Сетевизация бизнеса и маркетинг партнерских отношений

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Сетевизация бизнеса и маркетинг партнерских отношений

Рекомендован Учебно-методическим советом ВШЭМ

для направлений подготовки:

Код ООП	Направление/ специальность	Профиль	Код дисциплины по учебному плану
080200.68-06-2011	Менеджмент	Маркетинг услуг	М2.2.8

Екатеринбург 2014

Конспект лекций по дисциплине «Сетевизация бизнеса и маркетинг партнерских отношений» составлен в соответствии с утвержденной рабочей программой магистратуры

№ п/п	Ф.И.О. преподавателя	Ученая степень	Должность
1.	Котляревская Ирина Васильевна	д.э.н.	профессор

СОДЕРЖАНИЕ

Тема 1. Сущность маркетинга партнерских отношений (МПО) и деловой сети. 3

1.1. Эволюция потребностей рынка и её отражение в управленческих концепциях маркетинга. 3

1.2. Сущность МПО и модификация его инструментов управления. 8

1.3. Формы взаимоотношений предприятий: от повторяющихся трансакций до возникновения сетей. 12

1.4. Эволюция структур управления бизнесом и сущность сети. 17

Тема 2. Модели сетей и их особенности. 21

2.1. Классификации деловых сетей. 21

2.2. Сотрудничество по цепи поставок и на основе способностей. 34

2.3. Сотрудничество на основе предложения и конкурентное сотрудничество. 38

2.4. Квазиинтегральные межфирменные сети. 41

Тема 3. Формы сетевого взаимодействия организаций. 49

3.1. Особенности стратегического альянса. 49

3.2. Цепочка (сеть) создания ценности. 53

3.3. Фокальная сеть. 54

3.4. Виртуальная организация. 56

Тема 4. Методические основы формирования и развития сотрудничества. 58

4.1. Выбор партнера и оппортунизм в сетях. 58

4.2. Методика формирования сотрудничества. 65

4.3. Управление развитием форм сотрудничества. 68

Тема 5. Управление сетевыми компаниями. 72

5.1. Стадии развития взаимоотношений в сети. 72

5.2. Управление переходом к сетевой организации. 75

5.3. Стратегия сети и управление партнёрами. 81

5.4. Управление на уровнях межфирменной сети. 85

Тема 6. Структуризация и технология маркетинга партнерских отношений в сети. 87

6.1. Инсталляция маркетинга в различных конфигурациях сетей. 87

6.2. Формы индивидуализации производства. 90

6.3. Методика изучения гембы потребителя. 92

6.4. Управление взаимоотношениями с потребителями. 93

6.5. Пожизненная ценность покупателя (LTV). 97

6.6. Методика оценки маркетинговых мероприятий в сети и перспектив отношенческих стратегий с покупателями. 99

Тема 1. Сущность маркетинга партнерских отношений (МПО) и деловой сети.

1.1. Эволюция потребностей и её отражение в управленческих концепциях маркетинга.

1.2. Сущность МПО и модификация его инструментов управления.

1.3. Формы взаимоотношений предприятий: от повторяющихся трансакций до возникновения сетей.

1.4. Эволюция структуры управления бизнесом и сущность сети.

Тема 2. Модели сетей и их особенности.

2.1. Классификации деловых сетей.

2.2. Сотрудничество по цепи поставок и на основе способностей.

2.3. Сотрудничество на основе предложения и конкурентное сотрудничество.

2.4. Квазиинтегральные межфирменные сети.

Основные бизнес-процессы

Вспомогательные бизнес-процессы

Рисунок 5. Примерная модель бизнес-процесса

Основные компетенции
Тесты	Стратегические поставки	Управление товарным портфелем	Сеть отделений	Безупречность производства	Эффективность цепи поставок	Контролируемые уровнем розничного спроса системы	Брэнд-менеджмент	Контроль за уровнем издержек	Маркетинг	Финансовые ресурсы
1. В сравнении с конкурента-ми (лучше, так же, хуже)
2. Возможность имитации (трудно, возможно, легко)
3. Дополнительные достоинства для потребителя (большие, средние, небольшие)
4. Премиальная наценка или снижение издержек (значительное, среднее, незначительное)
5. Значение для положения в отрасли (большое, небольшое, отсутствует)
6. Обеспечивает доступ и левередж на широком спектре рынков (существенно, средне, несущественно)

Рисунок 6. Развернутая матрица основных ключевых факторов успеха, обеспеченных способностями (компетенциями)

При разработке нового ценностного предложения компании нужно знать, какие покупатели составляют целевой сегмент, каков механизм возникновения у них потребности и тип покупательского поведения, какие атрибуты товара не соответствуют потребительским запросам и ожиданиям. Компания должна сконцентрироваться на выгоде для покупателя, разработать более совершенный способ предоставления такой выгоды в виде комплекса продуктов, услуг и маркетинга (предложение ценности и механизм её доставки). Если все это требует наличия способностей, процессов, технологии, масштаба инвестиций или менеджмента, которыми компания не располагает, то решением проблемы может стать сотрудничество.

Наиболее обоснованную и всестороннюю классификацию сетей, на наш взгляд, представила М.Ю. Шерешева, предварительно разделив понятия «контроль над собственностью» и «контроль над управлением» и обосновав сеть как квазиинтегрированную структуру с наличием контроля над управлением при отсутствии формального контроля над собственностью. Тем самым из анализа М.Ю. Шерешевой исключены такие формы интеграции, как слияние и поглощение. Классификация квазиинтегрированных (межфирменных) сетей она осуществила на основе комплексного критерия: тип квазиинтеграции, внутренняя конкуренция, вход в сеть, размер компаний, соотношение степеней влияния, стабильность группы, задачи кооперации [5].

Для достижения цели изучения курса необходимо более подробно остановиться на классификации сетей С. Карделла, потому что в основе его классификации лежат стратегические цели взаимодействия, и М.Ю. Шерешевой, потому что ее классификация – эффективный инструмент понимания процессов управления и маркетинга в сети.

Фокальная сеть.

Отличительным признаком фокальной сети является наличие одной доминирующей компании, которая управляет совместным процессом создания ценности. Такая компания может возникнуть сразу при создании сети или эволюционировать из полицентрической сети, когда в последней со временем у тех или иных партнеров появляется больше рыночной власти. Фокальная фирма отбирает из существующей цепочки создания ценности наиболее соответствующие потребностям рынка компетенции и интегрирует продукты и услуги в единый портфель, из которого потребители выбирают товары и услуги, максимально удовлетворяющие их запросы. В фокальных сетях координация происходит в основном иерархическим, а не рыночным способом. Ее осуществляет центральный партнер, причем и на стратегическом, и на оперативном уровне. Для этого фокальная фирма разрабатывает планы и программы, на которые она может оказывать существенное влияние. При выборе партнеров и размещении заказов у членов сети чаще применяются ценовой инструментарий или переговоры. Фокальная фирма учреждает координатора, который решает задачи по координации деятельности в сети.

Выделяют две разновидности фокальной сети: динамическая фокальная сеть и фокальная сеть поставок. Они различаются по своим характеристикам.

Динамическая фокальная сеть группируется вокруг одной центральной единицы, которая координирует действия всей сети по созданию ценности иерархическими способами. Создание ценности для потребителя обеспечивается комбинацией продуктов и услуг компаний-партнеров. Центральная единица («брокер») извлекает из пула партнеров те компетенции, которые необходимы для уникальных цепочек создания ценности. В такой сети существует конкуренция между партнерами за участие в цепочках.

Фокальная сеть поставщиков похожа на цепи создания ценности, однако отличается от них тем, что одна, как правило, крупная фирма ставит под контроль и зависимость своих поставщиком, расположенных на различных ступенях создания ценности (рис. 8).

Поток продукции и услуг

Рециклирование, доходы

Транспортировка и складская деятельность

Информация/ планирование/интеграция и

координация деятельности

Рис. 8. Сеть создания ценности с выделением фокальной фирмы

Фокальные сети поставщиков являются стратегическими, т.е. целенаправленно формируются современными компаниями-производителями, обладающими значительной рыночной властью в отрасли. Как любая стратегическая сеть, фокальная сеть поставщиков имеет формальную организационную структуру. Центр, вокруг которого строятся стратегические сети («хаб»), имеет собственный персонал, полностью занятый работой на сеть, но иногда участвующий в работе местной администрации или в частном секторе. Сотрудники «хаба» отвечают за реализацию стратегии сети, благодаря чему более рационально координируется работа с поставщиками в области издержек производства, запасов, сроков производства и поставок.

Фокальная фирма, управляя и координируя, преследует цели повышения своей деятельности и часто диктует требования к поставщикам более жесткие, чем в компаниях с интегрированной собственностью. Тем не менее она старается координировать всю цепочку, при этом создавая кооперационные вертикальные структуры.

Такие сети часто перерастают в классические интегрированные структуры через концентрацию в своих руках всех значимых решений по продукту и производству, стандартизации своих требований к качеству. В результате возникает конфигурация отрасли, в которой присутствуют небольшое число крупных компаний и, одновременно, локальные иерархии поставщиков. Им соответствуют партнерства между производителями и поставщиками в местах основного базирования производителя (первый уровень). Ниже находится уровень из производителей, например, комплектующих деталей, с региональной ориентацией, но в технологическом и финансовом аспектах привязанных к центральному офису. Еще ниже располагается целый комплекс предприятий-участников в производстве товара фокальной фирмы. Они конкурируют между собой по издержкам и абсолютно зависимы от сильного партнера. Если третий – нижний – уровень формируется в странах третьего мира, то фокальная фирма получает большие преимущества по издержкам.

Сети такого типа называют иерархически-пирамидальными, поскольку их структура подобна дереву или пирамиде: на каждом следующем уровне число поставщиков увеличивается. В них скорее имеет место не совместное получение прибыли, а ее неравномерное распределение между производителями и поставщиками.

Наиболее характерным примером фокальных сетей поставщиков являются взаимосвязи компаний в автомобилестроении (Volkswagen, BMW, General Motors и другие).

Свойства фокальных сетей поставщиков более близки к характеристикам крупных вертикально интегрированных структур, а поэтому мало настроены на активное развитие региона.

Виртуальная организация

Этот термин в науке не имеет пока однозначного толкования. Однако отмечены некоторые общие аспекты в трактовках виртуальной организации.

Первый: способность включать различных внешних партнеров в процесс создания ценности, что расширяет возможности кастомизации продукции в организации, специально создающейся для конкретной задачи.

Второй: в число компаний-партнеров могут включаться конкуренты, если обнаруживается недостаток ресурсов, в том числе знаний, необходимых для разработки, выпуска и продвижения новых продуктов. Если конкурент имеет доступ к какому-либо сегменту рынка, закрытому для партнера, то кооперация участников сети обеспечивает им доступ к такому сегменту.

Третий: виртуальные команды имеют цель согласования разработки и управления продуктами, услугами, процессами. Сеть формирует организацию, поддерживаемую ИКТ, ускоряет процесс НИОКР, производства и распределения. Взаимосвязи между партнерами должны быть гибкими, соответствующими меняющимся потребностям рынка, и основанными на взаимном доверии.

Одна из главных проблем при формировании виртуальной организации – это поиск партнеров, которые подходят друг другу с точки зрения бизнес-процессов, организационной культуры и ИКТ-систем. Такой поиск может осуществляться на основе одного из двух принципиально отличных подходов. Во-первых, искать специалистов на отраслевом или даже мировом рынках с использованием Интернета, но издержки поиска могут быть неоднозначно высоки и рискованны, потому что в результате найденные специалисты с нужными компетенциями окажутся несовместимыми для сотрудничества. Во-вторых, создание виртуальной сетевой платформы (ВСП) – открытой, т.е. допускающей изменение состава партнеров, предварительно оцененных с точки зрения их возможностей и способностей, которые соглашаются сформировать пул потенциальных членов виртуальных организаций. По меткому замечанию М.Ю. Шерешевой, «в лице ВСП мы имеем дело со своеобразным хранилищем ресурсов, способностей и корневых компетенций, из которого изготавливается необходимые единицы для того, чтобы создать цепочку формирования ценности, соответствующую запросам потребителей и идентифицированным рыночным возможностям» [5].

В соответствии с этим виртуальная организация может быть определена как форма квазиинтеграции, отличительным признаком которой является наличие динамичного пула компаний (как правило, мелких и средних), строящегося на основе долгосрочной отношенческой контрактации и позволяющая участникам объединять ресурсы для реализации проектов, которые не в состоянии осуществить поодиночке.

Виртуальная организация полицентрична, т.е. партнеры имеют примерно равные права, и открыта для входа. Состав участников сети комплектуется в зависимости от характера проекта, а сеть прекращает свое существование по его завершению. Но это не означает, что такая сеть, или пул, не носит долгосрочный стратегический характер. Недолгосрочностью отношенческой контрактации отличается виртуальная корпорация – вид организации, представляющий собой временную цепочку, формируемую из общего пула для выполнения определенной задачи. Виртуальная организация представляет собой вертикальную и горизонтальную кооперацию компетенций, иногда одинаковых, что ведет к конкуренции внутри пула. Виртуальная корпорация – это вертикальные взаимосвязи компаний, каждая из которых обладает собственными компетенциями для реализации проекта не конкурирующими, а дополняющими друг друга партнерами.

сетевизация бизнеса и маркетинг партнерских отношений