ПРЕДПОСЫЛКИ И КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

В. И. Куликов

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие

Иваново

Издательство «Ивановский государственный университет»

2013

УДК 65.0 (075.8)

ББК 65.290-2я73

К 90

Куликов, В.И.

Стратегический менеджмент : учеб. пособие / В. И. Куликов. – Иваново: Иван. гос. ун-т, 2013. – 107 с.

Раскрываются теоретические и прикладные аспекты стратегического менеджмента. Раскрываются основные понятия и содержание процессов стратегического управления. Представлены методики проведения стратегического анализа, определения стратегических альтернатив и выбора стратегии, а также организационные основы разработки стратегического плана и реализации стратегии. Учебное пособие ориентировано на формирование компетенций, необходимых для подготовки бакалавров по направлению «Менеджмент».

Предназначено для студентов бакалавриата по направлению «Менеджмент», а также для магистрантов, аспирантов и всех тех, кто интересуется проблемами стратегического управления.

Печатается по решению редакционно-издательского совета
Ивановского государственного университета

Научный редактор

доктор экономических наук, профессор В. Н. Еремин

(Ивановский государственный университет)

Рецензенты:

кафедра «Менеджмент организации» Ивановского филиала Российского государственного торгово-экономического университета

доктор экономических наук, профессор Н.А. Квашнина

(Ивановский государственный политехнический университет)

УДК 65.0 (075.8)

ББК 65.290-2я73

К 90

государственный университет», 2013

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение	6
1. Стратегический менеджмент: предпосылки и ключевые понятия	9
1.1. Предпосылки формирования стратегического управления	9
1.2. Долгосрочное и стратегическое управление	10
1.3. Основные понятия стратегического менеджмента	12
1.4 Процессы стратегического управления	16
2. Стратегический анализ макросреды организации	20
2.1. Экономическая компонента макросреды	20
2.2. Социально-культурная компонента макросреды	21
2.3. Политическая компонента макросреды	22
2.4. Технологическая компонента макросреды	24
2.5. Правовая компонента макросреды	25
2.6. Международная компонента макросреды	25
2.7. Экологическая компонента макросреды	27
3. Стратегический анализ микросреды организации	28
3.1. Поэлементный анализ микросреды	28
3.2. Матрица Бостонской консультативной группы	31
3.3. Анализ закрепления	33
3.4. Анализ приверженности	36
3.5. Матрица GE/McKinsey	38
3.6. Матрица ADL/LC	41
4. Стратегический анализ внутренней среды организации	45
4.1. Анализ кадрового потенциала	45
4.2. Анализ структуры организации	45
4.3. Анализ организации управления	48
4.4. Анализ системы производства	49
4.5. Анализ системы маркетинга	50
4.6. Анализ финансового состояния организации	51
4.7. Анализ организационной культуры	51

5. Общие методы стратегического анализа среды организации	54
5.1. Анализ по слабым сигналам	54
5.2. Метод составления профиля среды	55
5.3. Метод «SWOT-анализа»	56
6. Информационное обеспечение стратегического управления.	61
7. Стратегические задачи	63
7.1. Постановка стратегических задач	63
7.2. Система управления стратегическими задачами	65
8. Классификация стратегий	66
8.1. Классификация стратегий по степени обобщенности, уровню реализации и этапам формирования	66
8.2. Классификация стратегий по уровням иерархии управления	67
8.3. Классификация конкурентных стратегий	68
8.4. Классификация стратегий по функциональным направлениям деятельности	69
8.5. Базисные (эталонные) стратегии	69
9. Выбор стратегии	74
9.1. Элементы стратегии	74
9.2. Типы формирования стратегий	75
9.3. Оценка текущей стратегии	76
9.4. Матрица выбора стратегии Томпсона-Стрикленда	76
9.5 Учет фактора риска при выборе стратегии	77
10. Стратегическое планирование	82
10.1. Стратегическое планирование в системе процессов стратегического управления	82
10.2. Эпизодическое и систематическое стратегическое планирование	83
10.3. Разделы стратегического плана	83
10.4. Операции и процедуры стратегического планирования	85

11. Реализация стратегии	88
11.1. Модели реагирования организации на неожиданные изменения	88
11.2. Сопротивление стратегическим изменениям	92
11.3. Японская и американская модели реализации стратегии	98
12. Принципы стратегического управления	100
Литература	104

ВВЕДЕНИЕ

Цель дисциплины – овладение теоретическими знаниями и практическими навыками по принятию стратегических решений с использованием матричных моделей в условиях формирования портфеля стратегических бизнес-единиц.

Основные задачи дисциплины:

- овладение понятийным аппаратом стратегического менеджмента;

- овладение методами стратегического анализа внешней и внутренней среды организации;

- приобретение умения ставить стратегические задачи и выбирать стратегию предприятия;

- получение знаний и навыков в области стратегического планирования и практической реализации стратегии.

Дисциплина «Стратегический менеджмент» включена в базовую часть профессионального цикла. Ее изучение основывается на знаниях и умениях, полученных при освоении основной образовательной программы по направлению бакалавриата «Менеджмент» по таким дисциплинам как «История», «Философия», «Экономическая теория», «Институциональная экономика», «Теория менеджмента», «Социологические исследования в менеджменте», «Математика», «Статистика», «Системный анализ».

Требования к входным знаниям, умениям, компетенциям:

- владение культурой мышления, способность к восприятию, обобщению и анализу информации, постановке цели и выбору путей её достижения;

- готовность к кооперации с коллегами, работе в коллективе;

- способность оценивать воздействие макроэкономической среды па функционирование организаций и органов государственного и муниципального управления;

- способность анализировать поведение потребителей экономических благ и формирование спроса;

- знание экономических основ поведения организаций, иметь представление о различных структурах рынков и способность проводить анализ конкурентной среды отрасли;

- способность учитывать последствия управленческих решений и действий с позиции социальной ответственности.

Компетенции, полученные в ходе изучения данной дисциплины, необходимы для изучения дисциплин «Производственный менеджмент», «Управление предприятием», «Управление производственными издержками», «Управление качеством», «Разработка управленческого решения», «Управление конкурентоспособностью организации», «Бизнес-планирование».

Процесс изучения дисциплины направлен на формирование следующих компетенций:

- способность находить организационно-управленческие решения и готовность нести за них ответственность (ОК‑8);

- способность анализировать социально-значимые проблемы и процессы (ОК-13);

- владеть методами количественного анализа и моделирования, теоретического и экспериментального исследования (ОК-15);

- владеть различными способами разрешения конфликтных ситуаций (ПК-6);

- способность оценивать условия и последствия принимаемых организационно-управленческих решений (ПК-8);

- способность участвовать в разработке маркетинговой стратегии организаций, планировать и осуществлять мероприятия, направленные на ее реализацию (ПК-10);

- готовность участвовать в разработке стратегии организации, используя инструментарий стратегического менеджмента (ПК-15);

- умение применять количественные и качественные методы анализа при принятии управленческих решений и строить экономические, финансовые и организационно-управленческие модели (ПК-31);

- способность оценивать эффективность систем управления в производственной сфере (ПК-55).

В результате изучения дисциплины студент должен:

Знать:

- понятийный аппарат стратегического менеджмента;

- содержание процессов стратегического управления;

- типологию стратегий;

- методы стратегического управления;

- формы реализации стратегии.

Уметь:

- осуществлять типологический анализ стратегии организации;

- определять рациональность стратегического управления организаций;

- корректно использовать методы стратегического управления.

Владеть:

- навыками матричного стратегического анализа;

- навыками качественного и количественного SWOT-анализа;

- навыками разработки мероприятий по реализации выбранной стратегии.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ:

Основные понятия стратегического менеджмента

Исходное понятие стратегического менеджмента — миссия – общая и устойчивая целевая ориентация на достижение определенных производственных результатов в условиях сложившейся ситуации, заключающая в себе предназначение организации. Для осуществления миссии необходимо достижение определенных состояний отдельных конкретных характеристик организации, которые определяются как цели организации. В отличие от миссии цели самоценностью не обладают. Их реализация важна для чего-то, а не сама по себе.

Выбор стратегии и ее последующая реализация преследуют вполне определенную цель - получение позитивного для организации результата. Поэтому понятие результата является одним из важнейших понятий стратегического управления.

В самом общем плане результатами любого процесса являются изменения, происходящие вследствие его осуществления. К таким результатам можно отнести:

- во-первых, изменения, происходящие в самом процессе;

- во-вторых, изменения состояния системы, осуществляющей данный процесс;

- в-третьих, изменения положения данной системы в окружающей среде.

Естественно, что из множества разнообразных результатов, полученных в связи с осуществлением того или иного процесса, только часть может быть отнесена к числу существенных и, соответственно, представляющих интерес для исследования. Другие, не являющиеся существенными, исследователи могут проигнорировать.

Как отделить существенные результаты от несущественных? На наш взгляд, в качестве существенных могут рассматриваться результаты, соответствующие целям производственной системы (позитивный результат) и антицелям (негативный результат).

Именно целевые ориентиры устанавливают направленность деятельности производственных систем. Для любых производственных организаций существенное стратегическое значение имеют результаты, соответствующие их важнейшим целевым ориентирам:

1) повышение полезности продукта производства для потребителя,

2) формирование производственного потенциала,

3) укрепление конкурентной позиции организации.

Стратегическое управление ситуативно. Особенности стратегической ситуации являются важнейшим обстоятельством, которое должно быть учтено при выборе стратегической ориентации организации.

Ситуация, на наш взгляд, может быть определена как совокупность конкретных состояний всех значимых факторов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на функционирование системы.

Наблюдаемость ситуации, то есть способность восприниматься через какие-либо внешние проявления, позволяет управляющему субъекту правильно оценить ее. При латентности действия ситуационных факторов правильная оценка ситуации будет затруднена.

Складывающаяся ситуация предопределяет возможное поведение организации. Поведение организации, на наш взгляд, можно определить как совокупность внешних и внутренних действий организации, устанавливающих форму ее существования в окружающей среде и ориентированных на реализацию ее целей. Именно поведение заключает в себе ответную реакцию организации на соответствующие воздействия факторов внешней среды и изменение складывающейся ситуации.

Среди понятий составляющих основу понятийного аппарата стратегического управления важнейшее значение, безусловно, имеет само понятие стратегии. Существует множество определений этого понятия, что в значительной мере объясняется его собственной многогранностью. Г. Минцберг, например, выделяет пять понятий стратегии: как плана, как позиции во внешней среде, как приема, как принципа поведения, как перспективы[1] По И. Ансоффу, «стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»[2].

Вполне обоснованным представляется определение О. С. Ви-ханского: «стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям»[3]. Стратегия как направление развития является основой для разработки стратегии как генерального стратегического плана, включающего в себя также характеристику ожидаемых конечных и промежуточных результатов и развернутую программу действий по реализации стратегии.

Стратегическое управление можно определить как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, обеспечивающих целенаправленное формирование стратегии организации.

Определяя стратегическую задачу можно выделить ее наиболее существенные черты:

· она возникает из какого-либо предстоящего внешнего или внутреннего события;

· ее решение необходимо для эффективного осуществления миссии организации;

· она становится или уже стала актуальной в настоящий момент времени;

· она не утратит актуальности в стратегической перспективе.

Таким образом, стратегическая задача – задача, обусловленная предстоящим внешним или внутренним событием, решение которой необходимо для эффективного осуществления миссии организации, которая становится или уже стала актуальной и не утратит своей актуальности в стратегической перспективе.

Многовариантность возможного будущего предполагает, что решение стратегической задачи идет по пути определения стратегических альтернатив, из числа которых впоследствии осуществляется выбор перспективной стратегии. Понятие стратегических альтернатив отражает в себе многовариантность решения стратегической задачи и многовариантность выбора стратегии, возможность получения позитивного результата и учитываемые при этом ограничения.

Определяя понятие стратегических альтернатив, нужно иметь в виду, что в настоящее время существенное значение приобретают не только ресурсные, но и иные ограничения. К такого рода нересурсным ограничениям можно отнести соблюдение определенных правил ведения бизнеса. Так, стратегия высокого риска; стратегия, ставящая под удар репутацию компании; стратегия, способная нанести ущерб отношениям с контрагентами, могут быть отвергнуты уже на стадии формирования набора стратегических альтернатив. Таким образом, стратегические альтернативы - это наличие многовариантного решения стратегической задачи, каждый из вариантов которого представляет собой определенную стратегию развития организации и обеспечивает получение позитивного результата при имеющихся ресурсных и нересурсных ограничениях.

Выбор из числа стратегических альтернатив дает стратегию-направление, которая, в свою очередь, может быть развернута в стратегию-план. Стратегический план – генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Однако разработка стратегического плана не относится к числу непременных составляющих системы стратегического управления. Возможность и целесообразность разработки такого плана определяют следующие обстоятельства.

1. Степень неопределенности стратегической перспективы. Стратегия-план более конкретна, чем стратегия-на-правление и поэтому требует более четкого представления о будущем.

2. Долгосрочность тенденций развития стратегической ситуации. Если высокая изменчивость характерна не только для ситуации, но и для самих тенденций ее развития, то, очевидно, что любой стратегический план будет устаревать, не успев реализоваться.

3. Соотношение между ожидаемыми полезными результатами непосредственно от составления стратегического плана и затратами на его разработку. Разработка стратегического плана всегда требует больших затрат квалифицированного труда. Поэтому бессмысленно составлять его для деятельности, не способной принести значительных результатов.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

МАКРОСРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Внешняя, среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух взаимосвязанных самостоятельных подсистем: макросреды и контактной среды. Макросреда создает общие условия функционирования организации. Она не осуществляет какого-либо особенного направленного воздействия на ту или иную конкретную организацию. Но степень и характер влияния на разные организации может существенно различаться в связи с особенностями самих организаций.

Для исследования макросреды организации может использоваться метод PEST-анализа. Этот метод предполагает оценку состояния и влияния на организацию Политических (P), Экономических (E), Социальных (S) и Технологических (T) факторов.

PEST-анализ – полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. Для эффективности анализа все факторы принято совместно рассматривать в единстве.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

МИКРОСРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Потребители

Анализ потребителей как компоненты микросреды организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение потребителей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься потребителей, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере потребителей привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль потребителей может быть составлен по следующим характеристикам:

• географическое местоположение;

• демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

• социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

• отношение покупателя к продукту (почему покупает, является ли сам пользователем продукта, как его оценивает и т.п.).

Изучая потребителей, фирма также уясняет для себя, насколько сильны их позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя;

• наличие замещающих продуктов;

• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо. Анализ потребителей дается как по реальным, так и по возможным альтернативным потребителям.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

• уровень специализированности поставщика;

• величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

• важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

• стоимость поставляемого товара;

• гарантия качества поставляемого товара;

• временной график поставки товаров;

• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Конкуренты

Изучение конкурентов, т. е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает важнейшее место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая торговой силой, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны организаций вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Рис. 2. Матрица БКГ

Матрица БКГ позволяет сопоставлять между собой позиции разных бизнесов, ведущихся данной организацией. Каждый из четырех квадрантов матрицы характеризует качественно определенную позицию на рынке. «Вопросительные знаки» — бизнесы, не достигшие лидирующих позиций на растущих рынках. «Звезды» — бизнесы, имеющие лидирующие позиции на растущих рынках. «Дойные коровы» — бизнесы, имеющие лидирующие позиции на стагнирующих рынках. «Собаки» — бизнесы, не имеющие лидирующих позиций на стагнирующих рынках.

Однозначных правил установления границ отдельных квадрантов оригинальной матрицы БКГ не существует. По показателю темпов роста рынка использовались удвоенный темп роста ВНП или экспертно установленное значение (но не ниже 5%). По показателю относительной доли рынка в качестве границы первоначально использовалось значение 1,0, то есть равная доле ведущего конкурента. Но в последнее время эксперты чаще предлагали использовать менее жесткие значения – 0,75-0,80 по отношению к доле ведущего конкурента.

Имеется целый ряд существенных недостатков матрицы БКГ, затрудняющих ее использование в качестве инструмента стратегического анализа. Для того, чтобы их преодолеть автор разработал новую методику установления границ квадрантов и целый ряд модификаций матрицы БКГ (семейство матриц БКГ): матрицы в формате 3´3; коридорная матрица «рост рынка – доля на рынке»; матрицы «рост рынка – рентабельность продукции»; «рост рынка – сравнительная рентабельность».

Анализ закрепления

Матрица закрепления имеет параметры: значение качественных характеристик продукта для потребителя и уровень исполнения по данным качественным характеристикам (рис. 2). Значения параметров определяются путем экспертных оценок, основой для определения которых является опрос потребителей продукции организации. Такой анализ позволяет определить сильные и слабые стороны в изготовлении продукции (оказании услуг) организации.

Анализ закрепления предназначен для дифференцированной оценки степени соответствия продукции предприятия запросам потребителей. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия по конкретным качествам отдельных продуктов, сопоставить уровень качества и цен продукции с показателями конкурентов.

Предварительно даются соответствующие экспертные оценки. При оценке значимости оцениваются только виды продуктов без учета конкретных производителей (табл. 1). Уровень исполнения дается по каждому производителю, выпускающему данный продукт (табл. 2).

Таблица 1

Значимость характеристик продуктов

Свойства	Продукт
Свойства	колбаса	пельмени	котлеты
вкус
упаковка
цена

Таблица 2

Уровень исполнения по характеристикам

Свойства	Продукт
	колбаса				пельмени				котлеты
	АА	В B	С С	А А		B B	С С	А А		B B	С С
вкус	1	8	5	8		5	6	5		7	4
упаковка	5	7	2	6		8	3	4		6	1
цена	7	2	9	6		4	8	4		3	1

Этот анализ основан на построении матрицы закрепления. Она имеет параметры: значение качественных характеристик продуктов для потребителя и уровень исполнения данных характеристик (рис. 3). На матрице позиционируются конкретные виды продукции предприятия и продукции конкурента. Границы делят оси на три равные части.

Значения для потребителя

низкое высокое

ВН (9) важнейшие характеристики с низким уровнем исполнения

ВС (4) важнейшие характеристики со средним уровнем исполнения

ВВ (1) важнейшие характеристики с высоким уровнем исполнения

СН (8) характеристики средней значимости с низким уровнем исполнения

СС (3) характеристики средней значимости со средним уровнем исполнения

СВ (2) характеристики средней значимости с высоким уровнем исполнения

НН (7) несущественные характеристики с низким уровнем исполнения

НC (6) несущественные характеристики со средним уровнем исполнения

НВ (5) несущественные характеристики с высоким уровнем исполнения

Уровень исполнения

Рис. 3. Матрица закрепления

Анализ приверженности

Анализ приверженности для оценки привлекательности потребителем продукции данного предприятия, а также степени распространенности продукции на рынке. Для анализа строится матрица приверженности (рис. 4), которая имеет параметры:

- по вертикали – приверженность потребителя продукции данного предприятия

- по горизонтали – уровень проникновения продукта данного предприятия на рынок.

Уровень приверженности определяется не только качественными характеристиками продукции конкретного предприятия, но и общими особенностями данного вида продукта. Некоторые продукты могут иметь высокую или низкую приверженность. Это означает, что потребители идентифицируют данную продукцию с определенным производителем. Например, автомобили, бытовая техника, алкогольные напитки.

Некоторые продукты сами по себе не могут иметь явно выраженной приверженности. Например, соль, сахар.

Оценка параметров привлекательности и проникновения дается экспертами.

Приверженность

низкое высокое

ВН (5) Высокая приверженность, низкий уровень проникновения

ВС (2) Высокая приверженность, средний уровень проникновения

ВВ (1) Высокая приверженность, высокий уровень проникновения

СН (7) Средняя приверженность, низкий уровень проникновения

СС (4) Средняя приверженность, средний уровень проникновения

СВ (3) Средняя приверженность, высокий уровень проникновения

НН (9) Низкая приверженность, низкий уровень проникновения

НC (8) Низкая приверженность, средний уровень проникновения

НВ (6) Низкая приверженность, высокий уровень проникновения

уровень проникновения

Рис. 4. Матрица приверженности

Матрица GE / McKinsey

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3x3 (см. рис. 5). По осям У и X выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и конкурентной позиции бизнеса на соответствующем рынке. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически неподконтрольны фирме. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса фирмы по оси X находится под контролем самой фирмы и при желании может быть изменено.

По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2x2, в модели GE/McKinsey размерность этой матрицы увеличена до 3x3. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кругов, центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества компании на рынке (ось X). Каждый круг соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании в этом объеме продаж показывается сегментом в этом круге.

Привлекательность рынка	Победитель (1)	Победитель (2)	Вопрос
	Победитель (3)	Средний бизнес	Проигравший (1)
	Создатель прибыли	Проигравший (2)	Проигравший (3)
	позиция в конкуренции Рис. 5. Матрица GE/McKinsey

Как ось У, так и ось X условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти квадрантов. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Каждый из параметров матрицы: привлекательность рынка и позиция в конкуренции – представляет собой интегральный показатель, составленный как сумма бальных экспертных оценок по множеству критериев, откорректированных на соответствующие весовые коэффициенты.

Критерии привлекательности рынка:

· размер и темпы роста рынка;

· сезонные и циклические колебания;

· технологическое состояние;

· интенсивность конкуренции;

· новые возможности и угрозы;

· потребность в капитале;

· доходность на данном рынке;

· социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственное регулирование.

Критерии позиции в конкуренции:

· относительная доля рынка;

· способность конкурировать по качеству товаров и ценам;

· знание потребителя и рынка;

· конкурентные силы и слабости;

· технические возможности;

· уровень управления;

· относительный уровень прибыльности.

Для осуществления дифференцированного стратегического анализа автором разработана матрица ДСА. Эта матрица в формате 3´3 так же, как и матрица GE / McKinsey, формируется на основе экспертных оценок по отдельным дифференцированным характеристикам привлекательности рынка и успешности бизнеса. Однако в отличие от матрицы GE / McKinsey основное назначение матрицы ДСА не интегральный, а дифференцированный анализ стратегической позиции бизнеса. Это предполагает построение не только общей интегральной матрицы, но и множества дифференцированных матриц по отдельным бизнесам.

Матрица ADL / LC

Модель ADL/LC была разработана консалтинговой компанией Артур де Литтл. Это модель проводит стратегический анализ по жизненному циклу компании.

Согласно концепции жизненного цикла компании ADL он включает в себя 4 последовательные стадии:

1) зарождение,

2) рост и развитие,

3) зрелость,

4) старение.

Модель ADL базируется на положении: отдельно взятый вид бизнеса любой компании может находиться только на одной из данных стадий жизненного цикла и его надо анализировать с учетом этого положения.

Матрица ADL состоит из 20 ячеек и имеет параметры (см. рис. 6):

· по вертикали: стадия жизненного цикла продукта,

· по горизонтали: относительное положение на рынке.

Положение конкретного бизнеса указывается на матрице.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа:

1 этап – осуществляется простой выбор стратегий для каждого бизнеса, определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область естественного выбора охватывает несколько ячеек.

2 этап – в рамках каждого естественного (простого) выбора дается точечная позиция вида бизнеса, устанавливается специфический выбор. Специфический выбор является общим стратегическим руководством. Например, избирательно инвестировать в рост вида бизнеса.

3 этап – уникальный вклад ADL в методику стратегического планирования. Осуществляется выбор уточненной стратегии, предлагается набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору. Уточненные стратегии формируются в терминах хозяйственных операций.

Стадия жизненного цикла	Относительное положение на рынке
Стадия жизненного цикла	ведущее	сильное	заметное	прочное	слабое
рождение
развитие
Зрелость
старость

Рис. 6. Матрица ADL

Примеры уточненных стратегий:

1)развитие производственных отраслей за рубежом (С),

2) лицензирование за рубежом (G),

3)национализация рынка (M),

4)Рационализация ассортимента продукции (R),

5)Рационализация системы сбыта (D).

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель компании, определяемый жизненным циклом и конкурентным положением, должен быть сбалансирован. Это означает:

1) Виды бизнеса находятся на различных стадиях жизненного цикла.

2) Поток денежной наличности должен обеспечивать равенство денежных сумм, генерируемых, с одной стороны, зрелыми и стареющими видами бизнеса, с другой – зарождающимися и растущими.

3) Чем больше видов бизнеса занимает ведущее, сильное или заметное положение, тем лучше портфель.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Анализ кадрового потенциала

Анализируется обеспеченность предприятия необходимыми кадрами, уровень квалификации сотрудников, в том числе и управленческого персонала, уровень опытности кадров, приверженность работников организации, уровень их дисциплинированности.

При проведении анализа нужно определить:

• Насколько квалификация специалистов и менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимися к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества;

• Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам;

• Каковы ориентиры деятельности работников и каковы мотивы их работы в организации;

• Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля;

• Какова текучесть кадров, и в чем состоят ее основные причины.

Анализ системы производства

Анализируется уровень и динамика издержек производства, эффективность использования производственных мощностей, уровень качества производства, уровень НИОКР, степень технологичности производства.

Необходимо оценить:

• Цену и доступность сырья, отношения с поставщиками;

• Систему контроля запасов, оборот запасов;

• Местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей;

• Экономию от масштаба производства;

• Техническую эффективность мощностей и их загруженность;

• Использование системы субконтрактирования;

• Степень вертикальной интеграции;

• Отдачу от использования оборудования;

• Контроль за процессом изготовления продукта;

• Систему проектирования;

• Закупки;

• Контроль качества;

• Сравнительную по отношению к конкурентам и средней по отрасли величину издержек;

• Исследования и разработки, инновации;

• Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара.

Нужно определить:

• Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или же они уже морально устарели;

• Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недозагрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы;

• Какова отдача от исследований и разработок;

• Приводят ли НИР к созданию новых продуктов.

Анализ системы маркетинга

Анализируется система изучения рынка, способы сбора информации о рынке, методы работы с покупателями, система продвижения товара на рынок, формы рекламы товара и их эффективность, система послепродажного обслуживания и отслеживания проданного товара. Дается анализ:

• системы сбор необходимой информации о рынке;

• номенклатуры товаров (услуг) и потенциала расширения;

• жизненного цикла основных продуктов;

• каналов распределения: число, охват и контроль;

• организации сбыта;

• продвижения товаров на рынок и их рекламы;

• ценовой политики;

• процедуры установления обратной связи с рынком;

• развития новых продуктов, услуг и рынков;

• послепродажного обслуживания;

• отношения к марке.

Выясняется:

• Что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантии;

• Какова ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем;

• Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка;

• Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков;

• Обеспечивают ли организацию проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей.

СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Данные методы позволяют обеспечивать интегрированный учет как внешних, так и внутренних факторов стратегической ситуации. Тем самым они дают возможность обоснованной постановки стратегических задач и определения стратегических альтернатив.

Анализ по слабым сигналам

Организация должна ориентироваться не только на сильные и явные, но и слабые сигналы об изменении состояния среды. Если учитывать только сильные сигналы, то организация будет опаздывать с реагированием на изменения и в результате может либо упустить возможность, либо оказаться под действием угрозы. с реакцией, однако если принимать ответственные решения на основании только слабых сигналов, то они могут быть необоснованными. Впоследствии они могут не подтверждаться, а это может привести к большим потерям.

Решение этой проблемы заключается в том, чтобы принимать ответственные решения на основе уже достаточно явного сигнала, но начинать реагировать с поступления уже слабых сигналов.

По мере усиления сигнала происходит переход от наблюдения к предварительным планам, а затем уже к планам конкретных мероприятий (рис. 8).

Меры Сигналы от внешней среды	Наблюдение за внешней обстановкой	Определение относительной силы сигнала	Снижение внешней стратегической уязвимости	Повышение гибкости деятельности организации	Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мероприятий	Разработка планов практических мероприятий и их осуществление
Угроза или новая возможность осознаются
Источники угрозы или новой возможности становятся ясны	Область предпринимаемых мер
Масштабы угрозы или новой возможности принимают конкретные очертания



Пути решения проблемы становятся понятны
Результаты намеченных мер, контрмер становятся предсказуемы

Рис. 8. Действия фирмы при слабых сигналах

о возникновении проблем

Метод « SWOT -анализа»

Один из основных методов стратегического анализа среды. Используется для постановки стратегических задач и выбора стратегии. Исходной основой анализа является выделение во внешней среде возможностей и угроз, а во внутренней среде – сильных и слабых сторон. В качестве возможностей, например, могут выделяться ускорение роста рынка или вертикальная интеграция, в качестве угроз – появление новых конкурентов или усиление налогового давления, в качестве сильных сторон – наличие квалифицированных кадров и эффективная технология, а в качестве слабых сторон – устаревшее оборудование и неэффективный маркетинг. Для определения наиболее актуальных возможностей и угроз могут составляться специальные матрицы, отражающие как вероятность появления соответствующих явлений, так и степень их влияния на организацию.

На основе актуальных возможностей и угроз и наиболее существенных сильных и слабых сторон организации осуществляется построение матрицы «SWOT». В матрице устанавливается соответствие между конкретными возможностями / угрозами, и сильными / слабыми сторонами. Тем самым матрица « SWOT » интегрирует в единое целое факторы внешней и внутренней среды.

Наиболее благоприятная зона — поле «СИВ». Сильные стороны организации способствуют реализации возможностей, которые перед ней открываются. В пределах поля «СИУ» сильные стороны организации позволяют противостоять внешним угрозам.

Поля «СЛВ» и «СЛУ» предполагают корреспонденцию возможностей и угроз со слабыми сторонами организации. Ситуация на поле «СЛВ» подчеркивает только затруднение или исключение реализации той или иной благоприятной возможности, само по себе это еще не свидетельствует о серьезных стратегических трудностях у организации, но показывает над чем надо работать менеджменту организации.

Иное положение с ситуацией на поле «СЛУ». Здесь отражаются те характеристики организации, которые несут для нее опасность серьезных потерь, деградации и катастрофирования. У благополучных организаций поле «СЛУ» должно быть чистым.

Определение факторов стратегической ситуации – исходная основа SWOT-анализа. Его центральный процесс – оценка взаимодействия между уже выделенными внешними и внутренними факторами. Конкретные формы оценки такого взаимодействия устанавливаются в зависимости от того, какая версия SWOT-анализа используется: качественная или количественная.

Качественная версия SWOT-анализа осуществляется в форме корреспонденций внешних и внутренних факторов формирования стратегической ситуации. На основе актуальных возможностей и угроз и наиболее существенных сильных и слабых сторон организации осуществляется построение матрицы SWOT (рис. 9).

Внутренние факторы	Внешние факторы
	Возможности			Угрозы
	Ускорение роста рынка	Деятельность фонда развития предпринимательства	Конкурс по продаже предприятия-по-ставщика	Появление новых конкурентов	Рост тарифов на энергоресурсы
Сильные стороны	СИВ			СИУ
1.Известный лидер рынка	+	+	´	+	´
2.Оборудование, обеспечивающее высокую точность обработки	+	´	´	+	+
3.Квалифицированные кадры	+	´	+	+	+
4. Низкие издер-жки	+	´	´	+	+
5.Наличие свободных финансовых ресурсов	+	´	+	+	+
Слабые стороны	СЛВ			СЛУ
6.Отсутствие оборудования высокой энергетической мощности	-	´	´	-	+
7. Неэффективный маркетинг	-	´	´	-	´
8.Узкая специализация	-	´	´	-	´
9.Отставание в об-ласти инноваций	-	´	-	-	-
Оценка реализуемости возможностей и преодолимости угроз	Не вполне реализуема	Вполне реализуема	Не вполне реализуема	Не вполне преодолима	Не вполне преодолима

Рис. 9. Матрица SWOT (версия качественного анализа)

Поскольку во внешней среде существует огромное количество разнообразных возможностей и угроз, значимость которых для организации может существенно различаться, то возникает необходимость отбора наиболее актуальных из них. Для этой цели могут составляться специальные матрицы возможностей и угроз, отражающие как вероятность соответствующих событий, так и степень их влияния на организацию.

Основное назначение метода SWOT – определить стратегические альтернативы, исходя из оценок реализуемости возможностей и преодолимости угроз. Общее поле матрицы дифференцировано на четыре зоны, каждая из которых устанавливает определенное соотношение между позитивными и негативными факторами внешней и внутренней среды.

Качественная версия SWOT слабо формализована. Однако это не является достаточным основанием для того, чтобы полностью отказаться от ее использования при определении стратегических альтернатив в пользу количественной версии.

Во-первых, эта версия лишена тех недостатков, которые присущи многим высокоформализованным системам: превращение формализации в формальность, отсутствие гибкости, отход от реалий жизни, догматизм, сложность разработки и использования. Тем более это важно иметь в виду, поскольку возможности формализации стратегического будущего весьма ограничены. Качественный SWOT-анализ отличается значительной простотой и не требует такой высокой квалификации разработчиков и пользователей, как его количественная версия.

Во-вторых, качественный SWOT-анализ - это только итог большой аналитической работы, которому предшествует развернутое исследование внешней и внутренней среды, направленное на выявление возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации. А для этого исследования, как правило, характерна значительная степень формализации.

В-третьих, если ситуация достаточно очевидна, и однозначный ответ на вопрос о реализуемости возможностей и преодолимости угроз может быть получен на основе качественного SWOT-анализа, то нет необходимости осуществлять более сложный количественный анализ. Это, например, относится к ситуациям, для которых характерно явное преобладание влияния позитивных или, наоборот, негативных факторов.

В-четвертых, определение стратегических альтернатив на основе одной только суммарной балльной оценки по всей совокупности внутренних факторов далеко не всегда является обоснованным. Реализация любой возможности и преодоление любой угрозы предполагают соблюдение всех необходимых для этого условий. Если соответствующие условия соблюдены, то такие альтернативы имеют право на существование. Если нет - то их нельзя признать достаточно реалистичными.

В-пятых, реализуя дифференцированный пофакторный подход, качественный SWOT-анализ способствует формированию не только общих, но и частных стратегий по тем факторам внутренней среды, состояние которых (недостаток силы и значительная слабость) не позволяет обеспечить реализацию значимого для нее стратегического направления.

Тем не менее, следует учитывать, что многие ситуации весьма неоднозначны. Некоторые факторы не настолько благоприятны, чтобы можно было гарантировать реализацию возможности или преодоление угрозы, но и не настолько неблагоприятны, чтобы сделать это невозможным. Тогда существенное значение приобретает эффект взаимокомпенсации: факторы, обладающие большей силой действия, способны компенсировать недостаточность действия других более слабых факторов. Очевидно, что в такой ситуации целесообразно использовать именно количественную версию SWOT-анализа. В настоящее время эта версия SWOT-анализа начинает приобретать признание.

Естественно, что аналитический арсенал количественного SWOT-анализа должен быть расширен. Помимо суммарных интегральных оценок влияния по всей совокупности внутренних факторов, целесообразно также учитывать достаточность каждого позитивного фактора и допустимость каждого негативного. При этом оценка как возможностей / угроз, так и сильных / слабых сторон должна даваться с учетом их синергизма.

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ.

Наличие эффективного информационного обеспечения является необходимым условием рационального стратегического управления. На обработке информации основаны все процессы стратегического управления.

Важно иметь качественную информацию о состоянии и динамике среды, поскольку именно эта информация, ее объективность определяет результат стратегического выбора. В стратегическом управлении используется информация, которая предназначена и для текущего управления, но в целом можно говорить об определенной автономности информационного обеспечения стратегического управления, что соответствует автономности стратегической системы в целом.

Специфика информационного обеспечения управления:

1. Повышенный уровень фильтрации поступающей информации. Должна быть выделена только информация, имеющая стратегическое значение.

Рассматриваются два аспекта:

- Аспект реализации уже выбранной стратегии (текущая стратегия)

- Аспект формирования новой стратегии

2. Мониторинг среды, дающий широкий аналитический обзор. Нужно выявить возможности и угрозы, в том числе и те, которые только начинают формироваться. Заранее неизвестно, в какой сфере может произойти какое-то существенное стратегическое изменение. Сбор информации в данном случае не может базироваться на стереотипах и традиционности.

3. Работа по сбору и обработке информации идет в двух плоскостях:

- Поиск информации без четкого алгоритма и конкретных ориентиров сбора определенных массивов данных. В разных сферах собирается множество фактов, которые затем проходят фильтрацию. Это необходимо, чтобы уловить неожиданное, необычное, то, что заранее трудно предсказать. В то же время здесь может использоваться определенная система сбора материала.

- Целенаправленный сбор конкретных данных для осуществления конкретного анализа: анализ эластичности спроса и предложения, финансовой устойчивости компании, матричный анализ и т.д.

4. Использование информации со следующими целями:

- Как таковых первичных фактов для обзора, например, факт появления новой технологии на уровне НИОКР.

- Для элементарного количественного и качественного анализа, например, анализ динамики продаж товаров разными предприятиями.

- Для глубоких научных исследований с использованием сложных методик или нетрадиционными методами.

5. Высокая зависимость от субъективного фактора, от квалификации и типа мышления менеджеров, а также всех тех, кто связан с руководством, сбором, обобщением и анализом информации. Здесь важно на каком уровне осуществляется психологическая фильтрация информации. Если лица, формирующие информационную базу, будут по психологическим причинам отсеивать актуальную информацию, то можно упустить момент, когда необходимо адекватное реагирование на изменение ситуации. Если, напротив, будет пропускаться вся информация, то возникнет информационное перенасыщение, и далее информационный поток будет трудно упорядочить. Очень важно, чтобы четкую стратегическую информацию имели высшие руководители, тогда они будут способны адекватно реагировать на неожиданны изменения, будут поддерживать систему формирования информации в рациональном состоянии.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ

КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ

Стратегия — долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Классификация стратегий

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Элементы стратегии

Б. Карлоф выделяет 9 элементов стратегии[6]:

1. Корпоративная миссия.

Отражает существующую на рынке возможность удовлетворить определенную потребность, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы. Миссия может устаревать, и тогда возникает неопределенность при принятии стратегических решений. Это может вести к потерям, поэтому необходим периодический пересмотр миссии.

2. Конкурентные преимущества.

Это сильные стороны организации, позволяющие обеспечить ее конкурентоспособность. Именно они обеспечивают реализацию корпоративной миссии.

3. Дифференциация бизнеса.

Выявляются стратегические единицы бизнеса, в соответствии с которыми осуществляется сам стратегический анализ. Дифференциация возможна по видам продуктов, рынкам, видам потребителей.

4. Продукция.

Дается характеристика основных видов продукции. При этом учитывается синергетическое взаимодействие между отдельными видами, как положительное, так и отрицательное.

5. Рынки.

Устанавливаются границы рынков и согласованность политики по реализации продукции на этих рынках.

6. Ресурсы.

Определяется потребность в ресурсах, необходимых для реализации стратегии, и возможность их обеспечения.

7. Структурные изменения.

Включает изменения типа структуры, состава подразделений, схемы структурных связей, закрытие старых и открытие новых подразделений.

8. Программы развития организации.

Выделяются по направлениям в области технологии, финансов, маркетинга и т.д.

9. Культура и компетентность управления.

Включает уровень менеджмента, стиль руководства, черты и тип организационной культуры и т.д.

Типы формирования стратегий

Выделяется несколько типов формирования стратегии развития организации.

1. Плановая модель:

- Определение стратегии является полностью осознанным и контролируемым процессом.

- Стратегия является результатом планирования. Она стандартизирована и выражается в виде позиции.

- Установлен главный исполнитель и соответствующий штат работников, формирующих стратегию.

- Устанавливается определенный период времени для реализации стратегии.

2. Модель предпринимательского типа.

- Формулирование стратегии представляет собой полуосознанный процесс, который происходит в уме лидера-предпринимателя.

- У предпринимателя формируется видение будущего бизнеса.

- На основе видения разрабатываются конкретные планы и принимаются решения.

3. Модель обучения на опыте

- Определение стратегии является итерационным процессом с последовательным повторением действий по выбору стратегии.

- Постоянно осуществляется корректировка выбранной стратегии с учетом эффективности реализации текущей стратегии.

- Стратег постоянно готов к пересмотру стратегии.

- Возможны большие потери, связанные с осуществление нерезультативных действий: реализация стратегии в начале – дополнительные затраты, прекращение реализации стратегии – отсутствие позитивных результатов.

Оценка текущей стратегии

Для формирования перспективной стратегии необходимо четкое определение текущей стратегии. Томпсон и Стрикленд выдвигают следующие факторы для оценки текущей стратегии:

1) внешние факторы:

· размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции;

· диверсифицированность фирмы;

· общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части собственности;

· структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

· отношение к возможностям и угрозам в последнее время.

2) внутренние факторы:

· цели фирмы;

· критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений;

· отношение к финансовому риску;

· уровень и усилия в области НИОКР;

· стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, финансов и т.д.).

Быстрый рост рынка

П КВАДРАНТ СТРАТЕГИИ 1. Пересмотр стратегий концентрации 2. Горизонтальная интеграция или слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация	I КВАДРАНТ СТРАТЕГИИ 1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция 3. Центрированная диверсификация
Слабая конкуренция	Сильная конкуренция
позиция	позиция
III КВАДРАНТ СТРАТЕГИИ 1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация	IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИИ 1. Центрированная диверсификация 2. Конгламеративная диверсификация 3. Совместное предприятие в новой области

Медленный рост рынка

Рис. 10. Матрица Томпсона-Стрикленда

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

10.1. Стратегическое планирование в системе процессов

Стратегического управления

Существует несколько определений понятия стратегического планирования:

1. Тождественно понятию «стратегическое управление». Такой подход нецелесообразен, т.к. понятия дублируются.

2. Включает в себя совокупность процессов стратегического управления: от стратегического анализа до разработки стратегии и формирования стратегического плана. За пределами стратегического планирования остаются процессы реализации стратегии и контроля за ее выполнением. Такой подход можно считать обоснованным, т.к. планирование обычно включает и предварительную аналитическую работу. Это подход в широком смысле.

3. Процесс непосредственной разработки стратегического плана. Другие процессы стратегического управления находятся вне процесса планирования. Это понимание в узком смысле. Оно имеет существенное значение для изучения такой специфической функции стратегического управления, как разработка плана, т.к. другие функции рассматриваются самостоятельно.

Особенности стратегического планирования как процесса стратегического управления:

1. Более конкретным является конечное состояние организации, которое планируется достичь в ходе реализации стратегии.

2. Устанавливается совокупность промежуточных состояний, которые должны быть достигнуты при прохождении соответствующих этапов.

3. Осуществляется структуризация общей стратегии с выделением более конкретных стратегических направлений. Устанавливаются плановые параметры конечных и промежуточных состояний по каждой частной стратегии.

4. Планируется определенная совокупность действий, обеспечивающих решение общих и частных стратегических задач.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

На неожиданные изменения

Существуют четыре основных модели управления в условиях неожиданных изменений: основанные на реактивном реагировании, на активном реагировании, на прогностическом реагировании, на стратегическом реагировании.

Реактивное реагирование. Фирма начинает реагировать на угрозу лишь после того, как угроза становится реальностью и вызываемые ей потери достигают значительных размеров. Применительно к возможности это означает очевидность для организации, что возможность во внешней среде сформировалась и становятся понятны потери организации от того, что она не была использована. Затем организация приступает к осуществлению определенных мер и при благоприятном развитии ситуации потери могут снизится до нуля. При этом требуются дополнительные расходы на осуществление мероприятий (рис. 11).

Причины запаздывания реагирования

1. Слишком сложная структура управления.

2. Неэффективные коммуникации.

3. Нерациональная система обработки и обобщения информации.

4. Слишком длительной является проверка правильности сделанных выводов, слишком велики затраты времени на получение подтверждения.

5. Велико желание сохранить надежду на то, что реальной опасности нет.

6. Угроза статусу руководителя или специалиста. Имеются опасения (часто обоснованные), что они сами будут обвинены в том, что возникла такая ситуация.

7. Боязнь непривычного.

Рис. 11. Модель реактивного реагирования.

t¹ – момент времени, к которому появились убедительные данные о возможных потерях и развитии ситуации,

t² – момент начала реагирования,

t² –t¹ – время запаздывания реакции,

t³ – завершение мероприятий, реализация стратегии и прекращение потерь,

P¹ – уровень потерь, создающих очевидность ситуации,

P² - уровень потерь, при котором начинается реагирование,

Р³ – максимальный уровень затрат на определенный период времени,

S¹ – потери, связанные с условиями не очевидности ситуации,

S² – потери, связанные с задержкой реакции,

S³ – остаточные потери, формирующиеся в ходе реализации стратегических мер,

S⁴ – затраты на осуществление стратегических мер.

Активное реагирование. Начинается без запаздывания, как только появляются убедительные данные о том, что это не случайность, а ясная тенденция. Потери сокращаются. Однако потери все же значительны, так как у организации нет готовности к проведению соответствующих преобразований. Пока нет заметных потерь или упущенной выгоды от нереализуемой возможности реагирование не начинается (рис. 12).

Рис. 12. Модель активного реагирования.

Прогностическое реагирование. До наступления реальных событий и соответствующих потерь формируется прогноз на развитие стратегической ситуации. Поэтому возможно начало реагирования не с получения определенных потерь, а с получением прогноза. Данная модель также предполагает запаздывание, но оно идет от точки получения прогноза. Причины могут те же, что и в реактивном реагировании. Обычно это связано с тем, что руководитель не является стратегом (рис. 13).

Рис. 13. Модель прогностического реагирования

t – время получения прогноза.

С точки зрения задержки реакции эта модель имеет сходство с моделью реактивного реагирования.

Стратегическое реагирование. Соответствует прогностическому реагированию, но без запаздывания. В рамках этой модели затраты на меры, осуществляемые своевременно, позволяют избежать реальных потерь. К тому времени, когда формируются соответствующие угрозы или возможности, предприятие уже завершает необходимые мероприятия, решает стратегическую задачу и, тем самым, избегает потерь (рис. 14).

t₃

Рис. 14. Модель стратегического реагирования.

В рамках системы стратегического управления используется на только стратегическая, но и активная и прогностическая модели. Многое зависит от ситуации. В некоторых ситуациях сделать прогноз возникающих угроз практически невозможно.

Реализации стратегии

Модели реализации стратегии существенно зависят от типа организационной культуры фирмы. Учитывая, что в разных странах разные национальные культуры определяют организационную культуру фирмы, можно сделать вывод, что и модели реализации стратегии будут иметь существенные межстрановые различия. Если культура является нерациональной, то вряд ли эффективным может быть управление на стратегическую перспективу.

Организационная культуры наиболее развитых, индустриальных (постиндустриальных) стран являются рациональными. Соответственно, рациональной является и модель реализации стратегии. Однако существует значительная разница между моделями, используемыми в разных развитых странах. Наиболее типичной является разница между американской и японской моделями.

Для американской модели характерно:

1. Оптимальный выбор стратегии осуществляют аналитики.

2. Принятие стратегических решений берут на себя руководители.

3. Решения принимаются быстро.

4. Предполагается, что мероприятия будут осуществляться последовательно.

5. Возникает значительное сопротивление внедрению со стороны персонала.

6. Имеет место длительный цикл стратегических действий.

7. Происходит задержка реализации стратегии.

Для японской модели характерно:

1. Стратегическое планирование осуществляется с участием будущих исполнителей.

2. Ставится задача обеспечить приемлемость выбора для участников.

3. Имеет место длительный процесс принятия решений.

4. Предполагается, что мероприятия будут реализовываться параллельно.

5. Имеет место короткий цикл действий по реализации стратегии.

6. Сопротивление стратегическим изменениям минимально.

7. Достигается быстрая и эффективная реализация стратегии.

Таким образом, японская модель позволяет достичь лучших результатов, хотя на предварительной стадии для нее характерны более длительные задержки. В то же время и та, и другая модель являются рациональными и невозможно механически перенести японскую модель на американскую почву.

Литература

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление/ Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

4. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 1995.

5. Васильчук Е. С. Стратегическое планирование в бизнесе : учеб. пособие. Иваново: ИвГУ, 2007.

6. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

7. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учеб. М.: Экономистъ, 2008.

8. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент. М.: Дело, 1999.

9. Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Экоперспектива, 2001.

10. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

11. Гусаров А. В. Определение миссии организации // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. №3. С. 130-134.

12. Егоршин А. П. Стратегический менеджмент: учеб. Нижний Новгород: НИМБ, 2012.

13. Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах, М.: Издательство «Финпресс», 2001.

14. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. М.: Издательство «Финпресс», 1998.

15. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. М.: Маркетинг, 2007.

16. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Учеб. М.: ТК Велби, Проспект, 2008.

17. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.

18. Кемпбелл Э., Лачс К. С. Стратегический синергизм. СПб.: Питер, 2004.

19. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учеб. пособие. СПб., 2000.

20. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская Деловая Литература, 1998.

21. Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. М.: ЮНИТИ, 2007.

22. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №2. С. 34-40.

23. Куликов В. И. Регулирование производственной активности организации. М.: Наука, 2004.

24. Кунц Г., О`Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. В 2 т. Т. 1. М.: Прогресс, 1981.

25. Лапыгин Ю. М. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.

26. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент : учеб. М.: Проспект, 2009 .

27. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007.

28. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2007.

29. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2000.

30. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001.

31. Панов А. И., Коробейников И. О., Панов В. А. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. М.: Юнити-Дана, 2012.

32. Портер М. Э. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильямс», 2001.

33. Портер Е. М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

34. Стати М.П. Разработка миссии и разработка стратегических целей компании // Управление персоналом. 1998. №1. С. 20-27.

35. Стратегический менеджмент: Учеб. / Под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер, 2007.

36. Тичи Н., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. М.: Экономика, 1990.

37. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007.

38. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учеб. М.: Дело, 2008.

39. Фомичев А. Н., Стратегический менеджмент. Учеб. М.: Дашков и Ко, 2011.

40. Хангер Д., Уилен Т. Основы стратегического менеджмента М.: Юнити-Дана, 2012.

41. Хасси Д. Стратегия и планирование/ Пер. с англ. под ред. Л.А. Трофимовой. СПб.: Питер, 2001.

КУЛИКОВ Владимир Иванович

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие

Редактор

Корректор М.Б.

Технический редактор

Компьютерная верстка О. А. Кошелева

Лицензия . Подписано в печать

Формат 60*84 ¹/₁₆. Бумага писчая. Печать плоская.

Усл. печ. л. Уч.-изд. л. Тираж экз. Заказ

Ивановский государственный университет

Печатно-множительный участок ИвГУ

153025, Иваново, Посадский пер., 8

[1] Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001. С. 33-41.

[2] Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. С. 68.

[3] Виханский О. С. Стратегическое управление: Учеб. М.: Экономистъ, 2008. С. 88.

[4] Портер М. Э. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильямс», 2001. С. 32.

[5] Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. С. 199.

[6] Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991. С. 170-174.

[7] Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. С. 461.

[8] Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. С. 491.

В. И. Куликов

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие

Иваново

Издательство «Ивановский государственный университет»

2013

УДК 65.0 (075.8)

ББК 65.290-2я73

К 90

Куликов, В.И.

Стратегический менеджмент : учеб. пособие / В. И. Куликов. – Иваново: Иван. гос. ун-т, 2013. – 107 с.

Печатается по решению редакционно-издательского совета
Ивановского государственного университета

Научный редактор

доктор экономических наук, профессор В. Н. Еремин

(Ивановский государственный университет)

Рецензенты:

доктор экономических наук, профессор Н.А. Квашнина

(Ивановский государственный политехнический университет)

УДК 65.0 (075.8)

ББК 65.290-2я73

К 90

государственный университет», 2013

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение	6
1. Стратегический менеджмент: предпосылки и ключевые понятия	9
1.1. Предпосылки формирования стратегического управления	9
1.2. Долгосрочное и стратегическое управление	10
1.3. Основные понятия стратегического менеджмента	12
1.4 Процессы стратегического управления	16
2. Стратегический анализ макросреды организации	20
2.1. Экономическая компонента макросреды	20
2.2. Социально-культурная компонента макросреды	21
2.3. Политическая компонента макросреды	22
2.4. Технологическая компонента макросреды	24
2.5. Правовая компонента макросреды	25
2.6. Международная компонента макросреды	25
2.7. Экологическая компонента макросреды	27
3. Стратегический анализ микросреды организации	28
3.1. Поэлементный анализ микросреды	28
3.2. Матрица Бостонской консультативной группы	31
3.3. Анализ закрепления	33
3.4. Анализ приверженности	36
3.5. Матрица GE/McKinsey	38
3.6. Матрица ADL/LC	41
4. Стратегический анализ внутренней среды организации	45
4.1. Анализ кадрового потенциала	45
4.2. Анализ структуры организации	45
4.3. Анализ организации управления	48
4.4. Анализ системы производства	49
4.5. Анализ системы маркетинга	50
4.6. Анализ финансового состояния организации	51
4.7. Анализ организационной культуры	51

5. Общие методы стратегического анализа среды организации	54
5.1. Анализ по слабым сигналам	54
5.2. Метод составления профиля среды	55
5.3. Метод «SWOT-анализа»	56
6. Информационное обеспечение стратегического управления.	61
7. Стратегические задачи	63
7.1. Постановка стратегических задач	63
7.2. Система управления стратегическими задачами	65
8. Классификация стратегий	66
8.1. Классификация стратегий по степени обобщенности, уровню реализации и этапам формирования	66
8.2. Классификация стратегий по уровням иерархии управления	67
8.3. Классификация конкурентных стратегий	68
8.4. Классификация стратегий по функциональным направлениям деятельности	69
8.5. Базисные (эталонные) стратегии	69
9. Выбор стратегии	74
9.1. Элементы стратегии	74
9.2. Типы формирования стратегий	75
9.3. Оценка текущей стратегии	76
9.4. Матрица выбора стратегии Томпсона-Стрикленда	76
9.5 Учет фактора риска при выборе стратегии	77
10. Стратегическое планирование	82
10.1. Стратегическое планирование в системе процессов стратегического управления	82
10.2. Эпизодическое и систематическое стратегическое планирование	83
10.3. Разделы стратегического плана	83
10.4. Операции и процедуры стратегического планирования	85

11. Реализация стратегии	88
11.1. Модели реагирования организации на неожиданные изменения	88
11.2. Сопротивление стратегическим изменениям	92
11.3. Японская и американская модели реализации стратегии	98
12. Принципы стратегического управления	100
Литература	104

ВВЕДЕНИЕ

Основные задачи дисциплины:

- овладение понятийным аппаратом стратегического менеджмента;

- овладение методами стратегического анализа внешней и внутренней среды организации;

- приобретение умения ставить стратегические задачи и выбирать стратегию предприятия;

- получение знаний и навыков в области стратегического планирования и практической реализации стратегии.

Требования к входным знаниям, умениям, компетенциям:

- готовность к кооперации с коллегами, работе в коллективе;

- способность анализировать поведение потребителей экономических благ и формирование спроса;

Процесс изучения дисциплины направлен на формирование следующих компетенций:

- способность анализировать социально-значимые проблемы и процессы (ОК-13);

- владеть различными способами разрешения конфликтных ситуаций (ПК-6);

- способность оценивать условия и последствия принимаемых организационно-управленческих решений (ПК-8);

- способность оценивать эффективность систем управления в производственной сфере (ПК-55).

В результате изучения дисциплины студент должен:

Знать:

- понятийный аппарат стратегического менеджмента;

- содержание процессов стратегического управления;

- типологию стратегий;

- методы стратегического управления;

- формы реализации стратегии.

Уметь:

- осуществлять типологический анализ стратегии организации;

- определять рациональность стратегического управления организаций;

- корректно использовать методы стратегического управления.

Владеть:

- навыками матричного стратегического анализа;

- навыками качественного и количественного SWOT-анализа;

- навыками разработки мероприятий по реализации выбранной стратегии.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ:

ПРЕДПОСЫЛКИ И КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ

Дата: 2019-07-24, просмотров: 280.

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒