Реализация стратегии, как правило, сталкивается с большим или меньшим сопротивлением стратегическим изменениям. Наиболее существенное значение имеет сопротивление персонала, технических средств и самой организационной системы.

Сопротивление персонала организации может быть связано как качественными, так и количественными изменениями (например, повышением напряженности труда или увеличением полезного фонда рабочего времени). Это может быть сопротивление разных категорий персонала организации: работников основной, вспомогательной, обслуживающей деятельности, а также самих управленцев.

Индивидуальное сопротивление возникает тогда, когда работник теряет чувство безопасности, находится в состоянии неопределенности, когда происходящие изменения затрагивают его насущные интересы.

Причин возникновения индивидуального сопротивления множество. Но они, главным образом, сводятся к неблагоприятным воздействиям на работников, находящихся в данной конкретной ситуации. Проводимые преобразования могут существенно снизить возможности удовлетворения работниками потребностей, выделяемых в соответствии с теорией А. Маслоу. Увеличение напряженности и усложнение условий труда, особенно без соответствующего повышения доходов затрудняют удовлетворение элементарных физиологических потребностей. Работник может потерять чувство безопасности, если происходящие изменения могут сделать его «лишним» или вынудят рисковать, в то время как это противоречит его натуре. Преобразования могут вывести работника за рамки сложившегося коллектива, понизить его статус в организации, ограничить возможности самовыражения в собственной трудовой деятельности.

Наряду с индивидуальным может существовать коллективное сопротивление персонала подразделений (цехов, отделов и т. п.) и групп работников, сформировавшихся по различным производственным и непроизводственным признакам. Причины, вызвавшие коллективное сопротивление, могут в значительной мере совпадать с теми, что ведут к индивидуальному сопротивлению. Однако коллективное сопротивление способно оказывать на организацию более мощное деактивизирующее воздействие.

«Сила сопротивления, оказываемая группой, – отмечает И. Ансофф, - пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее власти, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы, их соответствию информации, расцениваемой как имеющей отношение к делу, а также тому, отличается ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа»[7].

В основе группового сопротивления лежит центр силы, важной характеристикой которого является его политическая ориентация, способы использования власти для навязывания своих условий другим субкультурам и сотрудникам. В качестве такого центра силы может выступать субкультурная микрогруппа, доминирующая в рамках данной группы работников, или активно противостоящий преобразованиям неформальный лидер.

Круг субъектов - источников сопротивления (как индивидуального, так и коллективного) - может пересекаться с кругом субъектов - генераторов активности. Одни и те же работники (коллективы) могут, например, генерировать высокую активность в процессе непосредственного изготовления продукции, а в области инноваций создавать существенное сопротивление нововведениям.

Сопротивление технических средств проявляется в недостаточной способности обеспечивать реализацию активности, генерируемой субъектами производства. Это характерно, главным образом, для тех технических средств, которые отстали от времени, не соответствуют ситуации и уровню развития персонала, как непосредственно работающего на них (эффектоматериализующая деятельность), так и реализующего с их помощью свои замыслы (эффектосозидающая деятельность). Однако создавать сопротивление способна не только отстающая, но и современная, и даже опережающая свое время техника.

Можно выделить целую совокупность технических средств, которые действуют, по существу, как гасители активности, практически полностью деактивизируя деятельность занятых на них работников.

Сопротивление организационной системы имеет ярко выраженные статические и динамические аспекты. Сопротивление статики организации – это, главным образом, сопротивление, создаваемое ее структурой. Сопротивление структуры может быть обусловлено как ее собственной инертностью, так и несоответствием характеру деятельности, сложившейся ситуации и целям организации. Следует признать, что одни типы структур обладают большей инертностью, чем другие. Это наглядно проявляется в ситуациях, требующих повышенной гибкости и оперативности деятельности.

Механистические структуры являются, как правило, более инертными, чем органические. В условиях быстрых и непредсказуемых изменений ситуации, когда необходимо обеспечить оперативную реализацию активности в конкретной производственной деятельности, такие структуры могут создавать высокую степень сопротивления. Органические структуры, напротив, благоприятствуют активизации деятельности работников, подразделений и организации в целом.

Полицентрические, а тем более децентрализованные структуры, менее инертны, чем централизованные. Это и естественно, так как они способны обеспечивать более высокую самостоятельность, а, следовательно, и самоуправляемость подразделений.

Высокая степень сопротивления характерна, как правило, для жестких структур. Поэтому важнейшее направление снижения сопротивления системы - повышение гибкости структуры. Гибкость основных структурных блоков, звеньев и связей определяет возможность осуществления конкретных форм адаптации структуры к соответствующим изменениям ситуации:

· реорганизации функциональных структур;

· формирования новых и ликвидации части существующих блоков, подразделений и каналов связи;

· изменения роли, значимости и режима функционирования блоков, подразделений и каналов связи.

Тем самым обеспечивается возможность активного реагирования организации на изменение внешней и внутренней ситуации.

Сопротивление динамики организации обусловлено, главным образом, нерациональной процессуализацией и представляет собой форму проявления инертности процессов производства. Инертными можно считать процессы, для которых характерно ослабленное влияние на ход, параметры и результативность со стороны осуществляющих их субъектов. Такие процессы отличаются слабой управляемостью, малой информативностью и низкой восприимчивостью. Инертность этих процессов обусловлена либо их собственным характером и внутренними закономерностями осуществления, либо жесткостью регулирования со стороны управляющего центра. В первую очередь, к инертным процессам можно отнести те процессы, которые выполняются на автоматическом, полуавтоматическом, узко специализированном механическом оборудовании, где человек не может оказать существенного влияния на ход процесса и играет, по существу, роль «придатка» машины (наглядный пример - система Форда). Здесь роль регулятора и очень жесткого регулятора, не допускающего и малейшей самостоятельности в деятельности работника, играет сама техника.

Инертность, воплощенная в сопротивление персонала, технических средств и самой организационной системы, нарушает нормальное действие механизма передачи активности. Происходит разрыв в цепи движения активности от источника формирования, генератора, к конечному пункту: к реализации в активную производственную деятельность и конкретные производственные результаты.

Таким образом, важнейшее значение приобретает задача снижения инертности и преодоления сопротивления. Эта задача не решается автоматически. Без целенаправленных управляющих воздействий возможно сколь угодно долгое воспроизводство инертности и сопротивления. Инертность в настоящем препятствует изменениям, а следовательно, порождает инертность в будущем.

Рациональное решение данной задачи возможно только на основе целенаправленной системы мер по преодолению сопротивления. Основополагающие исследования в данной области осуществлены И. Ансоффом, который сформулировал основные понятия, дал сравнительный анализ разных методов реализации изменений, сформировал систему мер по преодолению сопротивления.

Отправным пунктом для разработки конкретных мероприятий является оценка уровня и характера сопротивления. Такая оценка должна быть многофакторной, многоуровневой и многоаспектной, так как вопрос в данном случае стоит не о преодолении сопротивления каким-либо конкретным изменениям, а о снижении уровня инертности производственной системы организации в целом.

Оценку сопротивления, ориентированную на решение такой более широкой задачи, необходимо давать по целому комплексу направлений:

· по каждому из наиболее существенных источников сопротивления (конкретным работникам, техническим средствам, элементам организационных систем);

· по основным видам источников сопротивления (категориям персонала, типам оборудования, подсистемам организационных систем);

· по факторам сопротивления (персоналу, технике и организационной системе в целом);

· по уровням организации (участки, цехи, производства);

· по отдельным видам реализуемой активности (сопротивление технологической активности, инновационной активности и т. п.);

· по производственной системе организации в целом (интегральная оценка).

Для дифференцированной оценки сопротивления по отдельным внутриорганизационным группам может использоваться метод анализа поля сил.

Выбор метода проведения изменений определяется, главным образом, возможностями управляющего центра и срочностью проведения соответствующих изменений.

Исследования, проведенные в этой области И. Ансоффом, позволили дать четкую характеристику и раскрыть особенности использования четырех основных методов осуществления изменений: принудительного, адаптивного, кризисного и метода управления сопротивлением. «Когда не хватает сил или времени, необходимо использовать метод управления в кризисных ситуациях. Когда сил достаточно, а изменения безотлагательны, наиболее приемлем принудительный метод. Когда времени достаточно, более привлекателен адаптивный метод, так как в этом случае снижается до минимума сопротивление и, следовательно, дополнительных усилий не требуется. В обычных условиях достаточно действенен метод управления сопротивлением»[8]. Очевидно, что действия по снижению инертности производственной системы организации должны базироваться преимущественно на адаптивном методе. С одной стороны, здесь, как правило, менее значим фактор времени, с другой, – больше глубина проводимых преобразований, поскольку обеспечивается преодоление не только сопротивления, но и инертности как основы его формирования.

Однако, если общая ситуация достаточно обострена (например, при резком повышении конкурентности рынка), и необходимо действовать без задержки, то использование адаптивного метода будет нерациональным. Не смогут заменить его ни принудительный, ни кризисный методы, поскольку они способны обеспечить преодоление только сопротивления как внешнего проявления инертности, а не самой инертности. В такой ситуации целесообразно использовать метод управления сопротивлением (метод «аккордеона»), который позволяет обеспечить адаптацию персонала даже при высоких темпах изменений.