Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии. Выделяется четыре группы таких стратегий: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии сокращения.

К стратегиям концентрированного роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегию усиления позиции на рынке, стратегию развития рынков, стратегию развития продукта.

В рамках стратегии усиления позиции на рынке фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Стратегия развития рынка имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п.

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли. Ориентация на интеграционные стратегии имеет смысл только в том случае, если их реализация приводит к усилению конкурентных позиций фирмы.

Обратная вертикальная интеграция используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Она направлена на рост фирмы и обеспечение развития производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок (например, создавая дочерние структуры, осуществляющие снабжение). В случае реализации этой стратегии компания снижает степень своей стратегической зависимости от поставщиков.

Вперед идущая вертикальная интеграция выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над каналами распределения продукции. Данная стратегия выгодна в том случае, если независимость каналов может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность его развития.

Стратегии горизонтальной интеграции имеют своей целью усиление позиции фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами. Кроме этого, стратегии горизонтальной интеграции могут предусматривать сотрудничество фирм-конкурентов на временной или постоянной основе в случае, если такое сотрудничество приносит им ощутимую выгоду.

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны прежде всего с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, частично — от ее конкурентных позиций. Стратегии развития через диверсификацию оправданы в том случае, если:

• существующий вид деятельности фирмы представляет мало воз­можностей для роста или обеспечения рентабельности;

• -позиции конкурентов очень сильные или базовый рынок находится в стадии спада;

• новый бизнес может обеспечить достижение синергетического эффекта;

• фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для ин­вестирования в различные сферы бизнеса.

Выделяется три основных типа стратегий диверсифицированного роста.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее возможностей (технологических, организационных и т.д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным усло­вием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификации предполагает освоение видов деятельности, не связанных с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных для реализации стратегий, так как выводит фирму в новые для нее области. При реализации конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении своего портфеля.

В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегия сокращения предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу. От данного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль. Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо более соответствующих целям фирмы видов деятельности.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.

Стратегия снятия «сливок» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Элементы стратегии

Б. Карлоф выделяет 9 элементов стратегии[6]:

1. Корпоративная миссия.

Отражает существующую на рынке возможность удовлетворить определенную потребность, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы. Миссия может устаревать, и тогда возникает неопределенность при принятии стратегических решений. Это может вести к потерям, поэтому необходим периодический пересмотр миссии.

2. Конкурентные преимущества.

Это сильные стороны организации, позволяющие обеспечить ее конкурентоспособность. Именно они обеспечивают реализацию корпоративной миссии.

3. Дифференциация бизнеса.

Выявляются стратегические единицы бизнеса, в соответствии с которыми осуществляется сам стратегический анализ. Дифференциация возможна по видам продуктов, рынкам, видам потребителей.

4. Продукция.

Дается характеристика основных видов продукции. При этом учитывается синергетическое взаимодействие между отдельными видами, как положительное, так и отрицательное.

5. Рынки.

Устанавливаются границы рынков и согласованность политики по реализации продукции на этих рынках.

6. Ресурсы.

Определяется потребность в ресурсах, необходимых для реализации стратегии, и возможность их обеспечения.

7. Структурные изменения.

Включает изменения типа структуры, состава подразделений, схемы структурных связей, закрытие старых и открытие новых подразделений.

8. Программы развития организации.

Выделяются по направлениям в области технологии, финансов, маркетинга и т.д.

9. Культура и компетентность управления.

Включает уровень менеджмента, стиль руководства, черты и тип организационной культуры и т.д.

Типы формирования стратегий

Выделяется несколько типов формирования стратегии развития организации.

1. Плановая модель:

- Определение стратегии является полностью осознанным и контролируемым процессом.

- Стратегия является результатом планирования. Она стандартизирована и выражается в виде позиции.

- Установлен главный исполнитель и соответствующий штат работников, формирующих стратегию.

- Устанавливается определенный период времени для реализации стратегии.

2. Модель предпринимательского типа.

- Формулирование стратегии представляет собой полуосознанный процесс, который происходит в уме лидера-предпринимателя.

- У предпринимателя формируется видение будущего бизнеса.

- На основе видения разрабатываются конкретные планы и принимаются решения.

3. Модель обучения на опыте

- Определение стратегии является итерационным процессом с последовательным повторением действий по выбору стратегии.

- Постоянно осуществляется корректировка выбранной стратегии с учетом эффективности реализации текущей стратегии.

- Стратег постоянно готов к пересмотру стратегии.

- Возможны большие потери, связанные с осуществление нерезультативных действий: реализация стратегии в начале – дополнительные затраты, прекращение реализации стратегии – отсутствие позитивных результатов.

Оценка текущей стратегии

Для формирования перспективной стратегии необходимо четкое определение текущей стратегии. Томпсон и Стрикленд выдвигают следующие факторы для оценки текущей стратегии:

1) внешние факторы:

· размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции;

· диверсифицированность фирмы;

· общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части собственности;

· структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

· отношение к возможностям и угрозам в последнее время.

2) внутренние факторы:

· цели фирмы;

· критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений;

· отношение к финансовому риску;

· уровень и усилия в области НИОКР;

· стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, финансов и т.д.).