СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Данные методы позволяют обеспечивать интегрированный учет как внешних, так и внутренних факторов стратегической ситуации. Тем самым они дают возможность обоснованной постановки стратегических задач и определения стратегических альтернатив.

Анализ по слабым сигналам

Организация должна ориентироваться не только на сильные и явные, но и слабые сигналы об изменении состояния среды. Если учитывать только сильные сигналы, то организация будет опаздывать с реагированием на изменения и в результате может либо упустить возможность, либо оказаться под действием угрозы. с реакцией, однако если принимать ответственные решения на основании только слабых сигналов, то они могут быть необоснованными. Впоследствии они могут не подтверждаться, а это может привести к большим потерям.

Решение этой проблемы заключается в том, чтобы принимать ответственные решения на основе уже достаточно явного сигнала, но начинать реагировать с поступления уже слабых сигналов.

По мере усиления сигнала происходит переход от наблюдения к предварительным планам, а затем уже к планам конкретных мероприятий (рис. 8).

Рис. 8. Действия фирмы при слабых сигналах

о возникновении проблем

Метод составления профиля среды

Этот метод может использоваться для укрупненного анализа среды организации в целом или для более детального самостоятельного анализа макросреды, контактной среды и внутренней среды. Анализ производится дифференцированно по отдельным факторам среды на основе бальных экспертных оценок с получением затем интегрированной суммарной оценки по всей совокупности факторов среды (табл. 5).

Таблица 5

Определение профиля среды

Метод « SWOT -анализа»

Один из основных методов стратегического анализа среды. Используется для постановки стратегических задач и выбора стратегии. Исходной основой анализа является выделение во внешней среде возможностей и угроз, а во внутренней среде – сильных и слабых сторон. В качестве возможностей, например, могут выделяться ускорение роста рынка или вертикальная интеграция, в качестве угроз – появле­ние новых конкурентов или усиление налогового давления, в качестве сильных сторон – наличие квалифицированных кадров и эффективная технология, а в качестве слабых сторон – устаревшее оборудование и неэффективный маркетинг. Для определения наиболее актуальных возможностей и угроз могут составляться специальные матрицы, отражающие как вероятность появления соответствующих явлений, так и степень их влияния на организацию.

На основе актуальных возможностей и угроз и наиболее существенных сильных и слабых сторон организации осуществляется построение матрицы «SWOT». В матрице устанавливается соответствие между конкретными возможностями / угрозами, и сильными / слабыми сторонами. Тем самым матрица « SWOT » интегрирует в единое целое факторы внешней и внутренней среды.

Наиболее благоприятная зона — поле «СИВ». Сильные стороны организации способствуют реализации возможностей, которые перед ней открываются. В пределах поля «СИУ» сильные стороны организации позволяют противостоять внешним угрозам.

Поля «СЛВ» и «СЛУ» предполагают корреспонденцию воз­можностей и угроз со слабыми сторонами организации. Ситуация на поле «СЛВ» подчеркивает только затруднение или исключение реализации той или иной благоприятной возможности, само по себе это еще не свидетельствует о серьезных стратегических трудностях у организации, но показывает над чем надо работать менеджменту организации.

Иное положение с ситуацией на поле «СЛУ». Здесь отражаются те характеристики организации, которые несут для нее опасность серьезных потерь, деградации и катастрофирования. У благополучных организаций поле «СЛУ» должно быть чистым.

Определение факторов стратегической ситуации – исходная основа SWOT-анализа. Его центральный процесс – оценка взаимодействия между уже выделенными внешними и внутренними факторами. Конкретные формы оценки такого взаимодействия устанавливаются в зависимости от того, какая версия SWOT-анализа используется: качественная или количественная.

Качественная версия SWOT-анализа осуществляется в форме корреспонденций внешних и внутренних факторов формирования стратегической ситуации. На основе актуальных возможностей и угроз и наиболее существенных сильных и слабых сторон организации осуществляется построение матрицы SWOT (рис. 9).

Рис. 9. Матрица SWOT (версия качественного анализа)

Поскольку во внешней среде существует огромное количество разнообразных возможностей и угроз, значимость которых для организации может существенно различаться, то возникает необходимость отбора наиболее актуальных из них. Для этой цели могут составляться специальные матрицы возможностей и угроз, отражающие как вероятность соответствующих событий, так и степень их влияния на организацию.

Основное назначение метода SWOT – определить стратегические альтернативы, исходя из оценок реализуемости возможностей и преодолимости угроз. Общее поле матрицы дифференцировано на четыре зоны, каждая из которых устанавливает определенное соотношение между позитивными и негативными факторами внешней и внутренней среды.

Качественная версия SWOT слабо формализована. Однако это не является достаточным основанием для того, чтобы полностью отказаться от ее использования при определении стратегических альтернатив в пользу количественной версии.

Во-первых, эта версия лишена тех недостатков, которые присущи многим высокоформализованным системам: превращение формализации в формальность, отсутствие гибкости, отход от реалий жизни, догматизм, сложность разработки и использования. Тем более это важно иметь в виду, поскольку возможности формализации стратегического будущего весьма ограничены. Качественный SWOT-анализ отличается значительной простотой и не требует такой высокой квалификации разработчиков и пользователей, как его количественная версия.

Во-вторых, качественный SWOT-анализ - это только итог большой аналитической работы, которому предшествует развернутое исследование внешней и внутренней среды, направленное на выявление возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации. А для этого исследования, как правило, характерна значительная степень формализации.

В-третьих, если ситуация достаточно очевидна, и однозначный ответ на вопрос о реализуемости возможностей и преодолимости угроз может быть получен на основе качественного SWOT-анализа, то нет необходимости осуществлять более сложный количественный анализ. Это, например, относится к ситуациям, для которых характерно явное преобладание влияния позитивных или, наоборот, негативных факторов.

В-четвертых, определение стратегических альтернатив на основе одной только суммарной балльной оценки по всей совокупности внутренних факторов далеко не всегда является обоснованным. Реализация любой возможности и преодоление любой угрозы предполагают соблюдение всех необходимых для этого условий. Если соответствующие условия соблюдены, то такие альтернативы имеют право на существование. Если нет - то их нельзя признать достаточно реалистичными.

В-пятых, реализуя дифференцированный пофакторный подход, качественный SWOT-анализ способствует формированию не только общих, но и частных стратегий по тем факторам внутренней среды, состояние которых (недостаток силы и значительная слабость) не позволяет обеспечить реализацию значимого для нее стратегического направления.

Тем не менее, следует учитывать, что многие ситуации весьма неоднозначны. Некоторые факторы не настолько благоприятны, чтобы можно было гарантировать реализацию возможности или преодоление угрозы, но и не настолько неблагоприятны, чтобы сделать это невозможным. Тогда существенное значение приобретает эффект взаимокомпенсации: факторы, обладающие большей силой действия, способны компенсировать недостаточность действия других более слабых факторов. Очевидно, что в такой ситуации целесообразно использовать именно количественную версию SWOT-анализа. В настоящее время эта версия SWOT-анализа начинает приобретать признание.

Естественно, что аналитический арсенал количественного SWOT-анализа должен быть расширен. Помимо суммарных интегральных оценок влияния по всей совокупности внутренних факторов, целесообразно также учитывать достаточность каждого позитивного фактора и допустимость каждого негативного. При этом оценка как возможностей / угроз, так и сильных / слабых сторон должна даваться с учетом их синергизма.

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ.

Наличие эффективного информационного обеспечения является необходимым условием рационального стратегического управления. На обработке информации основаны все процессы стратегического управления.

Важно иметь качественную информацию о состоянии и динамике среды, поскольку именно эта информация, ее объективность определяет результат стратегического выбора. В стратегическом управлении используется информация, которая предназначена и для текущего управления, но в целом можно говорить об определенной автономности информационного обеспечения стратегического управления, что соответствует автономности стратегической системы в целом.

Специфика информационного обеспечения управления:

1. Повышенный уровень фильтрации поступающей информации. Должна быть выделена только информация, имеющая стратегическое значение.

Рассматриваются два аспекта:

- Аспект реализации уже выбранной стратегии (текущая стратегия)

- Аспект формирования новой стратегии

2. Мониторинг среды, дающий широкий аналитический обзор. Нужно выявить возможности и угрозы, в том числе и те, которые только начинают формироваться. Заранее неизвестно, в какой сфере может произойти какое-то существенное стратегическое изменение. Сбор информации в данном случае не может базироваться на стереотипах и традиционности.

3. Работа по сбору и обработке информации идет в двух плоскостях:

- Поиск информации без четкого алгоритма и конкретных ориентиров сбора определенных массивов данных. В разных сферах собирается множество фактов, которые затем проходят фильтрацию. Это необходимо, чтобы уловить неожиданное, необычное, то, что заранее трудно предсказать. В то же время здесь может использоваться определенная система сбора материала.

- Целенаправленный сбор конкретных данных для осуществления конкретного анализа: анализ эластичности спроса и предложения, финансовой устойчивости компании, матричный анализ и т.д.

4. Использование информации со следующими целями:

- Как таковых первичных фактов для обзора, например, факт появления новой технологии на уровне НИОКР.

- Для элементарного количественного и качественного анализа, например, анализ динамики продаж товаров разными предприятиями.

- Для глубоких научных исследований с использованием сложных методик или нетрадиционными методами.

5. Высокая зависимость от субъективного фактора, от квалификации и типа мышления менеджеров, а также всех тех, кто связан с руководством, сбором, обобщением и анализом информации. Здесь важно на каком уровне осуществляется психологическая фильтрация информации. Если лица, формирующие информационную базу, будут по психологическим причинам отсеивать актуальную информацию, то можно упустить момент, когда необходимо адекватное реагирование на изменение ситуации. Если, напротив, будет пропускаться вся информация, то возникнет информационное перенасыщение, и далее информационный поток будет трудно упорядочить. Очень важно, чтобы четкую стратегическую информацию имели высшие руководители, тогда они будут способны адекватно реагировать на неожиданны изменения, будут поддерживать систему формирования информации в рациональном состоянии.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ