1. Риски, связанные с реализацией стратегии концентрированного роста.

В целом из всех других групп эталонных стратегий, эта наименее рискованная. В свою очередь, наименее рискованная из этой группы – стратегия усиления позиций на рынке (имеется большой опыт: тот же продукт на том же рынке).

А) Риски для стратегии усиления позиций на рынке:

· Возможно падение спроса за счет:

- падения платежеспособности потребителей,

- потому что отрасль переходит на новый технологический базис,

- возможно неблагоприятное для предприятия регулирующее воздействие государства.

· Возможен приход новых конкурентов или резкое усиление старых.

Б) Стратегия развития рынка помимо рисков первой стратегии имеет дополнительные риски:

· может быть неправильно оценено состояние нового рынка и позиции конкурентов,

· могут быть значительные транспортные риски.

В) Стратегия развития продукта (самая рискованная из данной группы) лополнительно к рискам первой стратегии имеет следующие риски:

· можно не обеспечить требуемый потребителем уровень качества продукта (недостаточно опыта),

· можно ошибиться в оценке спроса на новый продукт.

2. Риски, связанные с реализацией стратегии интегрированного роста.

А) Горизонтальная интеграция наименее рискованная имеет риски:

· Возможен рост сложности управления, следовательно, снижение организованности.

· Приходится делить весь рынок между несколькими интегрированными в одну компанию предприятиями, следовательно, возможно снижение прибыльности бизнеса, в то время как при старой ситуации, эффективно действующие предприятия могли захватить большую часть рынка и работать с высокой прибылью.

· Можно неправильно оценить состояние и конкурентную позицию интегрируемых предприятий (переплатить).

Б) Обратная вертикальная интеграция имеет следующие риски:

· Возможно, покупка полуфабрикатов и комплектующих у других предприятий окажется дешевле, чем производство на собственном предприятии (если не в данный момент, то в перспективе).

· Возможно, намечается переход в отрасли поставщика к новым технологиям, а интегрируемое предприятие к этому не готово.

В) Вперед идущая вертикальная интеграция имеет следующие риски:

· Если интегрируемое предприятие является производственным:

- Возможно, уровень производства является низким и предприятие неконкурентоспособно.

- возможна обостренная конкуренция на рынке конечной продукции, в то время как на рынке полуфабрикатов и комплектующих конкуренция не очень высокая (часть уходит за рубеж).

· Если интегрируемое предприятие является торговым:

- собственная торговля может оказаться менее выгодной, чем осуществленная через дилерские сети и на основе других форм торговли.

- происходит слишком тесная привязка производства к конкретному рынку.

3. Риски, связанные с реализацией стратегии диверсифицированного роста.

А) Стратегия центрированной диверсификации – наименее рискованная из данной группы, т. к. можно воспользоваться технологическим опытом. Включает риски от стратегий развития рынка и продукта:

· Возможно предприятие окажется не в состоянии обеспечить уровень технологии, необходимой для производства.

· Можно неправильно оценить потребности потребителей и ошибиться в стратегии выхода на рынок.

Б) Стратегия горизонтальной диверсификации – более рискованная, т. к. нет опыта производства. Однако на снижение рисков работает опыт реализации продукции на соответствующих рынках. Среди существенных рисков можно отметить:

· риск (и очень значительный) не справиться с технологией,

· риск неспособности обеспечить рациональное снабжение,

· неправильная оценка синергизма товаров, совместно реализуемых в рамкам горизонтальной интеграции.

В) Стратегия конгломеративной диверсификации – наиболее рискованная стратегия. Здесь присутствует весь спектр рисков:

· организации производства,

· технологических

· снабжения

· сбыта и т.д.

4. Риски, связанные со стратегией сокращения.

Сокращение также является рискованным, т.к. можно неправильно оценить ситуацию, следовательно, сокращение приведет к потерям. В качестве наиболее существенных рисков можно выделить:

· Циклический спад можно принять за устойчивое снижение,

· Можно переоценить опасность со стороны конкурентов.

· Можно неправильно оценить динамику платежеспособности и тенденции в изменении потребностей потребителей.

· Можно переоценить степень влияния государственных регуляторов.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

10.1. Стратегическое планирование в системе процессов

Стратегического управления

Существует несколько определений понятия стратегического планирования:

1. Тождественно понятию «стратегическое управление». Такой подход нецелесообразен, т.к. понятия дублируются.

2.  Включает в себя совокупность процессов стратегического управления: от стратегического анализа до разработки стратегии и формирования стратегического плана. За пределами стратегического планирования остаются процессы реализации стратегии и контроля за ее выполнением. Такой подход можно считать обоснованным, т.к. планирование обычно включает и предварительную аналитическую работу. Это подход в широком смысле.

3.  Процесс непосредственной разработки стратегического плана. Другие процессы стратегического управления находятся вне процесса планирования. Это понимание в узком смысле. Оно имеет существенное значение для изучения такой специфической функции стратегического управления, как разработка плана, т.к. другие функции рассматриваются самостоятельно.

Особенности стратегического планирования как процесса стратегического управления:

1. Более конкретным является конечное состояние организации, которое планируется достичь в ходе реализации стратегии.

2. Устанавливается совокупность промежуточных состояний, которые должны быть достигнуты при прохождении соответствующих этапов.

3. Осуществляется структуризация общей стратегии с выделением более конкретных стратегических направлений. Устанавливаются плановые параметры конечных и промежуточных состояний по каждой частной стратегии.

4. Планируется определенная совокупность действий, обеспечивающих решение общих и частных стратегических задач.