Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

 

Матрица BCG обеспечивает позиционирование бизнесов организации по двум конкретным параметрам: темпам роста рынка и относительной доле на рынке. Учитывается также и дополнительный параметр, фиксируемый в диаметре окружности позиционируемого бизнеса и создающий эффект третьего измерения (рис. 2). В качестве этого дополнительного параметра могут использоваться характеристики как бизнеса данной организации (доля дохода в общем портфеле компании – А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд ), так и рынка в целом (емкость рынка – И. Ансофф).

 

Темп роста рынка низкий                  высокий	Звезды	вопросительные знаки
	дойные коровы	собаки

 

     высокая                                                 низкая

   Относительная доля рынка

 

Рис. 2. Матрица БКГ

 

Матрица БКГ позволяет сопоставлять между собой позиции разных бизнесов, ведущихся данной организацией. Каждый из четырех квадрантов матрицы характеризует качественно определенную позицию на рынке. «Вопросительные знаки» — бизнесы, не достигшие лидирующих позиций на растущих рынках. «Звезды» — бизнесы, имеющие лидирующие позиции на растущих рынках. «Дойные коровы» — бизнесы, имеющие лидирующие позиции на стагнирующих рынках. «Собаки» — бизнесы, не имеющие лидирующих по­зиций на стагнирующих рынках.

Однозначных правил установления границ отдельных квадрантов оригинальной матрицы БКГ не существует. По показателю темпов роста рынка использовались удвоенный темп роста ВНП или экспертно установленное зна­чение (но не ниже 5%). По показателю относительной доли рынка в качестве границы первоначально использовалось значение 1,0, то есть равная доле ведущего конкурента. Но в последнее время эксперты чаще предлагали использовать менее жесткие значения – 0,75-0,80 по отношению к доле ведущего конкурента.

Имеется целый ряд существенных недостатков матрицы БКГ, затрудняющих ее использование в качестве инструмента стратегического анализа. Для того, чтобы их преодолеть автор разработал новую методику установления границ квадрантов и целый ряд модификаций матрицы БКГ (семейство матриц БКГ): матрицы в формате 3´3; коридорная матрица «рост рынка – доля на рынке»; матрицы «рост рынка – рентабельность продукции»; «рост рынка – сравнительная рентабельность».

Анализ закрепления

 

Матрица закрепления имеет параметры: значение качественных характеристик продукта для потребителя и уровень исполнения по данным качественным характеристикам (рис. 2). Значения параметров определяются путем экспертных оценок, основой для определения которых является опрос потребителей продукции организации. Такой анализ позволяет определить сильные и слабые стороны в изготовлении продукции (оказании услуг) организации.

Анализ закрепления предназначен для дифференцированной оценки степени соответствия продукции предприятия запросам потребителей. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия по конкретным качествам отдельных продуктов, сопоставить уровень качества и цен продукции с показателями конкурентов.

Предварительно даются соответствующие экспертные оценки. При оценке значимости оцениваются только виды продуктов без учета конкретных производителей (табл. 1). Уровень исполнения дается по каждому производителю, выпускающему данный продукт (табл. 2).

 

Таблица 1

Значимость характеристик продуктов

 

Свойства	Продукт
	колбаса	пельмени	котлеты
вкус
упаковка
цена

 

Таблица 2

Уровень исполнения по характеристикам

Свойства	Продукт
	колбаса				пельмени				котлеты
	АА	В B	С С	А А		B B	С С	А А		B B	С С
вкус	1	8	5	8		5	6	5		7	4
упаковка	5	7	2	6		8	3	4		6	1
цена	7	2	9	6		4	8	4		3	1

 

Этот анализ основан на построении матрицы закрепления. Она имеет параметры: значение качественных характеристик продуктов для потребителя и уровень исполнения данных характеристик (рис. 3). На матрице позиционируются конкретные виды продукции предприятия и продукции конкурента. Границы делят оси на три равные части.

 

Значения для потребителя низкое                                          высокое	ВН (9)   важнейшие характеристики с низким уровнем исполнения	ВС (4)   важнейшие характеристики со средним уровнем исполнения	ВВ (1)     важнейшие характеристики с высоким уровнем исполнения
	СН (8)   характеристики средней значимости с низким уровнем исполнения	СС (3)   характеристики средней значимости со средним уровнем исполнения	СВ (2)     характеристики средней значимости с высоким уровнем исполнения
	НН (7)   несущественные характеристики с низким уровнем исполнения	НC (6)     несущественные характеристики со средним уровнем исполнения	НВ (5)     несущественные характеристики с высоким уровнем исполнения

 

Уровень исполнения

 

Рис. 3. Матрица закрепления

 

Анализ приверженности

 

Анализ приверженности для оценки привлекательности потребителем продукции данного предприятия, а также степени распространенности продукции на рынке. Для анализа строится матрица приверженности (рис. 4), которая имеет параметры:

- по вертикали – приверженность потребителя продукции данного предприятия

- по горизонтали – уровень проникновения продукта данного предприятия на рынок.

Уровень приверженности определяется не только качественными характеристиками продукции конкретного предприятия, но и общими особенностями данного вида продукта. Некоторые продукты могут иметь высокую или низкую приверженность. Это означает, что потребители идентифицируют данную продукцию с определенным производителем. Например, автомобили, бытовая техника, алкогольные напитки.

Некоторые продукты сами по себе не могут иметь явно выраженной приверженности. Например, соль, сахар.

Оценка параметров привлекательности и проникновения дается экспертами.

 

Приверженность низкое                                          высокое	ВН (5)   Высокая приверженность, низкий уровень проникновения	ВС (2)   Высокая приверженность, средний уровень проникновения	ВВ (1)     Высокая приверженность, высокий уровень проникновения
	СН (7)   Средняя приверженность, низкий уровень проникновения	СС (4)   Средняя приверженность, средний уровень проникновения	СВ (3)     Средняя приверженность, высокий уровень проникновения
	НН (9)   Низкая приверженность, низкий уровень проникновения	НC (8)     Низкая приверженность, средний уровень проникновения	НВ (6)     Низкая приверженность, высокий уровень проникновения

 

уровень проникновения

 

Рис. 4. Матрица приверженности

Матрица GE / McKinsey

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3x3 (см. рис. 5). По осям У и X выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и конкурентной позиции бизнеса на соответствующем рынке. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически неподконтрольны фирме. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса фирмы по оси X находится под контролем самой фирмы и при желании может быть изменено.

По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2x2, в модели GE/McKinsey размерность этой матрицы увеличена до 3x3. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кругов, центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества компании на рынке (ось X). Каждый круг соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании в этом объеме продаж показывается сегментом в этом круге.

 

 

Привлекательность рынка	Победитель (1)	Победитель (2)	Вопрос
	Победитель (3)	Средний бизнес	Проигравший (1)
	Создатель прибыли	Проигравший (2)	Проигравший (3)
	позиция в конкуренции   Рис. 5. Матрица GE/McKinsey

 

Как ось У, так и ось X условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти квадрантов. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Каждый из параметров матрицы: привлекательность рынка и позиция в конкуренции – представляет собой интегральный показатель, составленный как сумма бальных экспертных оценок по множеству критериев, откорректированных на соответствующие весовые коэффициенты.

Критерии привлекательности рынка:

· размер и темпы роста рынка;

· сезонные и циклические колебания;

· технологическое состояние;

· интенсивность конкуренции;

· новые возможности и угрозы;

· потребность в капитале;

· доходность на данном рынке;

· социальные и политические факторы, факторы окру­жающей среды, государственное регулирование.

Критерии позиции в конкуренции:

· относительная доля рынка;

· способность конкурировать по качеству товаров и ценам;

· знание потребителя и рынка;

· конкурентные силы и слабости;

· технические возможности;

· уровень управления;

· относительный уровень прибыльности.

Для осуществления дифференцированного стратегического анализа автором разработана матрица ДСА. Эта матрица в формате 3´3 так же, как и матрица GE / McKinsey, формируется на основе экспертных оценок по отдельным дифференцированным характеристикам привлекательности рынка и успешности бизнеса. Однако в отличие от матрицы GE / McKinsey основное назначение матрицы ДСА не интегральный, а дифференцированный анализ стратегической позиции бизнеса. Это предполагает построение не только общей интегральной матрицы, но и множества дифференцированных матриц по отдельным бизнесам.

 

Матрица ADL / LC

 

Модель ADL/LC была разработана консалтинговой компанией Артур де Литтл. Это модель проводит стратегический анализ по жизненному циклу компании.

Согласно концепции жизненного цикла компании ADL он включает в себя 4 последовательные стадии:

1) зарождение,

2) рост и развитие,

3) зрелость,

4) старение.

Модель ADL базируется на положении: отдельно взятый вид бизнеса любой компании может находиться только на одной из данных стадий жизненного цикла и его надо анализировать с учетом этого положения.

Матрица ADL состоит из 20 ячеек и имеет параметры (см. рис. 6):

· по вертикали: стадия жизненного цикла продукта,

· по горизонтали: относительное положение на рынке.

Положение конкретного бизнеса указывается на матрице.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа:

1 этап – осуществляется простой выбор стратегий для каждого бизнеса, определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область естественного выбора охватывает несколько ячеек.

2 этап – в рамках каждого естественного (простого) выбора дается точечная позиция вида бизнеса, устанавливается специфический выбор. Специфический выбор является общим стратегическим руководством. Например, избирательно инвестировать в рост вида бизнеса.

3 этап – уникальный вклад ADL в методику стратегического планирования. Осуществляется выбор уточненной стратегии, предлагается набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору. Уточненные стратегии формируются в терминах хозяйственных операций.

 

 

Стадия жизненного цикла	Относительное положение на рынке
	ведущее	сильное	заметное	прочное	слабое
рождение
развитие
Зрелость
старость

 

Рис. 6. Матрица ADL

 

Примеры уточненных стратегий:

1)развитие производственных отраслей за рубежом (С),

2) лицензирование за рубежом (G),

3)национализация рынка (M),

4)Рационализация ассортимента продукции (R),

5)Рационализация системы сбыта (D).

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель компании, определяемый жизненным циклом и конкурентным положением, должен быть сбалансирован. Это означает:

1) Виды бизнеса находятся на различных стадиях жизненного цикла.

2) Поток денежной наличности должен обеспечивать равенство денежных сумм, генерируемых, с одной стороны, зрелыми и стареющими видами бизнеса, с другой – зарождающимися и растущими.

3) Чем больше видов бизнеса занимает ведущее, сильное или заметное положение, тем лучше портфель.