Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Рациональный стратегический выбор возможен только при соблюдении общих принципов формирования активной стратегии организации.
Можно выделить следующие принципы формирования активной стратегии организации.
1. Соответствие миссии. Рациональный стратегический выбор должен быть целесообразен. Стратегия должна соответствовать целевой ориентации организации, основу которой составляет миссия. Данное правило является безусловным для любых организаций. Рациональная стратегия – это, в первую очередь, стратегия, ориентированная на осуществление миссии организации. Если миссия заключается в наибольшем удовлетворении определенных потребностей потребителей, то и стратегия должна «работать» именно на эту миссию.
2. Соответствие ситуации. Стратегия только тогда может успешно реализовываться и давать запланированные позитивные результаты, когда она соответствует ситуации, не только уже сложившейся на момент выбора, но и формирующейся, той, которая станет реальностью в стратегической перспективе. Это предполагает, с одной стороны, широкий панорамный обзор, позволяющий видеть среду как единое целое, а с другой стороны, тщательное детальное исследование наиболее важных, значимых для развития организации факторов среды.
3. Обеспечение вариантности развития. Следует избегать выбора таких направлений развития, которые при определенных обстоятельствах могут привести к безальтернативности последующих действий. Часто это бывает связано с выбором высокорискованных стратегий «ва-банк»: либо большой выигрыш (дохода, позиции), либо полный проигрыш и развитие ситуации по катастрофическому сценарию. В последнем случае все дальнейшие действия организации будут вынужденными, обусловленными влиянием внешних сил, а не собственной активностью.
4. Использование конкурентных преимуществ. Стратегия только тогда сможет дать позитивные результаты, когда она опирается на собственные конкурентные преимущества организации. Подавляющее большинство организаций имеет то или иное преимущество перед конкурентами, часто об этом и не догадываясь. Помимо наиболее очевидных преимуществ - современного оборудования, значительных финансовых ресурсов, благоприятного имиджа фирмы, существует множество других, менее очевидных, но также способствующих успешной деятельности предприятия. Некоторые из этих преимуществ могут проявляться только при определенных обстоятельствах. Например, наличие в организации коллективистской культуры способно приносить значительный эффект только при развитии систем коллективной организации и стимулирования труда, а наличие специалистов высшей квалификации (суперкадров) – только в условиях инновационной ориентации развития организации.
5. Выбор стратегии по силам. Стратегия развития организации должна быть не только привлекательной, но и надежно реализуемой. В наихудшей ситуации оказывается фирма, застрявшая на полпути в реализации стратегии. Начав стратегические преобразования, она вышла из старой организационной системы, но оказывается неспособной сформировать новую. Это может быть связано с недостаточностью соответствующих конкурентных преимуществ (не хватает финансовых ресурсов, не настолько эффективное оборудование и т. п.). К такому развитию событий могут вести неучтенные слабости организации - слабая, статическая, интравертная, конформистская культура; авторитарный стиль руководства и т. п. Чтобы избежать в будущем срыва стратегических преобразований, необходимо, чтобы выбор стратегии базировался на благоприятном балансе сил и слабостей.
6. Неиспользованная возможность - потенциальная угроза. К неиспользованным стратегическим возможностям нельзя подходить только как к упущенному «плюсу». Часто это вполне реальный «минус». Редко бывает, чтобы появившуюся возможность упустили все участники рынка. Как правило, кто-то из них реализует эту возможность и, соответственно, усиливается по отношению к другим участникам рынка. Поскольку конкурентная позиция организации понятие соотносительное, то усиление одних означает ослабление других. Поэтому не использовать возможность - значит, что-то потерять в своем конкурентном статусе.
7. Позиция важнее масштаба бизнеса. При выборе стратегии роста (концентрированного, интегрированного, диверсифицированного) необходимо обращать первостепенное внимание не на масштабность бизнеса, а на его конкурентную позицию. Лучше иметь менее масштабный, но более конкурентоспособный бизнес. Позитивный для организации результат могут принести не только стратегии роста, но и сокращения, если они предполагают целенаправленное сбрасывание балласта и ведут к повышению результативности деятельности организации.
8. Выбор с участием персонала. Стратегия, выбранная менеджментом, - для персонала чужая. Отсюда сопротивление ее реализации. Учитывая, что реализовывать стратегию будут не одни только менеджеры, но и весь персонал, нужно разделить с ним ответственность за ее выбор. Естественно, что это предполагает предварительное (а не в момент выбора) формирование системы участия работников в управлении производством. Широкое привлечение работников к осуществлению стратегического выбора имеет еще один значительный «плюс» - множество свежих идей, которые могут и не прийти в голову профессиональным управленцам.
Очевидно, что стратегический анализ на основе использования матриц стратегического позиционирования, формирование и оценка стратегических альтернатив на базе SWOT-анализа, осуществление стратегического выбора в соответствии с принципами формирования активной стратегии организации способны составить высокоэффективную систему активизирующего стратегического управления.
Однако следует признать, что в настоящее время предприятия России, по существу, не имеют действующей системы активизирующего стратегического управления. Еще можно говорить об отдельных направлениях, формах и подходах, используемых для определения стратегии развития предприятия. Но целенаправленной системы, включающей всю совокупность процессов стратегического управления и базирующейся на использовании эффективных научных методов оценки стратегической ситуации и выбора стратегии, в настоящее время нет.
Очевидно, что создание такой системы предполагает определенную реорганизацию системы управления предприятием в целом. Стратегическое управление в отличие от управления долгосрочного должно обладать самостоятельностью и даже некоторой обособленностью в рамках системы управления организацией. Это должно быть обособление:
1) функциональное – реализуется особая функция активизирующего перспективного управления в условиях неожиданных, трудно предсказуемых изменений стратегической ситуации;
2) методическое – используется целый ряд специфических методов стратегического управления;
3) структурное – формируется особый структурный блок стратегического управления, который составляет важнейшую составную часть активной структуры организации.
Литература
1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление/ Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
4. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 1995.
5. Васильчук Е. С. Стратегическое планирование в бизнесе : учеб. пособие. Иваново: ИвГУ, 2007.
6. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
7. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учеб. М.: Экономистъ, 2008.
8. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент. М.: Дело, 1999.
9. Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Экоперспектива, 2001.
10. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
11. Гусаров А. В. Определение миссии организации // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. №3. С. 130-134.
12. Егоршин А. П. Стратегический менеджмент: учеб. Нижний Новгород: НИМБ, 2012.
13. Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах, М.: Издательство «Финпресс», 2001.
14. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. М.: Издательство «Финпресс», 1998.
15. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. М.: Маркетинг, 2007.
16. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Учеб. М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
17. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.
18. Кемпбелл Э., Лачс К. С. Стратегический синергизм. СПб.: Питер, 2004.
19. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учеб. пособие. СПб., 2000.
20. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская Деловая Литература, 1998.
21. Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. М.: ЮНИТИ, 2007.
22. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №2. С. 34-40.
23. Куликов В. И. Регулирование производственной активности организации. М.: Наука, 2004.
24. Кунц Г., О`Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. В 2 т. Т. 1. М.: Прогресс, 1981.
25. Лапыгин Ю. М. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.
26. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент : учеб. М.: Проспект, 2009 .
27. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007.
28. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2007.
29. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2000.
30. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001.
31. Панов А. И., Коробейников И. О., Панов В. А. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. М.: Юнити-Дана, 2012.
32. Портер М. Э. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильямс», 2001.
33. Портер Е. М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
34. Стати М.П. Разработка миссии и разработка стратегических целей компании // Управление персоналом. 1998. №1. С. 20-27.
35. Стратегический менеджмент: Учеб. / Под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер, 2007.
36. Тичи Н., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. М.: Экономика, 1990.
37. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007.
38. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учеб. М.: Дело, 2008.
39. Фомичев А. Н., Стратегический менеджмент. Учеб. М.: Дашков и Ко, 2011.
40. Хангер Д., Уилен Т. Основы стратегического менеджмента М.: Юнити-Дана, 2012.
41. Хасси Д. Стратегия и планирование/ Пер. с англ. под ред. Л.А. Трофимовой. СПб.: Питер, 2001.
КУЛИКОВ Владимир Иванович
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Учебное пособие
Редактор
Корректор М.Б.
Технический редактор
Компьютерная верстка О. А. Кошелева
Лицензия . Подписано в печать
Формат 60*84 1/16. Бумага писчая. Печать плоская.
Усл. печ. л. Уч.-изд. л. Тираж экз. Заказ
Ивановский государственный университет
Печатно-множительный участок ИвГУ
153025, Иваново, Посадский пер., 8
[1] Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001. С. 33-41.
[2] Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. С. 68.
[3] Виханский О. С. Стратегическое управление: Учеб. М.: Экономистъ, 2008. С. 88.
[4] Портер М. Э. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильямс», 2001. С. 32.
[5] Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. С. 199.
[6] Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991. С. 170-174.
[7] Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. С. 461.
[8] Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. С. 491.
Дата: 2019-07-24, просмотров: 194.