На неожиданные изменения

Существуют четыре основных модели управления в условиях неожиданных изменений: основанные на реактивном реагировании, на активном реагировании, на прогностическом реагировании, на стратегическом реагировании.

Реактивное реагирование. Фирма начинает реагировать на угрозу лишь после того, как угроза становится реальностью и вызываемые ей потери достигают значительных размеров. Применительно к возможности это означает очевидность для организации, что возможность во внешней среде сформировалась и становятся понятны потери организации от того, что она не была использована. Затем организация приступает к осуществлению определенных мер и при благоприятном развитии ситуации потери могут снизится до нуля. При этом требуются дополнительные расходы на осуществление мероприятий (рис. 11).

Причины запаздывания реагирования

1. Слишком сложная структура управления.

2. Неэффективные коммуникации.

3. Нерациональная система обработки и обобщения информации.

4. Слишком длительной является проверка правильности сделанных выводов, слишком велики затраты времени на получение подтверждения.

5. Велико желание сохранить надежду на то, что реальной опасности нет.

6. Угроза статусу руководителя или специалиста. Имеются опасения (часто обоснованные), что они сами будут обвинены в том, что возникла такая ситуация.

7. Боязнь непривычного.

Рис. 11. Модель реактивного реагирования.

t¹ – момент времени, к которому появились убедительные данные о возможных потерях и развитии ситуации,

t² – момент начала реагирования,

t² –t¹ – время запаздывания реакции,

t³ – завершение мероприятий, реализация стратегии и прекращение потерь,

P¹ – уровень потерь, создающих очевидность ситуации,

P² - уровень потерь, при котором начинается реагирование,

Р³ – максимальный уровень затрат на определенный период времени,

S¹ – потери, связанные с условиями не очевидности ситуации,

S² – потери, связанные с задержкой реакции,

S³ – остаточные потери, формирующиеся в ходе реализации стратегических мер,

S⁴ – затраты на осуществление стратегических мер.

Активное реагирование. Начинается без запаздывания, как только появляются убедительные данные о том, что это не случайность, а ясная тенденция. Потери сокращаются. Однако потери все же значительны, так как у организации нет готовности к проведению соответствующих преобразований. Пока нет заметных потерь или упущенной выгоды от нереализуемой возможности реагирование не начинается (рис. 12).

Рис. 12. Модель активного реагирования.

Прогностическое реагирование. До наступления реальных событий и соответствующих потерь формируется прогноз на развитие стратегической ситуации. Поэтому возможно начало реагирования не с получения определенных потерь, а с получением прогноза. Данная модель также предполагает запаздывание, но оно идет от точки получения прогноза. Причины могут те же, что и в реактивном реагировании. Обычно это связано с тем, что руководитель не является стратегом (рис. 13).

Рис. 13. Модель прогностического реагирования

t – время получения прогноза.

С точки зрения задержки реакции эта модель имеет сходство с моделью реактивного реагирования.

Стратегическое реагирование. Соответствует прогностическому реагированию, но без запаздывания. В рамках этой модели затраты на меры, осуществляемые своевременно, позволяют избежать реальных потерь. К тому времени, когда формируются соответствующие угрозы или возможности, предприятие уже завершает необходимые мероприятия, решает стратегическую задачу и, тем самым, избегает потерь (рис. 14).

                                                 t₃

Рис. 14. Модель стратегического реагирования.

В рамках системы стратегического управления используется на только стратегическая, но и активная и прогностическая модели. Многое зависит от ситуации. В некоторых ситуациях сделать прогноз возникающих угроз практически невозможно.