниями, опытом и информацией, именно сотрудники кадровых служб определяют формат и содержание планов, контролирующих выполнение в подразделениях организации. Но функциональные руководители самостоятельно разрабатывают планы развития своих подразделений и определяют будущую потребность в работниках для реализации этих планов. Они предоставляют кадровым подразделениям необходимую конкретную информацию для перспективного планирования потребности в ЧР.
При разных функциях линейных и кадровых менеджеров лишь их совместные усилия дадут максимальный эффект, поэтому нельзя проводить чёткое разделение ответственности и полномочий между ними.
Методы планирования ЧР
Современные организации используют для планирования потребностей в ЧР различные методы.
1. Наиболее простой – это экстраполяция, т.е. перенос существующей в организации ситуации на планируемый период (в будущее) с учётом коэффициентов, учитывающих изменения производственных показателей. Недостаток – невозможность учёта изменений в организации и внешней среде. Поэтому данный метод подходит для краткосрочного планирования и для организации со стабильной структурой, действующих в стабильной среде (в современных российских условиях такая ситуация встречается нечасто).
1.а.Скорректированная экстраполяция (учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале (производительность, изменение ценности, изменение на местном рынке рабочей силы) – шире применяются в реальной практике).
2. Метод экспертных оценок основан на использовании мнений экспертов (руководителей подразделений или предприятий) для определения потребностей в ЧР. Служба управления ЧР занимается сбором и обработкой этих оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого используются различные методы: письменный обзор, метод Дельфи и др.
Преимущества метода: использование знаний, опыта и интуиции линейных руководителей.
Недостаток: трудоёмкость процесса сбора и обработки линейных экспертов, субъективность их суждений.
Этот метод часто и успешно применяется на российских предприятиях ввиду недостатка достоверной информации для планирования.
3. Компьютерное моделирование (т.е. использование наборов математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок и информации о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе).
Преимущества: модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе.
Недостаток: высокая цена, недостаток достоверной информации, необходимость наличия специальных навыков для их использования (ограничивают применение метода).
В России процесс планирования персонала – не слишком остро распространенная практика (Северо-западное Пароходство, Адмиралтейские верфи, Газпром, ведущие российские банки).
Главный аргумент скептиков в пользу невозможности перспективного планирования потребности в персонале в России – нестабильная и непредсказуемая социально-экономическая обстановка – опровергается эффективным кадровым планированием в ведущих российских банках.
Достоинства эффективного планирования ЧР
1. Оптимизация использования персонала (выявление и продуктивное применение невостребованного потенциала сотрудников путём расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов).
2. Совершенствование процесса приёма на работу (планирование является источником информации о потребностях организации в ЧР, что даёт возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы).
3. Организация профессионального обучения (план ЧР является основой для планирования и проведения профессионального обучения в организации. Его тщательная разработка позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками).
4. Создание основы для развития других программ управления ЧР (знание тенденций в динамике численности, изменении квалифицированной структуры персонала позволяет разрабатывать долгосрочные программы в области профессионального развития и т.д.).
5. Сокращение общих издержек на рабочую силу за счёт продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. (Знание собственных потребностей на перспективу даёт организации возможность эффективно противостоять конкурентам, взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации).
Кадровое планирование эффективно, только если оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.
Планирование ЧР должно дать ответ на следующие вопросы:
1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимыми?
2. Каким образом привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
3. Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
4. Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержание их знаний в соответствии с запросами производства?
5. Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
Структура типового оперативного
плана для работы с персоналом
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса планирования ЧР и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
Схема планирования потребности в персонале
 |
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:
- сведения о постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возраст, стаж работы в организации и т.д.)
- данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная; удельный вес рабочих, служащих, руководителей, квалификационных рабочих, пенсионеров, инвалидов и т.д.)
- текучесть кадров
- потери рабочего времени в результате простоев, по болезни
- данные о продолжительности рабочего дня (для различных работников; продолжительность отпусков)
- заработная плата рабочих и служащих (её структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа)
- данные об услугах социального характера, предоставляемые государством (расходы на социальные нужды согласно законам, тарифным договорам).
Анкеты составляются так, чтобы использовать для достижения целей не только производства, но и кадрового планирования.
Информация о персонале – совокупность всех оперативных сведений и процессов их обработки для планирования ЧР.
 |
Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:
- простоты (т.е. содержать тот объём данных, который необходим в конкретном случае)
- наглядности (представление информации то, чтобы они были наглядны (таблицы, графики, цветное оформление))
- однозначности (ясность и единство толкования информации)
- сопоставимости (информация должна проводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне нее)
- преемственности (сведения о кадрах за разные временные периоды должны иметь одну методику подсчётов и одинаковые формы представления)
- актуальности (сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными).
Кадры – основной штатный состав работников организации, выполняющий различные производственно-хозяйственные функции.
Характеристики кадров
1.Численность (меняется; рассчитывается средняя за период)
- нормативная (определяется масштабами, сложностью, трудоёмкостью, механизацией, автоматизацией производственных процессов);
- списочная (определяется числом официально работающих в организации в данный момент постоянных, временных и сезонных работников);
- явочная (определяется числом присутствующих на рабочих местах в данный момент)
2.Профессиональная пригодность – способность выполнять предусмотренные должностью служебные обязанности.
3.Компетентность – обладание необходимыми для выполнения служебных обязанностей познаниями.
Структура кадров – совокупность групп сотрудников, образованных по естественным и приобретённым признакам.
1.Статистическая (отражает распределение кадров по квалификационному признаку и группам должностей; содержатся в текущей отчётности).
- работники основных видов деятельности ; - Р – С – С – рабочие;
- работники неосновных видов деятельности.
2.Аналитическая (выводиться на основе специальных исследований и расчётов)
-общая (отражает распределение кадров по стажу, возрасту, профессии);
-частная (отражает распределение работников по категориям).
Оборот кадров - число принятых и выбывших работников за определенный период
- необходимый (призыв в армию, уход на пенсию, сокращение штатов, «+» принятые);
- излишний (увольнении и уволившиеся по субъективным причинам, по собственному желанию, за нарушение дисциплины) «+» принятые).
Определение численности работающих осуществляется следующими способами:
1. По трудоёмкости: применяется на нормируемых работах. Численность определяется делением установленного объёма в нормо-часах на полезный (эффективный) фонд времени одного работающего в часах и на % выполнения нормы.
Полезный фонд рабочего времени = число дней в году * средняя продолжительность рабочего дня в часах.
Численность основных производственных рабочих = объём в натуральном выражении / Планированная норма выработки на 1 рабочего на предприятии.
2. По нормам обслуживания (числу рабочих мест), установленным для отрасли или данного предприятия определяется численность рабочих-повременщиков. (например, в угольной отрасли – Единые Нормативы Численности повременно оплачиваемых рабочих).
3.Расчёт потребности в руководителях, специалистах и служащих определяется по цели деятельности предприятия, структуре и схемам управления, перечню функциональных должностных обязанностей отдельных работников или групп работников, отраслевых нормативов или нормативов, разработанных самим предприятием.
Профессия – совокупность теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ.
Специальность – деление внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для работы на конкретном участке. (Е.д. слесарь – профессия, монтажник - специальность).
Квалификация – совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определённой сложности.
Структура кадров
1. В зависимости от участия в производственном процессе персонал
- непромышленный
- ППП
1.1. В зависимости от выполняемых функций ППП делиться
- рабочие
- руководители
- специалисты
- служащие
1.1.1. В зависимости от характера связи с объёмом работ ППП делится:
- условно-постоянные
- условно-переменные
1.2. Рабочие по характеру выполняемых функций
- основные
- вспомогательные
1.3. Рабочие по уровню квалификации
- разряды (в горной промышленности 6 разрядов)
1.4. Рабочие по степени механизации
- механизированный труд
- немеханизированный труд
1.5. Рабочие по выполнению технологических процессов и операций (в горной промышленности - навалоотбойка, крепление и т.д.).
Рынок труда – сфера формирования и реализации спроса и предложения рабочей силы.
Специфические черты рынка труда (в отличие от других рынков)
1. Существование как во внешней, так и во внутренней среде предприятия (принятый работник может искать лучшую работу внутри и вне данной организации, предприниматель подбирает кандидатов на рабочее место среди занятых и свободных работников);
2. Работник не утрачивает право собственности на рабочую силу, а лишь продает право её использования, в процессе которого рабочая сила не уничтожается.
3. На структуру спроса и предложения рабочей силы влияют много автономных (формирующихся вне рынка труда) факторов (например, осведомленность трудоспособного населения о конъюнктуре на субрынках труда, престиж, комфорт, возможность карьеры).
4. На рынке труда формируется заработная плата и другие условия найма.
Характеристики человеческого потенциала:
- здоровье,
- нравственность,
- творческая способность,
- образование,
- профессионализм.
Таким образом, человек в рыночной экономике – это потребитель благ, производимых предприятиями и в то же время обладатель способностей, знаний и навыков, необходимым предприятиям, государственным и общественным органам.
На рынке труда спрос формируется информацией о необходимом количестве рабочих мест и возможных ставках оплаты труда, а предложение - информацией о численности и профессионально-квалификационных характеристиках людей, ищущих работу.
Предложение рабочей силы качественно и количественно изменяется в зависимости от изменений в возрастной структуре населения, системе о профессиональной и общей подготовке, в силе влияния международного рынка труда на внутренний рынок и т.д. Дифференциация усиливается вследствие различного пола, состояния здоровья, профессиональной подготовки и опыта (влияют на способности выполнять конкретную работу).
Таким образом, сбалансировать спрос и предложение на рынке труда сложно, поскольку с точки зрения спроса главными факторами являются тенденции экономического и технологического развития (страны, региона), а с точки зрения предложения - образование и профессиональная подготовленность.
Главная цель политики в отношении рынка труда – достижение приближения к количеству качественного равновесия спроса и предложения рабочей силы.
Структура населения анализируется по полу, возрасту, или обоим признакам сразу.
Женщины: более 50% численности работающих (в т.ч., в отраслях материального производства); в основном малоквалифицированный труд; ручной труд (всех уровней). Из 60 млн. занятых в России – 1,5 млн. женщин – руководителей. Женщине сложнее, чем мужчине, найти своё место в производственной сфере (из-за детей и быта).
Структура занятости населения
(в соответствии со степенью способности работать по найму)
С точки зрения занятости любой человек относится к :
1.Занятым (лица трудоспособного возраста, выполняющие работу за вознаграждение; без оплаты на семейном предприятии; самостоятельно обеспечивающие себя работой (предприниматели етс); временно не работающие (болезнь, травма, трудовой отпуск, отгул); военнослужащие; находящиеся в отпуске по беременности, родам и уходу за ребенком; избранные или назначенные на оплачиваемую должность). Только в РФ в эту группу включают обучающихся в школах, ПТУ, СУЗах, ВУЗах.
2.Безработным (те, кто не работает, но хочет работать и подтверждает свою готовность активными усилиями по поиску работы).
Занятые и безработные в совокупности составляют рабочую силу.
3.Находящиеся вне совокупной рабочей силы (экономически неактивное население (пенсионеры, инвалиды трудоспособного возраста, утратившие трудоспособность, заключенные, домохозяйки, лица, прекратившие поиск работы; лица, не нуждающиеся в работе как способе поддержания существования)).
Незанятость (безработица) – один из видов макроэкономической нестабильности (наряду с инфляцией).
Виды безработицы
1. Фрикционная – связанная с поиском или ожиданием работы (существует всегда).
2. Структурная - связана с изменениями в структуре потребительского спроса и технологиями, влияющими на структуру, занятости.
3. Циклическая – вызвана спадом производства.
4. Полная занятость – равна естественному уровню безработицы (в период экономического роста равна фрикционной и структурной безработице).
5. Скрытая – связана с работой по сокращённой рабочей неделе.
Таким образом, безработица – сложное социально-экономическое явление, заключающееся в том, что часть экономически активного населения не находит себе работу.
Занятость–экономическое отношение, характеризующееся взаимоотношениями между людьми по поводу участия в хозяйственной и иной деятельности и преследующие удовлетворение личных и общественных потребностей, не противоречащих законодательству.
Ключевой показатель состояния дел на рынке труда – норма безработицы = % отношение числа безработных к числу совокупной силы.
Количественная взаимосвязь между экономической активностью и безработицей описана законом Оукена: 2:5 - если уровень безработицы превышает естественный уровень безработицы на 1%, то ВВП снижается на 2,5%.
Тема 3. Набор персонала.
Набор (подбор) персонала - создание необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для неё работников.
Необходимый объём работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней, при этом учитывается такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, расширение сферы деятельности организации.
Схема процесса набора (подбора) персонала.
1. План потребности в персонале.
2. Мониторинг рынка рабочей силы
3. Анализ содержания работы.
4. Разработка должностной инструкции
5. Заявка линейного менеджера в отдельных кадрах.
6. Уточнение требований организации.
7. Поиск внутри организации.
8. Поиск вне организации.
9. Оценка эффективности.
В процессе подбора персонала мнение линейного руководителя должно быть определяющим при экспертной роли кадровой службы поскольку:
- линейный руководитель непосредственно управляет персоналом и следовательно больше всех заинтересован в высокой эффективности подбора.
- линейный руководитель реально предвидит будущую потребность своего подразделения в рабочей силе (на основе текущей ситуации и планов развития).
- линейный руководитель формулирует реальные личностные качества, необходимые для адаптации в коллективе.
По каждой вакансии в организации сначала проводится анализ содержания работы, затем описание характера работы (должностная инструкция; после этого определяются требования к персоналу).
Анализ содержания работы.
Для организации эффективной работы по УЧР необходимо предметно определить задачи и условия труда, мнение и определенные характеристики для каждого конкретного рабочего места в организации. При этом условия работы должны систематически пересматриваться по следующим причинам:
- изменение организационной структуры подразделения,
- повышение объёмов работы,
- разработка новых проектов.
Эти сведения получают посредством анализа содержания работы. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении заработной платы, оценки деятельности и повышении в должности.
Методы анализа содержания работы
- наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий.
- сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником (менее точен вследствие искажения, вносимого восприятием опрашиваемого).
- работник заполняет вопросник или дает описание своей работы и требований к ней.
Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору и т.д. На её основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специалистам организации.
Должностная инструкция содержит
I. Общие положения (подчиненность; в работе руководствуется положением об отделе, квалификационные требования (стаж, образование)
II. Обязанности.
III. Права.
IV. Ответственность (за качество и своевременность выполнения возложенных на него должностной инструкцией обязанностей).
Информация о профессии обобщается в профессиограмме, в которой указываются особенности данной профессиональной деятельности, основные действия, операции, их последовательность, необходимая специальная подготовка, требующую знания и умения, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия, характерные психофизиологического состояния (монотонность, утомление, эмоциональная напряженность), объём и характер перерабатываемой информации, физическая и интеллектуальная тяжесть труда, используемое оборудование, алгоритмы и психологическая структура выполняемых человеком действий.
Затем оценивают степень значимости различных психологических свойств и качеств личности для эффективного выполнения данной деятельности.
Ключевое звено в процессе подбора персонала – определение адекватных требований к кандидатам (на основе должностной инструкции).
Кандидату при собеседовании задают профессиональные, личные, биографические и ситуационные вопросы с целью выявления ожиданий и требований кандидата. Также максимальное сближение требований и ожиданий организации и работника может привести к привлечению в организацию высокоэффективного и лояльного работника. Поэтому требования к кандидату должны быть реалистичными. Излишне завысив их, можно вообще не найти кандидатов или получить работника с завышенными притязаниями.
Помимо требований работодателя к квалификации, опыту работы к личным качествам, кандидата необходимо проинформировать и об условиях будущей работы (организационная культура, оплата труда и т.д.).
Составление требований к исполнителю, необходимому для конкретной работы (определяются навыки, знания, квалификация, качества, черты характера). Причём устанавливается минимум и максимум требований, которым должен удовлетворять претендент.
Критерии оценки претендентов
1. Образование и производственный опыт.
2. Поведение (манера держаться): внешний вид, уверенность в своих силах, адаптивность и контактность, уравновешенность и ЕТС.
3. Целеустремленность: (желание сделать карьеру, инициатива, готовность к выполнению заданий, усердие, способность к дальнейшему образованию).
4. Интеллектуальные способности: сообразительность, способность к абстрактному мышлению, реакция на действия, уровень суждений, умение вести переговоры.
5. Манера разговора: находчивость, изворотливость, многословность, ясность изложения мыслей.
6. Особенности.
7. Профессиональная пригодность: специальная, личная.
Основная проблема при наборе служащих: наниматель завышает плюсы и занижает минусы организации. В результате и у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания, что ведёт к повышению неудовлетворенности трудом и повышении текучести кадров. Поэтому нужно реалистично описывать вакансии.
Для замещения должностей, требующих от работников высоких профессиональных качеств применяется конкурсная система отбора кадров.
Источники привлечения персонала
Средства внешнего набора:
- публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах
- обращение в кадровые агентства
- презентации
- ярмарки вакансий.
Средства внутреннего набора:
- рассылка информации об открывающейся вакансии с использованием квалифицированных работников
- уведомление всех служащих с любой открывающейся вакансии (их заявления рассматриваются раньше заявлений со стороны)
- обращение к работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей и знакомых.
Методы (средства) набора могут быть активными и пассивными. Активные методы применяются, когда на рынке труда спрос на необходимую рабочую силу превышает предложение (вербовка и т.д.), в основном к работникам массовых специальностей среднего и низкого уровня квалификации.
Средства подбора кадров
Внутренние источники подбора кадров:
- работники организации (движение по службе, понижение и перевод)
- друзья, родственники и знакомые работников организации
- бывшие работники организации
- бывшие кандидаты.
1. Должностные уведомления и конкурс вакансий
- дают возможность продвижения на вакансию каждому работнику организации
- требования к организации
- помещаются ранее вербовки работников извне
- достаточный срок для изучения должностных уведомлений
- когда заявления работников на занятие вакансий отклоняются, им сообщают о причинах отказа.
2. Рекомендации работников организации
- внешние кандидаты (родственники, друзья, знакомые) проходят через внутренний источник информации (работники организации)
- это один из наиболее эффективных методов подбора, поскольку позволяет привлечь много квалифицированных работников при относительно низких затратах
- в организации с большим числом работников можно создать достаточно большой резерв потенциальных служащих.
3. Выдвижения и переводы
- недостаток: эффективное выполнение работником одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, востребованных в новой должности.
4. Привлечение бывших работников и кандидатов
- экономия времени (у работодателя уже есть определенная информация о потенциальном работнике), квалификация, личные качества, потенциал бывших работников.
- недостатки: возможное разглашение коммерческой тайны, нестабильность.
Внешние источники подбора кадров – на внешнем рынке труда.
Способы поиска персонала на рынке рабочей силы (в зависимости от размера финансовых средств, выделенных на подбор персонала и категории специалиста):
- собственными силами организации – привлечение специальной формы.
1. СМИ
- для повышения действенности рекламного объявления, нужно представить себе портрет искомого специалиста и понять его предпочтения.
- печатные СМИ: для поиска менеджеров низшего звена, обслуживания персонала, рекламных и торговых агентств, синих воротничков используются специализированные издания («Работа для Вас» и т.д.).
- для поиска квалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена с / без знания иностранных языков используются разделы job opportunities в «Moscow Times», «Капитал», «Карьера», «Коммерсант». (Чем менее квалифицированный специалист необходим, тем в более дешевые издания надо обращаться).
- радио: Маяк, Радио России – для поиска менеджеров низшего звена, FM – радиостанции – для менеджеров среднего и высшего звена
- телевидение (для подбора малоквалифицированного персонала) – дорого.
2. Интернет
- для поиска специалистов технического профиля и менеджеров среднего звена с высокими карьерными претензиями
- выбор кандидатов относительно невелик
3. Неформальные каналы
- практически нулевые затраты
- крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможный психологический дискомфорт в случае конфликта с другом, принятым на работу.
4. Образовательные организации
5. Профессиональные клубы и ассоциации (Русский Кадровый Клуб, Ассоциация юристов, Коллегия аудиторов).
6. Агенты – распространители (для привлечения малоквалифицированного персонала): массовый охват населения, дешевизна и эффективность, но возможен ущерб имиджу организации при отсутствии контроля за агентами.
7. Переманивание сотрудников: дороговизна, опасность для имиджа (лучше использовать рекрутинговые агентства)
8. Биржи труда: относительно узкий выбор кандидатов, дешевизна.
9. Рекрутинговые агентства: наиболее эффективные способы подбора персонала (по соотношению времени подбора, качества специалиста и стоимости услуг), подбирается квалифицированный, психологически совместимый, интеллектуально-развитый кандидат, широта охвата потенциальных кандидатов (есть в Д) (больше, чем число найденных самостоятельно), стоимость услуг: 20%-50% - базового годового ФОТ подбираемого специалиста.
Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала
| Преимущества | Недостатки |
| Внутренние источники привлечения: 1. Появление шансов служебного роста 2. Низкие затраты на привлечение персонала 3. Знание претендентов на должность 4. Сохранение уровня ОТ, сложившегося в организации 5. Быстрое заполнение вакансий должности без длительной адаптации 6. Прозрачность кадровой политики 7. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала 8. Возможность избежать текучести кадров 9. Повышение производительности работника на новой должности (если перевод совпал с его желании) 10. Решается проблема занятости собственных кадров 11. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом 12. Возможность повышения молодых кадров организации Внешние источники привлечения кадров (найм новых работников, в лизинге персонала) 1. Широкие возможности выбора кадров 2. Появление новых импульсов для развития организации 3. Легкость признания нового работника (в соответствии с заслугами, а не статусом в организации) 4. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах | Персонала (дополнительная работа, перераспределение заданий, перемещение работников) 1. Ограниченные возможности для выбора кадров 2. Соперничество и интриги при наличии нескольких претендентов на должность 3. Нежелание отказать в чём-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации 4. Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах 5. Качественно потребность удовлетворяется через переподготовку и повышение квалификации (дополнительные затраты) 6. Преемником руководителя является его зам кастовость 1. Повышенные затраты на привлечение персонала 2. Повышение текучести кадров с повышением сторонних работников 3. Ухудшение социально-психологического климата в организации 4. плохое знание организации претендентов 5. Длительный период адаптации 6. блокирование возможностей служебного роста для работников в организации |
Выводы:
1. Интуитивные методы подбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа.
2. Подбор персонала должен осуществляться на строгой плановой основе.
3. Для подбора персонала используется внутренний и внешний рынки рабочей силы.
4. Научный подход к подбору кадров предполагает разработку требований к той иной деятельности. При появлении претендента можно сравнить данные обоснованной характеристики с требованиями к должности и сделать выводы.
Тема 4. Отбор кадров
Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств кого-то с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учётом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Рекомендации: Активный поиск сотрудника начинают тогда, когда уверены, что он будет принят на работу.
Это дорогостоящая процедура (в США затраты на отбор менеджера высшего звена – десятки тысяч долларов, рядовых работников – тысячи долларов).
Этапы отбора (на Западе и в России)
| 1. Предварительная беседа 2. Заполнение анкеты и заявления 3. Тестирование и проведение собеседования 4. Проверка рекомендаций и послужного списка 5. Оценка профессиональной пригодности кандидата (деловые и личные качества) 6. Медицинский осмотр 7. Принятие решения и подготовка материалов для найма | 1. Сбор документов (информация) 2. Анализ документов (информация) 3. Тестирование и проведение собеседования 4. Определение профессиональной пригодности 5. Анализ результатов отбора |
Процесс отбора работников и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает:
1. Первичное знакомство с претендентами.
2. Сбор и обработка информации о них по определённой системе.
3. Оценка качеств и составление достоверных «портретов».
4. Сопоставление фактических качеств претендентов и требований к должности.
5. Сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих.
6. Назначение и утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора.
7. Проверка эффективности их адаптации и работы в начальный период.
Принципы отбора кадров:
- ориентация на сильные стороны человека и поиск наиболее подходящих для данной должности кандидатов
- отказ от приёма новых работников, если потребности в них нет
- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, опыт, пол, возраст, здоровье, психологическое соответствие)
- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (кавлификация МИ соответствовать рабочему месту).
Критерии отбора (не слишком много, т.к. повышается сложность):
- образование
- опыт
- деловые качества
- профессионализм
- физические характеристики
- тип личности
- потенциальные возможности.
В наши дни на Западе кандидаты на предмет соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом (организационная культура и т.д.).
Схема объявления о наличии свободных рабочих мест6
1. Информация о фирме
- название
- месторасположение
- величина
- число сотрудников
- стиль управления
2. Характеристика вакансий
- причины вакансий (реорганизация производства, продвижение по службе, уход на пенсию и т.д.)
- круг задач (полномочия)
- компетентность (статус)
- возможность развития (карьеры)
3. Оценочные критерии личности претендента
- профессиональная подготовка
- требования к поступающему (личные черты характера, профессиональные качества, образование, независимость , особые знания (компьютер), способности (организация , талант), профессиональный опыт и.т.д)
4. Преимущества и льготы фирмы
- размер заработной платы (оклада)
- помощь при строительстве
- пособие на проезд
- скользящий график рабочего времени
- система найма (трудовые соглашения)
- другие льготы
5. информация об условиях приема
- срок приема
- документы для поступления (заявление, копия аттестата, биография, фото, рекомендации, образец почерка)
- адрес организации.
Правила отбора и найма целесообразно иметь в письменном виде (описание требований к кандидатам, сведения о необходимых шагах на каждой стадии отбора, методы получения дополнительной информации, способы контроля, ответственные лица).
1. Предварительный этап: на основе профессиограммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится работа в дальнейшем.
2. Проводится всесторонняя оценка кандидата (свойства личности в целом) путем анализа документов, общих и целевых собеседований, тестирования и других методов.
Анкеты – типовые (ФИО, возраст, опыт, заработная плата, предыдущая работа, заработная плата, причины увольнений).
Цели общих собеседований (отсеивается 80-90% кандидатов)
- определение компетенции, личных качеств и заинтересованности в работе
- информирование кандидата об организации и преимуществах работы в ней, содержание работы, процесс и сроках адаптации
- выяснение интересов и ожиданий, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.
- предоставление претенденту возможности самому оценить своё желание получить эту работу.
Целевые собеседования – оценивается интеллект, профессионализм, эрудиция, сообразительность, наблюдательность, инициативность, честность и т.д.
Тестирование (для отбора лучших/отсева слабых кандидатов) (не всегда достоверно, высокие издержки, выявляют негативные, а не позитивные качества) - оценивается скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительная память, аналитичность мышления, аккуратность, исполнительность, личные склонности и т.д.
Многие тесты зависят от национального, социального или культурного опыта.
Лучший тест – математическая задача, лишенная всего этого.
Тестирование лучше проводить несколько раз в разные дни, а затем сравнивать результаты.
Другие формы проверки поступающих на работу:
- письменные характеристики (рекомендательные письма) с последнего места работы (ненадёжны).
- графические и астрологические методы.
Завершающий этап процесса отбора – собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.
Такое собеседование проводится с группой лучших претендентов (2-3 человека), направленных кадровой службой.
Тема №7 Обучение персонала
Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией и высокой культурой. Поэтому необходимо непрерывно развивать человеческие ресурсы, т.е. проводить мероприятия, способствующие полному раскрытию личности и потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Эти мероприятия могут проводиться индивидуально или в группах, на рабочем месте или вне его, быть ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений. Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, т.к. оно повышает эффективность работы, гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии усиливает текучесть кадров. Развитие может быть общим и профессиональным.
Профессиональное развитие – это процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами конкретного человека. Оно требует значительных усилий и заинтересованности с его стороны. (за счет желания освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов, приобрести знания, расширить контакты, повысить конкурентоспособность на рынке труда).
На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, НТР, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности. Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители и сами работники, которые должны быть нацелены на постоянное самосовершенствование. Руководители на основе наблюдения за работником и с учетом собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения (например, выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний).
Современному производству необходим уровень образования не менее 10-12 лет, но в момент окончания ВУЗа оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, а через 10 лет приобретенные знания и квалификация полностью устаревают. Следовательно, важнейшим фактором профессионального развития является обучение работника (часто эти понятия отождествляются).
Профессиональным обучением охватываются принятые на работу сотрудники для ускорения процесса их адаптации, а также работники, у которых должны появиться новые обязанности.
Потребность обучении выявляется в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации.
Основные направления профессионального обучения:
- первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и его спецификой;
- обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами;
- обучение для повышения общей квалификации;
- обучение для работы по новым направлениям развития организации;
- обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.
По каждой профессиональной группе работников фиксируется набор умений и навыков, составляющих основу профессии, затем они ранжируются и на основе оценки состояния обучаемого составляются соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационализация позволяют снизить сроки обучения.
Профессиональное обучение и развитие являются объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках определяется долгосрочная потребность в обучении и разрабатываются необходимые планы и программы; осуществляется оперативное планирование конкретных мероприятий с учетом деятельности организации личных потребностей людей.
Планирование развития человеческих ресурсов основывается на данных анализа потребности в обучении, этапами которого являются:
1. Определение основных требований к исполнителям (в настоящий момент и на перспективу), и построение профиля необходимой квалификации.
2. Анализ существующих навыков, знаний и установок.
3. Построение профиля имеющейся квалификации.
4. Сравнение профилей, определение расхождений, потребностей в обучении и приоритетов их удовлетворения. Статистика обучения дает представление о состоянии данного вопроса в каждый конкретный момент времени и служит основой планирования, при этом персонал изучается по группам и формам обучения. Конкретизированная система развития человеческих ресурсов организации является частью общей системы управления персоналом. По окончании профессионального обучения на производстве рабочему присваивается квалификация на основе квалификационных экзаменов.
НЕОБХОДИМО УЧИТЫВАТЬ, ЧТО РАЗВИТИЕ В РАВНОЙ МЕРЕ ВСЕХ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАЧЕСТВ НЕВОЗМОЖНО.
Переподготовка организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут использоваться по имеющимся у них профессиям, а также лицами, желающими сменить профессию с учетом потребностей производства. Затраты на переподготовку инженера на предприятии в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового работника.
Повышение квалификации – это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний и навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хозяйствования и т.д.
Потребность организации в повышении квалификации ее сотрудников обусловлена изменениями во внешней и внутренней среде, усложнением процесса управления, расширением сфер деятельности.
Повышение квалификации должно быть комплексным по охвату и дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным и ориентированным на необходимые в перспективе профессии.
Формы повышения квалификации:
- внутренняя (внутри организации на рабочем месте или вне его) – лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, легче контролируется, но при небольшом числе сотрудников требует больших затрат и внешняя;
- организованная и неорганизованная (самообразование);
- профессиональная и проблемно-ориентированная;
- основанная на стандартных и специальных (общих или конкретных) программах;
- предназначенная для целевых групп или всего персонала.
Направления повышения квалификации:
- обеспечение эффективного выполнения новых задач;
- повышение гибкости управления;
- подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению;
- освоение новых профессий;
- получение более высокого разряда или адаптация к новой технике.
Цель современных программ повышения квалификации – научить работников самостоятельно мыслить, решать комплексные проблемы, работать в команде, предпринимательски подходить к делу.
В соответствии с законодательством РФ для профессиональной подготовки и повышения квалификации работников администрация организует индивидуальное, бригадное, курсовое и другие формы обучения на производстве за счет организации.
Виды профессионального обучения:
- подготовка новых работников;
- переподготовка;
- повышение квалификации.
Формы профессионального обучения:
- на рабочем месте
- вне рабочего места (в учебных заведениях)
- ученичество, наставничество, инструктаж (для начинающих рабочих) – комбинированная форма, сочетающая подготовку на рабочем месте и вне его;
-самообучение.
Подготовка новых работников – это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии (не более 6 месяцев). Ученики при этом пользуются всеми правами работников.
Основные формы обучения новых работников на производстве -индивидуальная, групповая и курсовая подготовка. При индивидуальном обучении ученик прикрепляется к квалифицированному работнику или включается в бригаду, где с ним занимается квалифицированный работник. Теоретический курс ученик изучает самостоятельно. Групповая форма обучения предполагает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации. Курсовая форма обучения применяется для обучения сложным профессиям и включает два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на базе учебного комбината, а затем на рабочих местах в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы работника – инструктора производственного обучения. Теоретическое обучение осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах и на специальных курсах.
Наставничество понимается как процесс передачи знаний от более опытного и компетентного работника менее опытному в процессе их общения, при этом обучаемым предоставляются некоторые текущие полномочия. Инструктаж – это разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником (низкие затраты и высокая эффективность для простых видов деятельности). Он непродолжителен и направлен на изучение какой-либо конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого.
Ученичество, наставничество и инструктаж распространены там, где важную роль играет опыт и отличаются практической направленностью и связью с производственными функциями сотрудника.
На Западе в отношении сотрудников, нуждающихся в многосторонней квалификации применяется такой метод подготовки на рабочем месте, как ротация, т.е. последовательная работа на разных должностях. Считается, что ротация оказывает положительное влияние на работников, помогает им преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связана с временным снижением производительности.
Работники могут также заниматься самообучением путем ознакомления с соответствующей литературой, дополняемого инструктажем, а также выполнения постоянно усложняющихся заданий.
У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые (в виде ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров)).
ВЫВОД: При достаточном запасе теоретических знаний, полученных в учебном заведении, вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем на специальных курсах, т.к. позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. НО такое обучение требует тщательного подбора инструкторов, их близости обучаемым по социальному статусу и личным качествам.
Связь обучения с практикой обеспечивается в процессе тренинга. Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, т.н. кейс-стадиз.
Деловая игра индивидуализирована, близка к профессиональной деятельности и может быть глобальной (предмет – общее руководство фирмой) и локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяет обучаемым выполнять несколько функций, расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, быстро представить последствия тех или иных действий. Деловая игра эффективна при обеспечении необходимыми ресурсами. Формы деловой игры: ролевая игра (каждому назначается определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, а один из участников должен быть центральной фигурой) – моделируются социальные ситуации; упражнение в корзине для бумаг (обучаемый ставится в положение управляющего компанией и в течение 2-3 часов должен распределять полномочия, принимать решения, отдавать письменные и устные распоряжения, общаться с подчиненными, проводить совещания) нацелено на обучение критическому анализу множества ситуаций и принятию правильных решений. Недостаток деловых игр 6 они формируют навыи решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня
Кейс-стадиз – это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы, представленной письменным описанием, видеофильмом и т.д., существующей в данной или иной организации, и принятие решения по ней. Обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом других, развивают навыки принятия решений. Не допускается увлечение дискуссиями, велика роль руководителя. Разновидности кейс-стадиз: метод инцидентов (проблема описывается в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются при ответах ведущего на вопросы участников, что расширяет аналитические способности); метод управленческих игр (характеристики организации даются в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы; после принятия обучаемыми решений общие результаты их взаимодействия просчитываются на компьютере и сравниваются с реальностью); групповая динамика (метод обучения и изучения социальных контактов в группах; руководитель выступает в роли комментатора); моделирование поведения менеджера (обсуждаются ситуации и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги, сопротивление изменениям); затем несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные следят за событиями и реагируют на них либо предлагают свои ситуации).
Тема 10. Подготовка руководящих кадров.
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем.
Практически систематические программы подготовки используют обычно для подготовки руководителей к продвижению по службе.
С помощью оценки результатов деятельности организация определяет способности своих руководителей. Затем на основе анализа содержания работы устанавливаются, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия какой-либо должности, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Затем разрабатывается график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другую должность.
Цели подготовки руководящих кадров
1. Овладение умениями и навыками, требующими для достижения целей организации.
2. Удовлетворение потребностей более высокого уровня (профессионального роста, успеха, испытания своих сил) путём повышения ответственности и продвижения по службе.
Методы подготовки руководящих кадров:
- организация лекций, дискуссий в составе небольших групп
- разбор конкретных деловых ситуаций
- чтение литературы
- деловые игры и ролевой тренинг
- ротация по службе (на срок 3 месяца-1 год)
- подготовка руководящих кадров в процессе их работы (перспективным руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно приходящуюся им по силам; обычно вначале это связано с ответственной оперативной деятельностью, а через год предусматривает руководство постоянным подразделением).
Планирование кадрового резерва нацелено на прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих им мероприятий. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Планы кадрового резерва составляются в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Фактически схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретную личность с различными приоритетами.
В основе индивидуальных схем замещения лежат типовые схемы замещения, которые разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру предприятия и представляют собой вариант модели ротации рабочих мест.
Основные этапы процесса формирования резерва кадров (в РФ):
- составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров
- предварительный набор кандидатов в резерв
- получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов
- формирование резерва кадров.
Основные критерии при подборе кандидатов в резерв
- уровень образования и профессиональной подготовки
- опыт практической работы с людьми
- организационные способности
- личностные качества
- состояние качества.
Источники формирования резерва кадров
- квалифицированные специалисты
- заместители руководителей подразделений
- руководители низшего уровня
- дипломированные специалисты, принятые в качестве рабочих.
Порядок отбора и зачисления кадров в группу резерва
- на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, имеющих положительные рекомендации и высшее образование
- решение о зачислении принимает специальная комиссия
- для каждого работника утверждается руководитель стажировки т руководитель каждого этапа стажировки, составляющие индивидуальный план стажера.
- Руководители стажеров из группы резерва получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебного продвижения
- Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им должности, но выше предыдущего оклада.
Критерии оценки и отбора кадров на должность руководителя:
1. Общественно гражданская зрелость (способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике; активное участие в общественной деятельности; высокий уровень политической грамотности).
2. Отношение к труду (чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое отношение к людям; трудолюбие; личное дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими).
3. Уровень знаний (наличие квалификации соответствующей занимаемой должностью; знание объективных и передовых основ управления; знания возможности техники управления и умение использовать ее в своем труде; общая эрудиция).
4. Организаторские способности (умение организовать систему управления и свой труд; умение работать с подчиненными и руководителями разных организации; умение ясно формулировать цели, излагать мысли в письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях; умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания; способность к оценке возможностей и труда как себя, так и других; умение подобрать и расставить кадры).
5. Способность к руководству системой управления (умение своевременно принимать решения; способность обеспечит контроль их выполнения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации; умение владеть собой; уверенность в себе ).
6. Способность к инновациям (умение видеть новое; распознать и поддержать новаторов; нейтрализовать скептиков; инициативность; смелость и решительность во внедрении нововведении; способность идти на обоснованный риск).
7. Морально-этические черты характера (честность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость; общительность, обаятельность, скромность, здоровье, стаж работы на предприятии (в т.ч. в руководящей должности), опрятность).
Схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением
линейных руководителей в организации:
I этап
- ВУЗ
- производственная практика студентов
- оценка и отбор для работы в конкретной организации
II этап
- профессиональная ориентация и профессиональная адаптация молодого специалиста
- оценка и отбор в группу резерва А
- обучение
- стажировка
- работа
- оценка и отбор для выдвижения на вакантную должность руководителя низшего звена управления
Ш этап
- работа в должности руководителя низшего звена управления
- оценка и отбор в группу резерва кадров В
- обучение
- стажировка
- работа
- оценка и отбор для выдвижения на вакантную должность руководителя среднего звена
IV этап
- работа в должности руководителя среднего звена
- оценка и отбор в группу резерва кадров С
- обучение
- стажировка
- работа
- оценка и отбор для выдвижения на вакантную должность руководителя высшего звена
V этап
- работа в должности руководителя высшего звена.
Руководитель - лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться в рамках установленных полномочий выполнять все его требования. Руководитель может брать на себя функции исполнителя только чтобы разобраться в специфике работы.
Управленческая деятельность - это особый вид творческой деятельности. Руководитель организует, направляет работу сотрудников; способствует их развитию, оказывает влияние на них. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение управленческих задач таким образом, чтобы они не противоречили друг другу.
Особенность положения руководителя:
1. сосредоточение функций реальной власти;
2. ограничение возможностей общения с ростом уровня управления;
3. исключенностъ из первичного коллектива;
4. выполнение функций арбитра для подчиненных, воплощение справедливости;
5. поведение руководителя постоянно оценивается подчиненными.
В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низового звена, которые различаются по набору основных функций, диапазону и форме контактов, средствам деятельности, объемам полномочий и возможностей.
Высшие руководители (3-7% общего числа управляющих)
Качества, необходимые руководителю,
1. Профессиональные:
1.1. высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;
1.2. широта взглядов, эрудиция, знание своей и смежных сфер деятельности;
1.3. стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
1.4. поиск новых форм и методов работы, помощь и обучение сотрудников;
1.5. умение планировать работу.
Группы навыков, составляющих основу профессиональной деятельности руководителя: концептуальная (доля на высшем уровне управления до 50%), межличностная и специальная (техническая) (доля на низшем уровне управления до 50%), Способность концептуально мыслить в сфере управления обусловлена в значительной степени характером образования.
2. Личные (незначительно отличаются от качеств других работников, желающих, чтобы с ними считались и их уважали):
2.1. высокие моральные стандарты;
2.2. физическое и психологическое здоровье;
2.3. отзывчивость и благожелательное отношение к людям;
2.4. оптимизм, уверенность в себе.
3. Деловые (наиболее важны именно для руководителя):
3.1. умение создать организацию, обеспечить ее функционирование, ставить и распределять среди исполнителей задачи и контролировать их осуществление, побуждать к труду;
3.2. энергичность
Тема 11. Организация труда
Формы разделения труда:
- общее – разделение труда между сферами общественного производства (промышленность, сельское хозяйство и ЕТС,
- частное – разделение труда между отдельными отраслями, входящими в состав каждой сферы общественного производства (обрабатывающая и добывающая промышленность),
- единичное – разделение труда в пределах предприятия.
Направления разделения труда на предприятии:
- функциональное – разделение труда на предприятии в соответствии в соответствии с выполняемыми функциями (категории работающих: рабочий ИТР, служащие, ученики),
- технологическое – разделение труда в соответствии производственным процессом (специализация работников на определенных видах работ),
- профессиональное – разделение труда по типу, роду и виду профессии (т.е. принадлежность к отрасли, под отрасли и конкретной профессии),
- квалификационное – разделение труда в соответствии с конкретной квалификацией (6 разрядов в горной промышленности).
Кооперация труда – объединение людей для совместного осуществления производственной деятельности с целью обеспечения согласованности между работниками и прочими подразделениями и отраслями.
Формы кооперации труда (по масштабу): общая, частная, единичная.
Направления кооперации труда:
- межцеховая – взаимосвязь между основными и вспомогательными производственными подразделениями внутри предприятии,
- внутрицеховая – взаимосвязь между отдельными непосредственно взаимосвязанными подразделениями предприятий,
- внутриучастковая – взаимосвязь между отдельными бригадами одного подразделениями,
- внутрибригадная – взаимодействие между отдельными работниками.
Организация труда на предприятии может быть:
- индивидуальной (каждый рабочий получает индивидуальное задание, выполняет его самостоятельно и получает оплату по результатам труда).
- коллективной.
Функции нормирования труда:
- организация объективного учета затрат труда для объективной его оплаты,
- плановая функция,
- обеспечение рационализации труда,
- отражение в нормах труда фактических изменений в производстве.
Задачи нормирования труда:
- разработка научно-обоснованных норм труда,
- выявление резервов роста производительности труда и снижение трудоемкости работ,
- организационное обеспечение производства,
- организация оплаты труда рабочих,
- совершенствование методов нормирования труда.
Методы нормирования – это способы исследования рабочих процессов при разработке норм труда.
Они делятся на:
1. Аналитические (основаны на построении экономико-математических моделей)
- разделение рабочего процесса на составляющие его рабочей операции,
- анализ трудоемкости и состава рабочей операции,
- заключение, рекомендация по рациональному составу рабочих операции.
Виды аналитических методов:
- аналитически-расчетные (затраты рабочего времени устанавливаются по известным нормативам, моделям или формулам) – просты, но недостаточно точны,
- аналитически-исследовательские (затраты рабочего времени рассчитываются путем прямых наблюдений на рабочих местах) – надежнее, но трудоемкие.
По характеру зависимости норм труда от нормообразующих факторов:
- аналитически-прямые (норма труда устанавливается как функциональная зависимость от трудоемкости работы),
- аналитически косвенные (норма труда определяется с помощью статистических зависимостей от нормоопределяющих факторов (т.е. влияющих на трудоемкость работы)).
2. Опытно-статистические
- экспертный (норма устанавливается руководителем на основе личного опыта и квалификации),
- статистический (основан на имеющихся статистических данных о затратах рабочего времени на рабочем процессе),
- сравнительный (основан на сравнении затрат рабочего времени на аналогичный рабочий процесс и предполагаемой трудоемкостей рабочего процесса).
Нормирование труда – вид деятельности по управлению производством, направленный на установление необходимых затрат и результатов труда, а так же необходимых соотношений между численностью работников различных групп и количеством единиц оборудования. Содержанием работы по нормированию труда является анализ производственного процесса, выбор оптимального варианта технологии и организации труда, проектирование режимов работы оборудования, приемов и методов труда, систем обслуживания рабочих мест, режимов труда и отдыха, расчет норм соответствии с особенностями технологических и трудовых процессов и внедрение и последовательная корректировка.
Виды норм труда:
- нормы затрат и результатов труда (нормы длительности, численности, выработки, трудоемкости),
- нормы структуры трудового процесса (нормы обслуживания и управляемости),
- нормы сложности труда (разряды работ, категории специалистов) (в основе определения норм ОТ),
- нормы санитарно-гигиенических и эстетических условий труда (нормы освещенности, шума, температуры, режима труда и отдыха),
- норм оплаты труда (тарифные ставки, оклады),
- социальные и правовые нормы труда.
Виды нормативных материалов (в зависимости от степени дифференциации элементов производственного процесса):
- нормативы (выражают нормативные зависимости для установления норм времени и численности),
- единые (типовые) нормы (представляют зависимости непосредственно между величиной нормы и влияющими на нее факторами).
По содержанию нормативы по труду подразделяются на нормативы режимов работы оборудования, времени, темпа работы, численности.
Нормативы используются для установления различных нор на работы данного вида. Норма устанавливается только для конкретной работы. Нормативы действуют пока сохраняется данная зависимость между нормой и факторами (долго), а нормы должны пересматриваться при изменении условий, на которые они были установлены.
Задачи в области нормирования труда:
1. организация разработки и внедрения обоснованных норм.
2. изменение норм труда в соответствии с изменением организации производства и труда, технологии, техники, организационной структуры.
3. разработка предложений по снижению потерь рабочего времени.
4. координация деятельности структурных подразделений предприятия в области нормирования труда.
Подсистема условий труда призвана обеспечивать контроль за соблюдение требовании психофизиологии труда, эргономики труда, технической эстетике, охраны труда и техники безопасности. Эргономика – наука, изучающая проблемы в системе (Человек – машина – среда) с целью оптимизации его трудовой деятельности. Создание комфортных и безопасных условии труда, повышение производительности труда, сохранении здоровья и работоспособности.
Условия труда характеризуются системой факторов, определяющих работоспособность человека, затраты и результаты его труда.
Классификация факторов (условий труда)
1. По содержанию
- производственно- экологические (температура 17-82 о, влажность менее 70%, запыленность, уровень шума 70-80 децибел, освещенность 100-300 люкс, вибрации),
- организационно-технические (содержание трудовых движении и технологических операции, форма, масса, расстояние и скорость перемещения изделий, рабочая поза),
- социально экономические (формы взаимоотношении в коллективе; уровень заработной платы, продолжительность отпуска и т.д.).
2. По степени суммарного воздействия на организм работника, т.е. по тяжести труда
- комфортные (оптимально-физические, умственные, эмоциональные нагрузки, обеспечивают высокую работоспособность и производительность труда),
- соответствующие нормативам условий труда (находятся в пределах санитарных норм и стандартов безопасности, не вызывают отклонении в здоровье в течение всего трудового периода жизни),
- не благоприятные (вызывают повышенные нагрузки и ухудшают производственные показатели и физиологические функции работника к концу работы),
- вредные (вызывают значительные снижения работоспособности и повышение заболеваемости работников),
- экстремальные (вызывают патологию в организме),
- недопустимые (нарушение здоровья, угроза жизни).
Тема 1 Введение в курс управления персоналом
Управление персоналом – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы людей и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда для достижения целей организации.
Управление человеческими ресурсами (УЧР)– это стратегическое и оперативное управление деятельностью организации, направленное на повышение эффективности использования ЧР в организации.
В области управления персоналом происходит постепенное смещение от технократических подходов (которые чётко определяются содержанием трудового процесса) к системному и ситуационному подходам (которые основаны на долговременном развитии трудового потенциала работников в конкретной организации).
Управление человеческими ресурсами (Human resource management) – одна из функций управления.
Основная задача управления человеческими ресурсами – наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества при условии сохранения здоровья каждого работника и установления конструктивного сотрудничества между членами коллектива.
Для успешного УЧР руководитель должен:
· Знать работников как личности
· Знать мотивационные установки
· Уметь формировать состав работников в соответствии с целями организации и на основе использования психологических факторов.
На персонал любой организации воздействуют:
1. Иерархическая структура организации, взаимоотношения между руководством и подчиненными, система власти, принуждения, контроля
2. Культура поведения в организации, социальные нормы поведения, этика служебных отношений
3. Рыночные отношения и правовая система государства и др факторы.
Специфика ЧР
· Люди наделены интеллектом, эмоционально – осмысленно реагируют на внешнее воздействие, следовательно, процесс взаимодействия между организацией и работником является двусторонним
· Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является важным источником повышения эффективности деятельности любой организации
· Трудовая жизнь человека в современном обществе продолжается 30-50 лет, следовательно, отношения между работником и организацией могут иметь долговременный характер
· Люди приходят в организацию осознанно, с определёнными целями, и ожидают от организации помощи или возможности для их реализации, следовательно, работник и организация должны быть взаимно удовлетворены достигнутым взаимодействием.
Задачи, решаемые с помощью УЧР
0. Анализ содержания функций каждого работника организаций
1. Планирование ЧР – разработка плана удовлетворения будущих потребностей организации в ЧР.
2. Набор (подбор) персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
3. Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе подбора (набора).
4. Оплата труда и стимулирование – разработка структуры заработной платы
5. Профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает их в организации и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение и развитие- разработка программ для обучения трудовым навыкам, необходимым
7. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путём перемещения на другие должности (участки работы) и процедур прекращения договора найма.
8. Подготовка руководящих кадров, планирование карьеры – разработка программ, направляющих на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
9. Оценка деятельности персонала и работника – разработка методик оценки эффективности трудовой деятельности по достижению целей организации и доведения её до работников.
10. Техника безопасности.
11. Коммуникации в организации.
Дата: 2019-07-31, просмотров: 244.
